- •Правовые основы и этапы реорганизации и реструктуризации.
- •Этапы реструктуризации:
- •Отчетность при реорганизации и реструктуризации предприятия – информационная база для финансового менеджмента.
- •Финансовые решения: конвертация акций при реорганизации
- •Финансовые решения: распределение активов и обязательств; уставных капиталов компании, выделяемых при реорганизации; риски реструктуризации
- •Оценка многопрофильных компаний
- •Слияния, поглощения и совместные предприятия
- •7.Применение модели оценки опционов для определения ценности принимаемых решений
- •Правовые основы реорганизации в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования
- •Этапы реорганизации
- •Этап. Начало процедуры реорганизации.
- •2 Этап. Уведомление кредиторов и решение общих вопросов.
- •3 Этап. Завершение реорганизации.
- •Способы оценки передаваемого в порядке правопреемства имущества
- •Документооборот
- •Сравнение порядка формирования отчетности при разных формах реорганизации
- •Распределение активов и обязательств между выделяемыми компаниями: технологический и территориальный принцип, принцип сохранения и следования.
- •Распределение акций выделяемых обществ между акционерами реорганизуемой компании
- •Конвертация акций реорганизуемой компании в акции выделяемых обществ
- •Риски признания процедуры реорганизации недействительной
- •Риски существенных финансовых потерь
- •Характеристика методов реструктуризации
- •Организационный инструментарий: структурные факторы, человеческие факторы, учет требований технологического менеджмента
- •Применение методов дисконтированных денежных потоков и сравнительных методов в практике
- •Основные этапы оценки стоимости в процессе сделки
- •Источники «создаваемой» стоимости: учет денежных потоков, стоимости капитала, изменения финансовых показателей
- •Теория эволюционных изменений, концепция приведенной стоимости
- •23.Источники синергии. Синергетический эффект при слиянии и поглощении:прямая и косвенная выгода
- •24.Финансовое моделирование в процессе анализа и оценки сделки: типы моделей, расчет показателей eps и р/е новой компании.
- •25. Критерии и процедуры оценки эффективности сделки после ее завершения по результатам работы новой компании
- •26. Характеристика основных стадий развития систем управления: кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес – идей
- •27. Оптимизация по критериям стратегической важности и конкурентной силы – матрица аутсорсинга
- •28. Оптимизация по критерию принадлежности процессу создания ценности – реинжиниринг бизнес – процессов
- •29. Эффективность создания функциональных структур бизнес – системы. Пути оптимизации компетенций бизнес – систем.
- •Понятие "недружественное поглощение" и "гринмэйл"
- •Характеристика особенностей национального гринмэйла. Принципы и способы борьбы с гринмэйлом.
- •Возможности отечественного гринмейлера ограничиваются тремя объективными и одним субъективным условиями:
- •Разновидности компаний-агрессоров. Пример внутреннего устройства компании-агрессора
- •33. Разработка стратегии недружественного поглощения
- •34. Технологии стратегии реализации проектов по недружественному поглощению
27. Оптимизация по критериям стратегической важности и конкурентной силы – матрица аутсорсинга
Анализируя объем необходимых бизнес-системе компетенций на протяжении времени, рассматриваемого в ТФТБ, видим, что предприятия, как правило, испытывают недостаток компетенций. Исключение составляют два случая: формирование бизнес-идеи и достижение "функциональной полноты".
В первом случае избыток компетенций приводит к зарождению бизнес-идеи, во втором - тормозит развитие компании.
Переход фирмы из фазы 2 в фазу 3 (от функционального состояния в проектное и от линейно-функциональных оргструктур к процессным и диверсифицированным) требует оптимизации. Необходимо избавиться от лишних, ненужных для производства компетенций.
Два наиболее приемлемых способа (инструмента) оптимизации:
по критериям стратегической важности и конкурентной силы (матрица аутсорсинга);
по критерию принадлежности процессу создания ценности (реинжиниринг бизнес-процессов).
Матрица аутсорсинга - простое и эффективное средство для выработки руководством политики по отношению к имеющимся компетенциям и функциям. Это инструмент, предназначенный для двухфакторного анализа качества компетенций, применяемых в бизнес-системе.
Анализ производится по двум основным показателям:
стратегическая важность компетенции ("высокая", "средняя", "низкая");
уровень компетенций по сравнению с предлагаемыми (существующими) на рынке ("сильные", "такие же", "слабые").
Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы, состоящей из собственных и/или сторонних специалистов. В ходе работы каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения.
Матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций.
При всей своей наглядности и простоте она имеет существенный недостаток: не позволяет взглянуть на предприятие комплексно. Это затрудняет эффективное проектирование и внедрение системы управления, организационно-штатной структуры, планово-бюджетной системы, информационных технологий и т. д.
28. Оптимизация по критерию принадлежности процессу создания ценности – реинжиниринг бизнес – процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов - сложный комплекс мероприятий по моделированию бизнес-систем. Его цель - избавление от ненужных компетенций и функций, распределение полномочий и ответственности между специалистами, которые обладают компетенциями, необходимыми для производства ценности.
Достоинства реинжиниринга:
четкое описание деятельности предприятия и всех его подразделений;
регламентация и точное определение результатов работы каждого сотрудника;
легкость автоматизации и информатизации процессной системы управления;
соответствие требованиям стандартов качества ISO 9000;
сокращение штатов, четкое описание квалификационных требований;
прозрачность бизнес-системы, легкость внедрения планово-бюджетных механизмов;
гибкость и свобода выбора при построении организационных структур.
Недостатки реинжиниринга:
требование жесткости и последовательности со стороны руководителей;
ужесточение требований к квалификации персонала и деятельности высшего руководства;
большая трудоемкость и требование специальных компетенций;
низкая социальная приемлемость.