Теория «у». Относится к социальному человеку.

Основные положения:

• люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации

• достижение цели – внутренние награды

• среди работников широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности, творчества.

3. Теория «z». Основана на японском опыте управления, где обосновывается коллективные принципы управления. Корпорация строится по плановому принципу.

Основные положения:

• пожизненный найм

• медленное продвижение по службе

• универсальный характер квалификации

• коллективный метод принятия решений  коллективная ответственность

• регулярное присутствие руководства на производстве  доверительные отношения, забота о потребностях работников

3. Теория мотивации Альфреда

потребность роста(самовыражение), связи(общение и уважение), существования(основные физиологические потребности - (по Маслоу). Основные различия с теорией Маслоу в том, что движение происходит не только снизу вверх, а идет в обе стороны: вверх, если удовлетворяются потребности нижнего уровня, вниз, если не удовлетворяются потребности более высокого уровня.

4. Двухфакторная теория Герцберга

Выделил две категории факторов

1. Фактор гигиены (фрустартор) – условия труда, взаимоотношение в коллективе, система вознаграждения персонала, стили руководства.

2. Фактор мотивации (удовлетворения) – признание, успех, возможность самосовершенствования, ответственность, карьерный рост.

5. Теория Дэвида Макклеланда

Упор на потребности высших уровней управления

Типы потребностей:

1. Потребность власти – желание воздействовать на других людей, проявлять свое влияние.

2. Потребность успеха – процесс доведения работы до успешного завершения.

3. Потребность причастности (3 по Маслоу)

• Процессуальная теория базируется на поведение людей с учетом воспитания и познания, т.е. как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей, как выбирает конкретный тип поведения.

  1. Теория ожидания Виктора Вурмина

Состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого, где ожидание – оценка личностью вероятности совершения определенного события.. Поддерживает важность трех взаимосвязей:

• затраты труда, результаты (З-Р)

• результаты, вознаграждение (Р-В)

• вознаграждение, валентность, где валентность – удовлетворение вознаграждением (В)

Мотивация = (З-Р) + (Р-В) х (В)

2. Теория справдливости

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением другого человека, выполнившего аналогичную работу. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность своего труда. Руководитель должен помнить, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер, т.к. здесь играет роль чувство личного «Я».

3. Модель Портера – Лоумера

Результаты достигнутые сотрудником зависят от трез переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование связи между затрачиваемыми силами и возможным вознаграждением. Достижения требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние, так и внешние вознаграждения.

Высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствие его.

Выводы по мотивации:

1. Мотивация должна быть как руководителей, так и исполнителей. Сложность мотивирования связана с действием и проявлением человеческого фактора в организации.

2. Характер взаимоотношения между людьми и отношение исполнителей к своей работе проявляется в форме удовлетворенности или неудовлетворенности труду.

3. Ситуацию « человек – организация» целесообразно рассматривать как единую систему, звенья которой тесно взаимодействую друг с другом, где каждое звено имеет свою сложную структуру.

4. Правильная мотивация работников со стороны руководства влечет со стороны за собой адаптацию работника с организацией, что является залогом успешной деятельности последней.

Функция контроля - обеспечение достижения организацией своих целей.

Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым рением, а также выработке определенных действий.

Контроль необходим для поддержания успеха организации, предупреждения кризисных ситуаций, избежания неопределений.

Виды контроля:

1. Предварительный контроль (до фактического начала работы).

Средства его осуществления:

реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

Используется в трех областях:

• человеческие ресурсы (профессиональные знания, навыки)

• материальные ресурсы(сырье, оборудование)

• финансовые ресурсы (бюджет)

Текущий контроль (в ходе выполнения работ) Для его осуществления необходима обратная связь.

Заключительный контроль (после выполнения работ)

Несет в себе две основные функции:

• дает информацию руководству для будущего планирования

• способствует мотивации

Схема осуществления технологии контроля:

1. Выбор концепции контроля – рассматривается как система, процесс, частная проверка.

2. Определение целей контроля – целесообразность, правильность, регулярность, эффективность.

3. Установление норм контроля – этических, производственных, правовых.

4. Выбор методов контроля – диагностические, терапевтические, эпизадические, текущие, заключительные

5. Определение объема и области контроля – сплошные, эпизодические, финансовые, качество продукции.

т.к. люди являются неотъемлемым элементом контроля, при разработке процедуры контроля руководящий менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Руководители часто намеренно делают процесс контроля достаточно видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и направлять их усилия на достижение цели организации.

