3.3. Интеграция корпоративной социальной ответственности в корпоративное управление

Нет сомнения в том, что содержание философии управления организацией определяют, прежде всего, ее главные руководители. Известные теоретики менеджмента А. Томпсон и А. Стрикленд III приводят результаты исследований, которые показывают, что деловая философия и этические принципы руководителей оказывают огромное влияние на стратегию [Томпсон, Стрикленд III, 2001, с. 64]. Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-1970-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от оперативного управления на уровне производства.

Важнейшей задачей стратегического управления является выработка способности у организации реагировать на изменения в окружении. Мы разделяем точку зрения белорусского экономиста В.И. Тележникова, который считает стратегическое управление философией менеджмента, но не согласны с его утверждением, что она понимается и реализуется каждым менеджером по-своему [Тележников, 2008, с. 410]. Ее озвучивание всегда происходит на уровне высших руководителей организации, представляющих собой экспертный уровень, на котором задаются ценности управления, которые затем интерпретируются функциональными и линейными руководителями и доводятся до рядовых специалистов.

Нет необходимости подробно останавливаться на сущности, принципах и задачах стратегического управления: для этого существует множество источников зарубежных и отечественных авторов. Отметим только, что стратегическое управление – это процесс, направленный на осуществление миссии организации, определение ее целей, необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют добиться поставленных целей.

Поскольку стратегические действия компании всегда отражают управленческие ценности, возникает вопрос о том, какие же ценности должны определять смысл существования корпорации в условиях глобализации. Иными словами, какая философия нужна компании, чтобы быть привлекательной для сотрудников, потребителей, акционеров и общества и в то же время стимулировать здоровое развитие компании, вместо того, чтобы заниматься погоней за прибылью. С позиций современного подхода к управлению интересами всех стейкхолдеров для достижения их баланса можно с уверенностью утверждать, что такой философией является корпоративная социальная ответственность.

Наш анализ философий менеджмента, созданных теоретиками и практиками менеджмента разных стран, свидетельствует о том, что многие из них имели социальную направленность, отражая социальное предназначение отдельной бизнес-организации и ее управляющих. В связи с этим можно высказать предположение, что они отчасти предвосхитили содержание концепций социальной ответственности бизнеса, которые, будучи внедрены в корпоративное управление, становились философией менеджмента современных организаций.

Современная корпорация, да и любое предприятие, не относящееся к корпоративному сектору, позиционируя себя в сети заинтересованных сторон, вырабатывает свой рациональный отклик на их противоречивые ожидания. Данная сеть обеспечивает компании конкурентоспособность, устойчивое развитие и потенциал для создания организационного богатства, а развитие и поддержание соответствующих активов взаимодействия превращается в ключевую компетенцию менеджмента, основное средство достижения стратегических целей компании.

Попытки прямой интеграции КСО в теорию стратегического менеджмента предпринимались рядом ведущих теоретиков менеджмента. Так, по мнению П. Друкера, «подлинная социальная ответственность бизнеса заключается в укрощении «дракона», т.е. в превращении социальных проблем в экономическую возможность и экономическую выгоду, производственные мощности, компетентность персонала и, в конечном итоге, богатство» [Drucker, 1984, с. 62]. М. Портер прямо указывал, что «корпорации должны инвестировать в социальную ответственность, которая рассматривается как часть бизнес-стратегии, направленной на укрепление конкурентных позиций» [Porter, 2003]. Ф. Котлер и Н. Ли акцентируют внимание на КСО как стратегическом подходе к ведению бизнеса, когда социальная ответственность полностью интегрирована в систему принятия компанией стратегических решений [Котлер, Ли, 2005]. Известный российский эксперт А.И. Костин также считает КСО составной частью корпоративного управления и системы управления нефинансовыми рисками, а не просто функцией связей с общественностью [Костин, 2006]. Другой российский исследователь М.С. Вдовин подчеркивает, что корпоративная социальная ответственность становится неотъемлемым элементом процесса принятия решений во всех сферах деятельности компании. Она выступает как механизм согласования интересов стейкхолдеров при разработке стратегических ориентиров компании. На формальном уровне это выражается в стандартизации корпоративных взаимоотношений с потребителями, акционерами, работниками, т.е. появляется некий институт, определяющий баланс ожиданий между компанией и стейкхолдерами.

