Уровень стратегической ориентации

Подход с позиций централизованной кадровой политики (Франция, Испания, Норвегия)	Интегрированный подход (Швеция, Швейцария)
Механистически-легализованный подход (Италия, Англия, ФРГ)	Децентрализованный нескоординированный подход (Голландия, Дания)

Низкий Высокий

Уровень децентрализации

Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти западноевропейских странах⁹. Как видно из схемы, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:

• На предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Германии чаще всего встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого вовлечения линейных руководителей.

• На предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем, они реализуются централизованной службой по работе с кадрами.

• На предприятиях Голландии и Дании применяется преимущественно так называемый децентрализованный нескоординированный подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые вопросы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем, часто отсутствует единая стратегия предприятия.

• На предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к интеграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями.

Разумеется, полученные в ходе исследования результаты не означают, что все предприятия в указанных странах применяют “типичные” для них модели управления персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кадровой работе¹⁰.

Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода к управлению персоналом являются Канада и Япония¹¹.

Разумеется, эффективное управление персоналом - лишь одно из условий повышения качества жизни. Но вряд ли является случайностью, что именно Норвегия, Щвеция и Канада в 90-х годах ХХ века добились наибольших успехов. По данным ООН, опубликованным в рамках программы развития в июле 2002 г., за прошедшее десятилетие на 1-е место с 6-го поднялась Норвегия, на втором месте находится Швеция, а на третьем - Канада, находившаяся в 1990 г. на 12 месте. Исследование проводилось в 173 странах, причем учитывался комплекс показателей развития, среди которых ожидаемая продолжительность жизни, образование и доход на душу населения. Замечу, что Россия опустилась за прошедшее десятилетие на 20 мест и находится на 60-м месте. За то же время Китайская народная республика поднялась на 14 мест. Разумеется, эти результаты характеризуют реформы, проводимые в различных странах, в которых качество управления персоналом занимает важное место.

Между тем, все отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, которые были ориентированы на работу в условиях плановой экономики. Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходим новый подход к приоритету ценностей, суть которого можно выразить словами: “Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции”. Практика управления персоналом на российских предприятиях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности.