20. Основные этапы оценки стоимости в процессе сделки

Оценка стоимости предприятия при реструктуризации подразумевает определение совместимости объединяющихся фирм, включающих:

-  анализ сильных и слабых сторон участников сделки;

-  прогнозирование вероятности банкротства;

-  анализ операционного (производственного) и финансового рисков;

-  оценку потенциала изменения чистых денежных потоков;

-  предварительную оценку стоимости реорганизуемого предприятия.

Затраты на реорганизацию можно рассматривать как вариант капиталовложений: имеются стартовые затраты и в будущем ожидается прибыль. Независимо от того, расходует фирма денежные средства или акции, она должна приложить усилия, чтобы добиться оптимального распределения капитала и обеспечить в долгосрочном периоде благосостояние акционеров.

При оценке предполагаемого проекта реорганизации необходимо составить прогноз будущих денежных потоков, которые предполагается получить после совершения сделки.

При расчёте денежных протоков должны быть учтены все синергические эффекты, так как важно предусмотреть предельное влияние реорганизации.

21. Источники «создаваемой» стоимости: учет денежных потоков, стоимости капитала, изменения финансовых показателей

V.B. управление возникло в США в 80 годы. Причиной его появления стало сильное давление со стороны ситуации на рынках ценных бумаг, где обращаются акции компании, на стратегию менеджмента и психологию высшего руководства.

Акционеры, заинтересованные в максимальных котировках акций фирмы, стали проводить жесткую политику по отношению к ее руководству, постоянно требуя сделать рыночную стоимость фирмы главным критерием ее эффективной работы. Активная политика, проводимая крупными инвесторами (пенсионные и взаимные фонды), скупающими большие пакеты акций недостаточно эффективно работающих компаний и снятие правительственных ограничений на принудительное поглощение, поставило менеджеров перед очень непростой задачей: постоянно поддерживать рыночную стоимость компании на максимальном уровне. Неумение решать эту задачу вынуждает существующих или новых акционеров проводить замену руководства фирмы и ее реструктуризацию.

Принятие рыночной стоимости фирмы в качестве главного критерия оценки менеджмента привело к пониманию неэффективности методов анализа, основанного на классическом бухгалтерском учете. Выяснилось, что методы бухгалтерского учета не отражают поведения рынка ценных бумаг. Метод дискутированных денежных потоков (DCF), с другой стороны, позволяет установить связь между текущим положением дел в фирме, ее краткосрочными целями и котировками акций на бирже.

V.B. менеджмент по существу является комплексом мероприятий по полному и последовательному применению метода DCF в управлении компанией. На первый взгляд ситуация в России мало похожа на ситуацию в США, не развит рынок ценных бумаг, нет давления рынка ценных бумаг на руководство подавляющего большинства фирм и т.д. Однако можно предположить, что подход, основанный на DCF может быть крайне полезен по двум причинам:

- Применение DCF неизбежно для фирм, рассчитывающих на привлечение инвестиций, и принятие DCF в качестве фирменной философии сделает их намного более привлекательными для инвесторов.

- DCF намного лучше, чем методы классического бухгалтерского учета, подходит для фирм, работающих в условиях бурного роста или резких социальных экономических изменений.

Принимая максимизацию рыночной стоимости компании в качестве конечной цели V.B. менеджмент создает дерево целей перевода показателей DCF в более краткосрочные и объективные финансовые показатели.

В дополнение к финансовым создается система нефинансовых целей, которая сможет направлять и мотивировать сотрудников компании, не интересующихся финансовыми ценностями, такими как удовлетворение клиентов и покупателей, инновационная деятельность, удовлетворение и стимулирование персонала фирмы.

С целью эффективного опускания философии DCF на каждый уровень управления разрабатывается система факторов, определяющих стоимость (value drivers). Эти факторы определяются для сотрудников каждого отдела или службы в понятных им терминах.

Определение V.d. это сложный и творческий процесс, требующий большого опыта.

Внедрение V.B. менеджмента - сложный процесс, требующий преодоления естественного сопротивления персонала. В практике американских компаний внедрение V.B занимает от одного года до двух лет. Внедрение V.B. требует разработки комплексной программы, включающей в себя разработку новых систем контроля, программ обучения персонала, новых схем оплаты труда, стимулирующих эффективную работу сотрудников всех уровней.