1.4 Особенности оперативных, тактических и стратегических решений

Оперативные решения обычно принимаются в порядке реакции на складывающуюся ситуацию, возникновение чрезвычайных или просто неожиданных ситуаций и пр. Сроки реализации таких решений весьма ограничены.

Чаще всего для решений такого типа отсутствует этап планирования их реализации, а собственно реализация решений начинается сразу после их принятия (без какой-либо задержки по времени).

Объем ресурсов, используемых при реализации оперативных решений, зависит от характера решений. Но, как правило, он (объем) для оперативных решений меньше, чем для тактических и стратегических решений.

На практике круг ЛПР, которые могут принимать оперативные решения, обычно значительно шире, по сравнению с ЛПР, имеющих право принимать тактические, а тем более стратегические решения.

Существенно также, что принятые оперативные решения не всегда фиксируются в "объективной форме" (например, в виде письменного распоряжения). Нередко такие распоряжения отдаются в устной форме.

Особый случай оперативных решений (при дефиците времени) будет рассмотрен в одной из последующих лекций.

Принято считать, что оперативные решения принимаются в рамках "оперативного управления".

Этот термин предполагает:

- собственно принятие решений на основе анализа существующей информации;

- реализацию решений, а при необходимости – корректировку целей и задач, а также мер для решения этих задач;

- систематическое руководство, распорядительство, регулирование деятельности;

- учет и контроль (управленческий, финансово-экономический и пр.);

- анализ результатов по ходу выполнения задач и итоговый;

- выявление резервов и их использование;

- формирование и корректировку информационного обеспечения, создание и ведение необходимых баз данных.

В принципе этот "набор задач/действий" относится и к рассматриваемым далее тактическим и стратегическим решениям.

Среднесрочные или "тактические" решения обычно рассчитаны на реализацию в течение 1-3-х лет. Эти сроки являются ориентировочными и зависят от класса задач. Например, для сферы информационных технологий, где часто имеет место очень динамичное развитие ситуаций, эти сроки могут быть и более короткими.

Планирование реализации среднесрочных решений обычно является отдельным этапом, имеющим ненулевую продолжительность по времени и требующим соответствующих затрат.

Такое планирование включает формирование программы действий по осуществлению принятого решения (или их совокупности), причем в общем случае при этом приходится учитывать факторы риска и неопределенности.

Разработка планов реализации среднесрочных решений (тактических) может являться самостоятельной целью, а может быть частью планов реализации стратегических (долгосрочных) решений. При разработке планов реализации среднесрочных решений могут использоваться информационные технологии и математические методы.

В рамках реализации среднесрочных решений соответствующие им оперативные решения могут рассматриваться как "подчиненные", причем они могут быть частью "среднесрочного плана" действий, программы развития и пр.

Специально подчеркнем важность согласованности:

- оперативных решений в рамках реализации среднесрочных программ;

- среднесрочных (тактических) решений в рамках реализации стратегических решений.

Разработка среднесрочных планов обычно осуществляется менеджерами среднего звена, однако они затем согласуются (утверждаются) руководством организации. Последнее, таким образом, выполняет как "контрольные" функции, так и координирующие в отношении деятельности своих подчиненных.

Особенностью принятия и реализации среднесрочных решений (по сравнению с оперативными решениями) могут являться такие дополнительные этапы (виды работ) как:

-  конкретизация и уточнение целей решений (для среднесрочных, а тем более стратегических решений, эти цели не всегда ясны или могут носить альтернативный характер);

- разработку управленческих задач для отдельных подразделений;

- совершенствование организационно-штатной структуры подразделения или организации;

- уточнение функций подразделений и критериев оценки качества их работы;

- осуществление необходимых маркетинговых исследований;

- организация различных видов деятельности;

- общие меры по повышению эффективности использования ресурсов;

- разработка балансов и бюджетов (организации, а в некоторых случаях и отдельных подразделений);

- внедрение новых технологий, форм и методов организационной работы;

- решение принципиальных вопросов, связанных с информационным обеспечением деятельности организаций.

Большинство из перечисленных пунктов относятся и к рассматриваемым далее "стратегическим решениям".