Позицию теоретиков подкрепляют мнения практиков, руководителей международных и российских компаний, опубликованные на страницах Интернет-журнала CSR. Так, представитель корпорации PricewaterhouseCoopers Р. Стенли подчеркивает, что в систему КСО вовлечены все внутренние процессы бизнеса, а это значит, что данная система должна быть частью стратегии бизнеса и неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Ей вторит Т. Кипчатова, руководитель корпоративных общественных отношений IBM в России, которая определяет КСО как способ управления бизнесом, при котором прежде всего учитываются последствия для общества, и крупные компании, принимая решения, всегда ориентируются на оказание наибольшего позитивного эффекта на общество. К. Лещинская, руководитель отдела услуг в области бизнес-рисков корпорации Ernst and Young, считает, что КСО – это философия бизнеса, а не просто PR или набор благотворительных акций, проводимых для того, чтобы смягчить последствия действий компании и «задобрить» заинтересованные стороны [www.csrjournal.ru].

Действительно, сегодня КСО нередко используется как понятие менеджмента. Его появление эксперты связывают с управленческой революцией, которая произошла на рубеже ХХ века в США и для подтверждения приводят высказывание главного исполнительного директора US Steel Дж. Перкинса, сделанное в 1908 г. по этому поводу: «Чем больше становится корпорация, тем выше становятся ее обязанности ко всему сообществу. Корпорация будущего должна служить обществу, иметь справедливое отношение к труду, а ее собственность должна быть широко распределена среди членов общества, что позволит им смотреть на корпорацию как на своего друга» [цит. по: Chandler, 1982].

Произошедшее далее разделение собственности и управления привело к возникновению различий в управленческих приоритетах. Менеджеры получили право управления фирмами, работу которых до этого они только координировали, акционеры – реализовывать свои права, что заставило лидеров бизнеса вести себя более ответственно. Социальная ответственность оказалась востребованной еще и потому, что в то время американские работники частично зависели от корпораций в плане социального обеспечения, например, медицинского обслуживания и пенсий, выплаты которых в Европе уже обеспечивались, главным образом, правительствами. Кроме того, становление движения за корпоративную ответственность в 1960-1970-х гг. происходило в период усиления негативного отношения к бизнесу. Активисты, выступавшие против войны во Вьетнаме, вынуждали компанию Dow Chemicals прекратить производство напалма, не заботясь о том, как это повлияет на доходы компании. Dow Chemicals и Shell преследовались по суду за использование пестицидов в Никарагуа, ставших причиной уродств у новорожденных детей. В 1980-е гг. агрессивные корпорации США, стремясь стать более конкурентоспособными в глобальном плане, нарушали соглашения с профсоюзами, уменьшали зарплату, сокращали рабочие места, а технологические операции перемещали за границу с целью извлечения выгоды от использования дешевого труда и слабого регулирования.

Лишь 1990-е годы стали десятилетием, когда социальная ответственность стала активно внедряться в управленческую практику. Определяя роль корпораций в сфере КСО, У. Пауэлл и П. ДиМаджио подчеркивают, что фирмы работают в пределах социальной структуры норм и ценностей, управляющих соответствующим поведением. Их стратегический выбор ограничен не только экономическими критериями, но и социально принятыми ограничениями (нормами, привычками и обычаями) [Powell, DiMaggio, 1991]. В условиях усиливающейся глобализации и ее последствий, снижения влияния национальных правительств на поведение крупных корпораций стал очевиден кризис управления, который, по мнению Д. Кортена, «был порожден конвергенцией идеологических, политических и технологических сил, следующих за процессом экономической глобализации» [Korten, 1995, c. 12]. Хотя Д. Кортен и сомневался, имела ли место конвергенция в действительности, он отмечал общее изменение в балансе власти между государствами, фирмами и домашними хозяйствами, в результате которого произошла передача власти правительств, ответственных за общественное благо, горстке корпораций и финансовых учреждений, нацеленных исключительно на краткосрочную финансовую выгоду, что могло привести к снижению социальной ответственности. Однако, как показала практика, ответственность глобализующегося бизнес-сектора увеличилась, что произошло за счет интеграции вопросов взаимодействия бизнеса и общества в систему стратегического управления.

По мнению экспертов, внедрение КСО в корпоративное управление происходило в несколько этапов. Вначале социальная ответственность рассматривалась как филантропия, благотворительность, которая помогала улучшить имидж компании, повысить объемы продаж и капитализацию компании. Иными словами, находясь «вне» корпоративной стратегии, КСО определенным образом влияла на конечный результат (см. рис. 5).