Процесс контроля:

1 этап – Установка стандартов – конкретных целей, прогресс в отношении которой поддается измерению. Стандарты характерезуются наличием временных рамок и конкретных критериев по отношению к которым будет оцениваться степень выполнения работы.

2 этап – Сопоставление достинутого результата с установленными стандартами или ожиданиями. Эта деятельность включает в себя:

• масштабность отклонений в ту или иную сторону

• использование принципов исключения

• измерение результатов должно осуществляться через подходящую единицу измерения

• коммуникационный процесс – доведение до сотрудников сведений о стандартах и достижимых результатов

• оценка информации

3 этап – Действие. Бывает трех видов:

1) Ничего не предпринимать, когда все идет успешно

2) Устранение отклонения

3) Пересмотреть стандарты, если они занижены или завышены.

Условия для проведения эффективного контроля:

• установление осмысленных стандартов, принимаемых всеми сотрудниками

• установка обратной связи

• избежание чрезмерного контроля

• стандарты д.б. жесткими, но достижимыми

• вознаграждать за достижения результатов

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегически направлять контроль (общие приоритеты организации и их поддержка)

2. Ориентация на результат

3. Соответствие контролируемому виду деятельности

4. Своевременность контроля (должна способствовать улучшающимся преимуществами и доходами организации)

Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, а это является потерей контроля.

Руководство – это умственный и физические процессы, которые приводят к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решает определенные задачи.

Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности или группы направляя их усилие на достижение цели.

Влияние – любое поведение одного индивида, который вносит изменения в поведение, отношение, ощущение другого индивида.

Власть – возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп по средствам какого-либо средства.

Не только руководитель имеет власть над подчиненными, но и они над руководителями.

Инструменты влияния подчиненных на руководителей:

1. Через непредставление или представление ложной информации

2. Через отказ выполнения тол или иной работы

3. Через неформальные связи

Данные инструменты подчиненья в основном принимают в критических ситуациях. Поэтому эффективнй руководитель должен соблюдать разумный баланс власти. Испольщовать власть чтобы не вызвать противодействие со стороны подчиненных. Ограничить сферу использования инструментов влияния подчиненных. Эффективный руководитель должен использовать различные типы власти в зависимости от ситуации учитывая при этом положительные и отрицательные типы власти.

Типы власти:

1. Власть основанная на страхе и принуждении

2. Основана на вознаграждении

3. Традиционная власть (вертикальное подчинение)

4. Харизматичная

5. Экспертная / основана на авторитете

6. Основана на убеждении

Стили руководства – индивидуальные типологические особенности устойчивой системы: способов, методов или приемов воздействия руководителя на коллектив с целью управления качеств и эффективного выполнения качественных функций.

Типология руководителей:

1. Демократ. Больше всего заботится о состоянии межличностных отношений в группе, слабо учитывает потенциальные возможности подчиненных, не всегда наилучшим образом выполняет поставленную задачу.

2. Диктатор. Главная задача – выполнение поставленной задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы подчиненных не интересуют. Для решения задачи основной является профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Придерживается анархического стиля руководства. Считает, что работа в одиночку эффективней коллективной.

4. Организатор. (Идеал). Дает возможность проявить каждому работнику инициативу и творчество. Выполнение задач осуществляется самым рациональным способом.

5. Манипулятор. Девиз: согласованность действий между подчиненными – основное условие для решения поставленной задачи.

Конфликтология – столкновение противоположно направленных целей, инетерсов, позиций, мнений или взаимодействие двух или нескольких людей. Чтобы конфликт начала разрастаться необходим повод, когда одна из сторон начинает действовать ущемляя интересы другой стороны.

Схема расстояния конфликта:

межличностный  межгрупповой  организационный общий конфликт

Это объясняется тем, что участники конфликта ищут поддержки у окружающих, т.е. вербуют себе сторонников особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

Исходный конфликт обрастает новыми участниками , отражающими их интересы и противоречия между ними.

Участники конфликта:

1. Основные(прямые) – непосредственные стороны участвующие в противоборстве. В связи с тем потенциалом или мощью, которой облают стороны, участвующие в конфликте выделяют понятие «ранг оппонентов». Чем больше у участника конфликта имеется возможностей влиять на ход противоборства, тем выше его ранг.

2. Неосновные(косвенные) – все остальные участники конфликта.

   • инициаторы берут на себя инициативу в развязывании конфликта между другими лицами, группами (м.б. как основными, так и не основными участниками)

   • организаторы разрабатывают общий план противоборства с оппонентом с целью разрешения противоборства в свою пользу(м.б. как основными, так и не основными участниками)

   • пособники помогают участникам конфликта в его развязывании, организации и развитии (м.б. спонтанные группы лиц, специально созданные или отдельные лица)

   • посредники – косвенные участники или третья сторона; эта роль авторитетного помощника призываемого субъектами конфликта для разрешения проблемы.