Стратегические решения разрабатываются и реализуются в течение длительного срока, обычно 3-10 лет и даже более. Такие решения касаются ключевых (т.е. важнейших) элементов деятельности отдельной организации, холдинга и пр. Круг лиц, принимающих стратегические решения, довольно ограничен. Обычно это т.н. топ-менеджмент организации, насчитывающий всего несколько человек. Однако, в зависимости от "юридической формы собственности" организации, ряд стратегических решений могут приниматься с участием и других лиц. Например, формами выработки таких решений для акционерных обществ могут являться:

- собрание совета директоров;

- общее собрание акционеров и пр.

Отметим, что для целого ряда бюджетных организаций стратегические решения могут приниматься на вышестоящем уровне управления.

В учебниках встречается следующее определение. "Стратегия" — это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение поставленных целей. Считается, что в России в сфере экономики понятие стратегии вошло в употребление в 50-е гг. XX в. и пришло в нашу страну с Запада.

Стратегия включает правила (критерии):

        позволяющие оценивать результаты деятельности организации в текущий момент времени или в перспективе (прогнозная оценка);

        по которым должны устанавливаться отношения:

-   организации с внешней средой (например: какие виды продукции, включая программные разработки, следует поставлять на рынок; по какой технологии выполнять эти разработки; как обеспечивать послепродажную поддержку пользователей и пр.);

-   внутри организации (организационная концепция, нормы, стандарты, должностные инструкции, методы управления качеством деятельности организации, результатами работ и пр.).

Особенности стратегии:

- процесс выработки стратегии как правило не завершается немедленным действием (ями), он лишь устанавливает общие направления развития организации, ее конечные (долговременные) цели и т.д.;

- в стратегии нельзя заранее предвидеть все возможности и обстоятельства на будущий период (Поэтому всегда может возникнуть необходимость в корректировках планов, периодическом пересмотре основных положений и пр. Тем более это касается пересмотра среднесрочных планов и целей, которые подчинены стратегическим планам). Поэтому в рамках стратегии обычно не следует стремиться к чрезмерной детализации планов, сроков и пр.

В зависимости от сложившихся управленческих традиций организации используют различные технологии стратегического и тактического планирования, в т.ч. и в рамках реализации принятых решений.

         Наиболее распространенными на сегодняшний день являются технологии, которые в литературе принято называть "изыскательским"  и "нормативным"  планированием.

         В основе "изыскательского" планирования лежит планирование "от сегодняшнего дня" (от существующей ситуации,  от имеющихся на сегодняшний день возможностей и тенденций изменения внешней и внутренней среды организации). Оно предусматривает выход на те показатели, которые в настоящий момент считаются достижимыми - с учетом ресурсных и других ограничений.

В основе "нормативного" планирования лежит планирование "от целей и задач" организации, т.е. тех показателей, которых организация (фактически в лице ее топ-менеджмента) стремится достичь, используя существующие возможности и те, которыми она должна будет располагать в перспективе.

При планировании "программ действий" считается эффективным построение их по четырехуровневой иерархической схеме:

- программа в целом (генеральные цели);

- подпрограммы;

- блоки мероприятий;

- отдельные мероприятия (действия или системы действий).

 При этом:

- каждое мероприятие должно соответствовать достижению целей более высокого иерархического уровня, включая "генеральные цели программы";

- для каждого мероприятия должны быть определены необходимые затраты и ожидаемый положительный эффект

Однако возможны варианты, когда положительный эффект будет не от отдельных мероприятий, а от их совокупностей.

Кроме того, положительный эффект может:

- проявляться со значительным запаздыванием по отношению к производимым затратам;

- носить не детерминированный, а вероятностный характер.

Лекция 2

Общие методологические вопросы, связанные с принятием решений

 

2.1 Обзор основных подходов и методов, используемых при принятии и реализации решений

            Существуют различные классификации методов, используемых при принятии и реализации решений.