Рис. 5. КСО «вне» корпоративной стратегии

Приобщаясь к ценностям социальной ответственности, руководители компаний осознавали важность социальных инвестиций в развитие собственного персонала, установление устойчивых взаимоотношений с поставщиками, потребителями, инвесторами и другими заинтересованными сторонами. КСО становится частью корпоративной стратегии, своего рода фильтром, через который оценивается корпоративная социальная деятельность (см. рис. 6.).

		К СО
Стратегия				Результат

Рис. 6. КСО как «фильтр» корпоративной стратегии

В конечном итоге руководители компаний начинают осознавать КСО как вклад бизнеса в развитие общества в экономической, экологической и социальной сферах, что предполагает достижение корпоративных целей с учетом этических ценностей, уважительного отношения к людям, сообществам и окружающей среде. Именно такое понимание социальной ответственности, когда учет сбалансированных интересов всех стейкхолдеров ложится в основу корпоративной стратегии, определяет сферы деятельности компании для развития позитивных отношений бизнеса и общества и решения социальных вопросов (см. рис. 7).

КСО

Стратегия

Результат

Рис. 7. КСО как основа формирования и реализации корпоративной стратегии

В контексте социальной ответственности корпоративное управление трактуется «как система и процесс взаимоотношений, а также совокупность принципов, правил и процедур взаимодействия между собственниками (акционерами) компании, ее советом директоров, ее менеджментом и другими заинтересованными сторонами внутри и во внешнем окружении компании» [Доклад о социальных инвестициях, 2008, с. 64]. В соответствии с данной дефиницией КСО можно представить в виде набора взаимосвязанных составляющих:

• КСО – стратегический бизнес-подход к управлению социальной, экологической и экономической ответственностью компании, который позволяет определить круг ее обязательств и направлений ответственности и реализовывать их по принципу постоянного улучшения в рамках общей стратегии бизнеса;

• КСО – совокупность добровольно принимаемых компанией принципов поведения и управления, которые оказывают значимое влияние на процесс принятия решений любого уровня, основанный на ответственном отношении и учете пожеланий стратегически важных для бизнеса сторон;

• КСО – система менеджмента, представляющая собой набор механизмов и инструментария, позволяющих управлять скоординировано и сбалансировано нефинансовыми аспектами деятельности компании [Костин, 2006].

Это дает основание экспертам считать КСО не просто специфической функцией менеджмента, существующей наряду с планированием, контролем и т.п., а придать ей статус философии управления и концепции выстраивания деятельности компании в целях устойчивого развития и сохранения ресурсов для будущих поколений [Доклад о социальных инвестициях, 2004; Лахнина, 2009, с. 8]. Российский эксперт А.Е. Костин, возражая Р. Стенли, которая считает, что КСО является частью деловой стратегии и корпоративного управления при условии вовлечения всех внутренних процессов бизнеса, прямо указывает, что КСО – не просто составная часть корпоративного управления, а базовая идеология (читай: философия) корпоративного управления, когда любые производственные и экономические решения принимаются с учетом их последствий для компании и общества, т.е. на долгосрочную перспективу [Костин, 2006].

Такой подход к пониманию феномена корпоративной социальной ответственности обеспечивают следующие важнейшие принципы:

• системность, обеспечивающая эффективность реализации функций и направлений КСО в системе корпоративного управления;

• комплексность, направленная на скоординированность деятельности компании по трем направлениям устойчивого развития;

• социальность, т.е. общественная значимость;

• интегрированность в основную деятельность компании;

• открытость всех действий компании в области КСО и ее нефинансовой отчетности;

• инновационность мероприятий и технологий КСО внутри и вне компании;

• взаимодействие со стейкхолдерами на основе регулярного и открытого диалога и подотчетность перед ними и обществом в целом, а также соответствие принятым на себя обязательствам и применяемым стандартам.

Для реализации КСО в корпоративном управлении используется следующий инструментарий:

• миссия и ценности, Кодекс корпоративной этики;

• стратегия компании, включающая цели устойчивого развития (экономические, экологические и социальные);

• концепция управления нефинансовыми рисками и взаимодействия со стейкхолдерами;

• мероприятия по КСО и устойчивому развитию;

• социальная (по устойчивому развитию) отчетность;

• коммуникации (PR, Интернет и интранет, межсекторальное партнерство).

