29. Эффективность создания функциональных структур бизнес – системы. Пути оптимизации компетенций бизнес – систем.

Функциональная структура системы управления является основой для проектирования организационной структуры управления, поскольку процесс формирования организационной структуры управления пред­приятием представляет собой прежде всего организационное закрепле­ние функций управления за подразделениями аппарата управления.

Переход от командно-административных к преимущественно эконо­мическим методам управления требует существенной перестройки функ­циональной структуры управления на всех уровнях — от предприятий до министерств, центральных экономических органов и правительства — при разграничении прав и ответственности каждого звена, установлении четкого взаимодействия между ними. Создание целостной системы уп­равления может быть обеспечено только за счет тесного взаимодействия всех основных функций управления — планирования, организации, эко­номического стимулирования и т. п., которые должны дополнять друг друга при правильном сочетании централизованных и демократических начал в управлении. Это требует перераспределения функций между раз­личными органами управления, расширения одних функций, сужения других и т. д.

Поскольку изменение функциональной структуры затрагивает грани­цы полномочий и ответственности органов государственного, местного и хозяйственного управления, а также собственника и аппарата управ­ления предприятий и организаций, постольку ее изменение может быть осуществлено через изменение нормативной и законодательной базы. Необходимо прежде всего на законодательном уровне разграничить фун­кции по управлению предприятием собственника имущества предприятия и наемного управленческого персонала. Их цели, а следовательно, и функ­ции не совпадают. Собственник предприятия в своей деятельности должен руководствоваться предпринимательской стратегией, раз­рабатываемой на основе стратегического планирования, целью ко­торой является сохранение предприятия за счет минимизации риска, укрепление достигнутых позиций и расширение дела. По­этому он заинтересован в интенсивной инновационной и инвестицион­ной деятельности за счет увеличения доли прибыли, направляемой на эти цели, и сокращения доли на оплату труда и социальные нужды. Управ­ленческий персонал не в меньшей степени интересует текущий успех, поскольку от этого зависит уровень его заработной платы, а соответственно, и иные пропорции в распределении прибыли. Од­нако если собственность предприятия распылена среди значительного числа акционеров, что имеет место на начальном этапе приватизации, то эти тенденции могут иметь обратную направленность.

Рассматривая развивающиеся функциональные структуры, можно отметить их следующие общие характерные особенности, и придти к выводу, что рост и развитие функциональных структур ведет к:

• Формированию группы функциональных “экспертов” - неприкасаемых;

• Формированию групп помощников экспертов, не отвечающих за общую эффективность бизнес-системы и заинтересованных только в исполнении своих функциональных обязанностей;

• Формированию “башен из слоновой кости”, отсутствию горизонтальных связей между подразделениями;

• Росту числа согласований, усложнению бизнес-процессов, вовлечению в деятельность избыточного количества компетенций, не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;

• Перегрузке руководителей и размыванию ответственности менеджеров

Такая ситуация ведет к перегрузке топ-менеджеров и резкому снижению эффективности предприятия в целом.

• Стратегии развития в данном кризисе координации бизнес-системы с точки зрения ТФТБ могут быть только три:

• Предпринять силовое решение о движении вперед и переходить к новой системе управления;

• Остаться на месте и существенно повысить риски потери бизнеса;

• Откатиться назад, сократив функциональные подразделения, что, на практике, возможно лишь теоретически.

В случае, если руководители и собственники бизнес-системы, не предполагают дальнейшего развития и увеличения объема операций, довольны сложившимся коллективом, организационной структурой и уровнем компетенций и ставят своей главной целью разгрузку высшего эшелона управления от решения оперативных задач, решение находится в функциональной плоскости – создании подразделении контроллинга.

В функции подразделения контроллинга, в таком случае, должны входить задачи:

• оперативного получения текущей производственной и административной информации,

• доведения до подразделений текущей управленческой информации

• обработки текущей информации информации, т.е. вопросы планирования, контроля, частично бюджетирования и управленческого учета

• передачи текущей оперативной производственной и административной информации руководителям для принятия решений.

На отдел контроллинга, как правило, накладываются следующие функциональные области:

• Учет (сбор и обработка информации, разработка и ведение системы внутреннего учета, разработка методов и критериев оценки деятельности)

• Планирование (информация для бизнес - планирования, система планирования, обмен информацией, агрегирование планов, контроль реализуемости)

• Контроль и регулирование (определение параметров контроля и границ отклонений, сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений и выработка корректирующих воздействий)

• Информационно-аналитическое обеспечение (архитектура ИС, стандартизация носителей и каналов, сбор и систематизация данных, определение типовых параметров и их статистическая обработка)

• Оценка макросреды (рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, законодательное регулирование, конкуренты, эффективность инвестиционных проектов)

• Специальные функции (калькуляция VIP заказов, предложения по стратегиям развития и новым продуктам и т.д.)

Таким образом, подразделение контроллинга никак не изменяет суть и принципы системы управления компании, оставляя ее в положении кризиса и низкой эффективности.