         Обычно выделяют следующие методы:

         - принятие решений на основе существующих инструкций (нормативных документов), когда они полностью описывают номенклатуру возможных ситуаций и соответствующих им действий;

         - принятие решений по "точным прецедентам" (Характерно, например, для сферы юридической деятельности некоторых англоязычных стран – особенно США и Великобритании. Иногда говорят о "прецедентном праве" или "прецедентном подходе". Преимущество подхода - обеспечивается единообразие судебных решений в одинаковых ситуациях);

         - принятие решений по "аналогии" (анализируются аналогичные ситуации, принятые по ним решения и эффективность этих решений на основе полученных результатов);

         - логические методы (т.е. получение решений на основе существующих логических правил вывода результатов);

         - математические методы (В некоторых случаях отдельно выделяют экономико-математические и кибернетические. Также, обычно, отдельно рассматривается "анализ временных рядов", хотя функционально его можно отнести к математическим методам);

- методы прогнозирования развития ситуации (процессов) при реализации и отсутствии реализации решений (частично методы прогнозирования "пересекаются" с математическими методами);

- методы экспертного оценивания (частично они "пересекаются" с методами прогнозирования и математическими методами);

         - методы математического моделирования, включая имитационное моделирование;

         - методы информационного моделирования, включая IDEF технологии;

         - методы планирования, включая календарное и ресурсное планирование;

- координация различных решений;

- координация деятельности исполнителей;

- корректировка ранее принятых решений, в том числе в отношении:

    -- порядка выполнения операций;

     -- объемов затрат;

     -- сроков выполнения и пр.

В данной лекции рассмотрим подробнее два подхода (другие подходы будут проанализированы в последующих лекциях).

Метод аналогий часто используется при принятии решений, если удается подобрать достаточно близкие аналоги. Преимущество – снижаются затраты сил и времени на детальный анализ ситуации, сравнение возможных решений и их последствий и пр. Аналоги могут не точно соответствовать ситуации, для которой принимается решение, поэтому эффективность решения может оказаться невысокой. Кроме того, могут измениться и условия "внешней среды". В качестве примера укажу статью уголовного кодекса России о спекуляции, которая была отменена при переходе от плановой к рыночной экономике (фактически под нее попадала почти вся торгово-закупочная деятельность).

Метод аналогий применяется и при проектировании вновь создаваемых хозяйственных систем. В этом случае метод состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя на других объектах со сходными характеристиками. В качестве таковых могут быть:

•      характер используемого сырья и выпускаемой продукции;

•      тип технологии производства;

•      масштаб производства;

•      численность персонала;

•      основные фонды организации;

•      характер и объем оказываемых услуг и т. д.

Метод аналогий наиболее распространен при разработке:

•      типовых структур управления производством;

•      типовых решений конкретных вопросов;

•      функционально-процедурных справочников;

•      альбомов типовых рабочих мест;

•      регламентов управления организациями и подразделениями, в т.ч. регламентов информационной безопасности, обращения с документами и т. д.

При этом допускаются отклонения в случаях, когда условия работы организации (подразделения) отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуются типовые методы.

Другим подходом является принятие решений "по инструкции" (или в соответствии с регламентирующими документами). При этом анализ ситуации сводится к сравнению ее с типовыми случаями, прописанными в инструкции. Если обнаруживается совпадение ситуаций, то решение принимается в соответствие с инструкцией.

Преимущества подхода:  снижение ответственности за самостоятельно принимаемые решения; возможность автоматизации принятия решений. (Наверное наиболее ярким примером "инструкций" является программа для ЭВМ, написанная на языке высокого уровня для решения детерминированных задач. Здесь все действия ЭВМ полностью регламентированы. Однако вместо ЭВМ по описанному в программе алгоритму может действовать и человек. Отметим, что некоторые инструкции "рецептурного типа" специально оформлены в виде "если – то", причем может указываться как одно действие, так и последовательность взаимосвязанных действий).

Недостаток инструкций – предусмотреть в них все возможные ситуации в ряде случаев не удается. При этом человек, привыкший действовать только по инструкции, будет стараться уйти от принятия самостоятельного решения и "переложить" это решение на других лиц (при этом чаще всего решение оказывается принятым в не оптимальные сроки или вообще не принято).

Еще один недостаток – инструкции могут быть достаточно объемными. При этом их использование (особенно в оперативном режиме при дефиците времени) требует хорошего знания содержания со стороны ЛПР. А это не всегда имеет место. Поэтому возможно принятие неверных решений просто в силу плохого знания инструкций.