Если сопоставить инструментарий, необходимый для реализации политики КСО, стратегического менеджмента и философии менеджмента, можно увидеть ряд общих инструментов.

В частности, стратегическое управление традиционно представляют через следующие пять составляющих (см. рис. 8):

Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5

формирование стратегического видения и миссии организации

определение целей

разработка стратегии достижения целей

внедрение и реализация стратегии

оценка работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий

Пересмотреть, если это необходимо

Пересмотреть, если это необходимо

Усовершенствовать или изменить, если это необходимо

Усовершенствовать или изменить, если это необходимо

Вернуться к задачам 1,2,3 и 4, если это необходимо

Рис. 8. Пять задач стратегического управления

* Источник: [А. Томпсон и А. Стрикленд, 2001, с. 3]

Как видно из рис. 8, процесс стратегического управления, представляя собой замкнутый цикл, не имеет окончания: все предпринятые ранее решения являются объектами корректировки в тех случаях, когда происходит изменение во внешней среде или возникают новые идеи.

На выбор стратегии компании может влиять множество факторов, как внешних, так и внутренних. К внешним относятся социальные, политические, правовые и гражданские факторы; привлекательность отрасли, изменения в отрасли и конкурентных условиях; возможности компании и стоящие перед ней угрозы. К числу внутренних факторов относятся сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные возможности; личные амбиции, деловые и этические принципы главных руководителей; общие ценности и культура компании.

Остановимся только на влиянии внешних – социальных, политических, правовых и гражданских факторов на выбор стратегии. То, что предприятие закладывает в свою стратегию, определяется тем, что является законным, социально приемлемым, соответствует политике правительства и его нормативным актам, а также тем, что требуется гражданскому обществу. Сегодня растет число компаний, для которых выбор стратегии определяется необходимостью учета социальных приоритетов, интересов местных сообществ и регионов присутствия, экологических требований, требований общественности, обеспокоенной, например, наличием в товарах ингредиентов генной инженерии и т.п. Однако и в этом случае одной из задач социально ответственной стратегии организации является формулировка видения организационной деятельности в границах, которые считаются этическими и соответствуют общественным ожиданиям. Именно видение и миссия компании содержит те ценности, которых придерживаются в организации и демонстрируют через модели поведения в ходе реализации поставленных целей. Нельзя отрицать, что личные ценности руководителей компании оказывают влияние на выбор стратегии, однако их невозможно прописать в стратегии. Иное дело, когда эти ценности – уважение персонала, соблюдение всех видов законодательства, поощрение индивидуальной инициативы, противодействия коррупции и др. – представлены в Кодексе корпоративной этике.

Философия фирмы (менеджмента) также включает в себя миссию, видение, принципы и ценности, но в отличие от элементов стратегического управления они имеют ярко выраженную этическую составляющую. По этой причине корпоративная философия и философия менеджмента помогают ответить на ряд вопросов, без учета которых фирме будет сложно добиться успеха: Для чего мы существуем как фирма? Каким принципам следуем? Чем мы дорожим? Чего мы хотим достичь, работая вместе?

Таким образом, возможность использования одинаковых инструментов стратегического менеджмента и философии фирмы (менеджмента) для реализации КСО в корпоративном управлении свидетельствует о многомерной природе данного феномена. Данная связь, конечно же, не так однозначна, как хотелось бы ее представить. Если рассматривать три основных направления социальной ответственности компаний (экономика, экология и социальная политика), то мировая и отечественная практика показывают, что социальная деятельность компаний, способствующая укреплению их делового имиджа, как правило, не является объектом стратегического планирования. Социальные проекты и программы возникают стихийно, не получая объективной оценки со стороны органов власти и заинтересованных сторон.

Украинский эксперт Л. Савицкая приводит мнение британских специалистов Дж. Мигана, К. Миган и А. Ричардса, которые считают, что проблема не только в том, что социальные инициативы корпораций не всегда взаимосвязаны и соотнесены со стратегическими целями компании [Савицкая, 2008]. Возможно, еще большая проблема заключается в том, что само «социальное сознание» компаний тоже фрагментировано. По этой причине компании просто не могут быть последовательными в реализации идеи КСО, что не лучшим образом отражается на их конкурентной позиции и достижении стратегических целей. Британские эксперты считают, что КСО может стать по-настоящему действенной лишь в том случае, если она будет воплощена в виде модели «3КСО», содержащей три взаимосвязанных компонента:

1) социальное реагирование, или выполнение компанией этических и социальных обязательств;

2) социально ответственное взаимодействие с партнерами по всей цепочке создания ценности;

3) последовательность этичного корпоративного поведения.

