5.4.Функции и стиль деятельности лидера-руководителя.

Лидер – член группы, добровольно принимающий на себя значительно большую меру ответственности в достижении групповых целей, чем того требуют формальные предписания или общепринятые нормы. Формальный лидер назначается или избирается, приобретая таким путем официальный статус руководителя; неформальный лидер – член группы, наиболее полно в своем поведении отвечающий групповым ценностям и нормам. Он ведет группу, стимулируя достижение групповых целей и проявляя при этом по сравнению с другими членами более высокий уровень активности.

Функции и стиль деятельности лидера-руководителя:

• лидер как администратор (наблюдает за исполнением, иногда боится переложить часть ответственности на других);

• лидер как планировщик (методы и средства), но он один может быть «в курсе дела», а другие совсем не владеют необходимой информацией);

• лидер как политик (цели и линии поведения исходят сверху, из группы, от лидера);

• лидер как эксперт (достоверность информации, квалификация);

• лидер как представитель группы во внешней среде («привратник»);

• лидер как регулятор отношений внутри группы («один из всех», если все только через него могут решать вопросы);

• лидер как источник поощрений и наказаний;

• лидер как третейский судья и миротворец;

• лидер как пример;

• лидер как символ группы (имена присваивают научным школам, фирмам);

• лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность («все претензии – ко мне», «действуйте моим именем»); например, Э. Фромм: «бегство от свободы» (передача своей свободы лидерам);

• лидер как проводник мировоззрения;

• лидер как «отец» (фокус положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности);

• лидер как «козел отпущения» (мишень для агрессии в случае неудачи).

Восприятие лидера группой:

• один из нас;

• подобный большинству из нас;

• лучший из нас.

Руководителю необходимо три вида навыков:

• технологические (профессиональные);

• коммуникативные (управленческие);

• концептуальные (идеи, решения).

Преимущества лидера заключаются в том, что за ним организация признает моральное право принятия решений в значимых для нее ситуациях. Это человек, который занимает вершину на иерархической лестнице статуса и престижа членов организации. Лидер не командует, не приказывает и «не давит» на работников ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за собой на решение общих для данного коллектива проблем.

В типологии лидерства различают лидерство демократическое и авторитарное, формальное и неформальное, с ориентацией на задачу и с ориентацией на отношения. Наиболее распространенными считаются следующие основные стили управления:

1) авторитарный («диктатор»): единолично определяет стратегии, тактику, диктует, регулирует, навязывает, поощряет раздробленность группы, соперничество в группе; жесткая иерархия, фрустрация и агрессивность;

2) демократический («посредник», «доверенное лицо»): вовлечение группы в определение целей, достаточное информирование; передоверяет ответственность, а не концентрирует; поощряет межличностные связи; препятствует возникновению иерархии, дифференциации;

3) либеральный («только посредник»): минимальное вмешательство в деятельность группы, обеспечивает сотрудников материалами и информацией.

Наиболее эффективным является демократический стиль, но, если угрожает опасность, целесообразно использовать и авторитарный. В производственных коллективах наиболее эффективен либеральный, в научном – авторитарный.

Кроме этих еще существуют следующие стили управления: 1) непосредственное руководство; 2) наставничество; 3) сотрудничество; 4) делегирование полномочий.

Р. Уильям выделил отрицательные стили управления:

• пассивный (смутные цели, формализм, нет самокритичности);

• миссионерский (цель – согласие, избегает конфликтов);

• компромиссный (руководитель часто меняет точку зрения, подстраивается).

Факторы и условия выдвижения лидера:

1. критическая ситуация (опасность и трудности преодоления препятствий, ситуация, когда кто-то должен «подобрать власть»);

2. групповая неустойчивость, конфликт;

3. несоответствие старого лидера руководящему положению;

4. потребность в лидерстве (ценностные ориентации на власть, «воля к власти», стихийное или целенаправленное движение к властным функциям).

Руководитель-лидер должен иметь следующие характеристики мышления:

• обладать широтой мышления, способностью предусмотреть перспективу; при этом побуждать мыслить и своих подчиненных, показывать личную перспективу каждого сотрудника; вырабатывать новые идеи, находить новые ресурсы, анализировать финансовое состояние фирмы;

• решать практические вопросы сквозь призму наличных людских возможностей;

• быстро ориентироваться в ситуациях, требующих практического применения знаний людей;

• вызывать стимулирующие мотивы деятельности, находить пути и способы заинтересованности людей делом, материальные и моральные стимулы;

• прежде всего думать об успехах всей организации, помогать сотрудникам в раскрытии их возможностей, способностей, вести за собой силой авторитета лидера, а не власти;

• постоянно находиться в поиске нетрадиционных подходов к решению возникающих производственных задач, преодолевать границы сложившихся представлений о возникающих проблемах и методах их решения;

• обладать абстрактным мышлением, интуицией чтоб удачно выбрать время принятия решения, выхода на рынок, использовать нравственные критерии в процессе принятия решения, предвидеть последствия;

• принимать решения в экстремальных ситуациях, даже в условиях дефицита информации;

• иметь высокую степень обучаемости при формировании организаторских знаний;

• критический склад ума, логичность и аргументированность критических замечаний;

• иметь коммуникативные способности.