Социальное реагирование предполагает выполнение этических и социальных обязательств, которые, по сути, являются ценностями, задекларированными в миссии организации. Декларация компании о следовании принципам КСО редко вызывает доверие стейкхолдеров, которые считают их чистым пиаром. Это стало одной из причин широкого распространения с середины 1990-х гг. систем стандартов, на основании которых измеряется эффективность соблюдения компанией этических и социальных стандартов. Хотя присоединение к таким системам носит добровольный характер, неприсоединение может негативно сказаться на доверии и лояльности потребителей. Так, в 1996 г. Международный совет производителей игрушек разработал «Добровольный кодекс бизнес-подходов» (Voluntary code of business practices), задачей которого было повысить этические стандарты в отрасли. Его почти сразу взяли на вооружение 150 европейских и американских производителей игрушек, тогда как компании Mattel и Hasbro сопротивлялись присоединению до 2004 г. При этом руководители обеих компаний признали, что противостояние нанесло немалый урон их бизнесу, пошатнув доверие потребителей, инвесторов и аналитиков.

Взаимодействие с партнерами предполагает, что ценность создается не отдельными компаниями, а целыми сообществами, состоящими из производителей, поставщиков и все чаще – потребителей. Практика показала, что не одна транснациональная корпорация, например, Nike, Parmalat и др., подверглась критике из-за того, что, например, ее поставщик использовал детский труд или дал взятку чиновникам для решения вопроса. Традиционное объяснение ТНК, замешанной в нарушениях трудового и антикоррупционного законодательств в странах Третьего мира, состоит в том, что она действует в соответствии с законодательством страны, в которой размещено ее производство.

Конечно, несовершенное законодательство мало способствует упрочению конкурентоспособности таких корпораций, однако примеров большей дальновидности гораздо больше. Например, B&Q, международная сеть магазинов, торгующих товарами для дома, регулярно анализирует продукты, которые продаются в ее магазинах, на предмет выявления рисков, сопряженных с КСО. Аудит осуществляется по целому ряду критериев, таких как качество условий труда на предприятиях поставщиков компании, степень влияния производства конкретного товара на глобальное изменение климата и т.д.

Второй компонент модели «3КСО» тесно связан с третьим, декларирующим последовательность этичного поведения – быть этичным всегда и везде. Показателен пример с лидером рынка розницы Wal-Mart, вносящим большой вклад в повышение благосостояния регионов присутствия. Однако внутренние стандарты компании далеки от норм международного сообщества, применяемых, например, в Великобритании (Ethical Trading Initiative) и США (Fair Labor Association), что дает повод общественности обвинять ее в непоследовательном соблюдении заявленных корпоративных ценностей.

По мнению украинского эксперта Л. Савицкой, воплотить модели, подобные «3КСО», мало реалистично, но желательно, поскольку конкурентная борьба все больше смещается в плоскость корпоративной репутации [Савицкая, 2008], а это уже плоскость ценностных ориентаций – философии бизнеса и его управления. Мораль и бизнес становятся совместимыми, а КСО превращается в моральный императив для современных корпораций.

Как показывает накопленный международный опыт, полномочия и функции сторон корпоративного управления по интеграции принципов и технологий КСО, как правило, реализуются следующим образом.

Собственники (акционеры) принимают принципиальные решения о развитии социально ответственного бизнеса с учетом всех его преимуществ и издержек. По мере необходимости они участвуют в PR-акциях на эту тему, поддерживая и укрепляя имидж социально ответственной компании.

Совет директоров утверждает стратегию, включающую цели, приоритеты, показатели и крупнейшие мероприятия компании в области КСО. Он контролирует деятельность менеджмента в данной области, утверждает формат и стандарт социальной отчетности. Как правило, в крупных компаниях создается комитет по КСО или устойчивому развитию во главе с одним из директоров компании.

Менеджмент (часто совместно с правлением компании) обеспечивает достижение и реализацию поставленных целей и показателей КСО (устойчивого развития), внедряет технологии КСО и управления нефинансовыми рисками, разрабатывает и готовит социальную (по устойчивому развитию) отчетность, а также организует PR-коммуникации в этой области.