Управленческое лидерство представляет собой тип менеджмента, при котором менеджер тесно связывает свои индивидуальные мотивы и цели с организационной деятельностью.

Управленческий лидер, выполняя множество социальных ролей, должен иметь разнообразные навыки и отношения. Компетентность его как менеджера предполагает особую компетентность в решении сложнейших для менеджмента проблем:

• усиления роли и влияния менеджмента в утверждении и развитии определенного типа организационной культуры;

• построения эффективной коммуникации в организации;

• управления и использования потенциала групповой динамики;

• формирования рабочих групп и команд;

• построения коалиций и развития партнерских отношений;

• современного реагирования на динамику внешней среды и управления изменениями [48, с. 443].

Команда – это эффективное средство реализации более сложных и трудных организационных задач. Прежде чем приступить к формированию команды, управленческий лидер должен вдумчиво проанализировать сложившуюся ситуацию и точно определить мотивы и цели, побуждающие его к формированию команды.

Для эффективного функционирования команды управленческому лидеру потребуется проведение последовательных изменений процедур принятия решений, распределения полномочий и ответственности, выполнения заданий. Он должен модифицировать привычные модели поведения и стили лидерства, оказать содействие в адекватном изменении управленческих практик тем менеджерам, чья деятельность связана с функционированием команды.

Можно выделить следующие этапы деятельности управленческого лидера по внедрению команд в организационную деятельность:

1. Предварительный этап: диагностика и изменение стилей лидерства и управления, подготовка организационной среды, установление целей и задач, выработка критериев оценки, определение направлений и областей использования команд.

2. Этап формирования команды: отбор претендентов, создание условий, распределение ролей.

3. Этап управления командами: постановка целей, мониторинг и оценка деятельности, обеспечение условий развития.

Лидер должен определить также свою роль в будущей команде. Он может создать команду, в которой станет членом, выполняющим четко определенные роли и функции, а может инициировать формирование команды, в деятельности которой сам непосредственного участия принимать не будет. Особенность роли управленческого лидера определяет круг задач, стоящих перед ним по формированию команды [48, с. 293].

Если он планирует стать членом команды, то сосредоточивает свои силы на создании условий, приемлемых для ее функционирования, и процессах командного строительства. Если же он планирует остаться лидером группы, не будучи ее членом, то концентрируется на создании условий, обеспечивающих максимально эффективное использование потенциала командной деятельности, а также оставляет за собой функции мониторинга и оценки результативности деятельности команды.

Он может выполнять обе роли одновременно, находясь, например, в команде стратегического планирования и оставаясь управленческим лидером ряда команд на низших уровнях управления. В любом случае он выступает как агент изменений, задача которого – создать условия для эффективного функционирования команды, прежде всего, за счет утверждения общности видения ее миссии и особенностей деятельности. Влияние управленческого лидера на команду предопределяют следующие взаимосвязанные факторы:

• объективные цели и возможности управленческого лидера в формировании и управлении командой;

• индивидуальные характеристики членов группы, их личные мотивы, компетентность и ожидания;

• особенности стадии формирования команды и процессов групповой динамики;

• организационные цели, стратегия, их связь с целями командной деятельности;

• выбор управленческим лидером подходящего способа поддержки команды.

Управленческий лидер осуществляет свою деятельность по формированию и управлению командой в следующих направлениях:

• оказание помощи членам команды в переориентации их ожиданий, доминирующих мотивов поведения и опыта (с целью перенести стремление подчиненных с самореализации на решение единой задачи);

• содействие членам команды в их стремлении осознать себя как команду, имеющую общие ценности и модели поведения;

• оказание помощи членам команды в осознании ими роли взаимозависимости в достижении успеха или в неудачах;

• повышение степени доверия и взаимопонимания между членами команды;

• постоянное совершенствование коммуникации в самой команде [48, с. 294].

Таким образом, можно выделить три основные сферы деятельности управленческого лидера по формированию и управлению командой: 1) создание команды; 2) управление командными процессами; 3) совер- шенствование деятельности команды.