Классификация конфликтов

по направленности:

• горизонтальные – конфликты, в которых не задействованы лица находящиеся в подчинении друг у друга

• вертикальные – конфликты, в которых участники находятся в подчинении друг у друга.

• смешанные

по значению:

• конструктивные или созидательные

• деструктивные

по характеру перемен:

• объективные (пр-плохие условия труда)

• субъективные

по сфере разрешения:

• деловые

• личностно – эмоциональные

Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт и восстановление нормальный личных отношений.

Причины конфликтов:

1. Микросредовые факторы – неблагоприятные условия труда, несовершенная оплата, необеспечение задания ресурсами. положительное разрешение конфликта – устранение причин приведших к нему

2. Деструктивные – психологическая несовместимость, неправильное поведение, ошибочные действия руководителя: нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, обман, невыполнение обещаний, утаивание информации, нетерпимость к мнению подчиненных…), нарушение трудового законодательства, несправедливая оценка руководителем подчиненных (ошибки в применении поощрения и наказания, неправильное распределение работы, нечеткая формулировка заданий..).

3. Стратегия поведения. Когда мы находимся в конфликтной ситуации дял более эффективного решении проблемы мы выбираем определенные стили поведения, учитывая при этом свой собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт, а также природу самого конфликта.

Типовые стратегии поведения:

1. Приспособление – изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами

• восстановление стабильности, а не разрешение конфликта

• предмет разногласий более существенен для понента, чем для вас

• отстаивание своей т.зр. требует много времени и значительный интеллектуальных усилий, когда важнее сохранить мир и добрые отношения

2. Компромисс – урегулирование разногласий через взаимные уступки

• у сторон одинаково убедительные аргументы

• необходимо принять срочные решения при фефиците времени

• вас может устроить временное решение

• удовлетворение вашего желания имеет не слишком большое значение и вы можете изменить вначале поставленную цель

• компромисс поможет сохранить взаимные отношения, и вы получите хоть что-то, чем все потеряете.

3. Сотрудничество – совместная выработка решения. удовлетворяющего интересы всех сторон. Как правило состоит из нескольких этапов. Необходимо найти общее решение и не достить компромиссных вариантов. Когда оснвной целью обсуждения является приобретение совместног опыта работы, сближение мнения сотрудников, получение широкой информации. Когда длительные хорошие отношения с другой стороной.

4. Игнорирование – уклонение от конфликта, стремление выйти из конфликтной ситцации не решая ее. Когда источник разногласий не существенен и есть более важные задачи. Необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для более трезвой оценки ситуации. Когда необходимо изучить ситуацию и получить дополнительную информацию по ней, более предпочтительнее является прирола конфликта,а не принятие какого-либо решения. Когда предмет спора не имеет отношения к делу.ю а уводит в сторону от основной проблемы. Когда подчиненные могут сами урегулировать конфликт. Когда вы знаете, что не можете или не хотите решить конфликт в их пользу.

5. Соперничество – открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание собственной позиции. Когда требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуация. Когда подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства. Когда руководитель делает большую ставку на решение данной проблемы. Когда нет другого выбора или нечего терять.

Разрешения конфликта:

1. Либо перестроить реальность под ожидания оппонентов

2. Либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел

Этапы разрешения конфликта:

1. Создание атмосферы сотрудничества

2. Стремление к ясностив вобщении

3. Признание наличия конфликта

4. Договор о процедуре, т.е. где? когда? как? начнется совместная работа по преодолению конфликта

5. Очерчивание границ конфликта, обе стороны должны высказать о ситуации

6. Исследование всех возможных вариантов решения проблемы

7. Достижение соглашение, необходимо дать оценку высказанным предложениям, должно учитываться предложение обоих сторон. Необходимо составить документ скрепляющий согласие сторон, чтобы документально зафиксировать обязательства сторон.

8. Установление крайнего срока разрешения конфликта

9. Реализация данного плана (этого соглашения)

10. Оценка принятого решения.

Основная работа руководителей д.б. направлена на профилактику конфликтов.

Межличностные конфликты. При их анализе применяются совсем другие категории, т.к. в этих конфликтах заранее не ставится цель, трудно выделить объекты разногласий, в них нет столкновения интересов. В этих конфликтах есть только оппоненты, а причина в их психологической несовместимости.

Искажение восприятия.

Люди часто неправильно воспринимают собственные намерения, позиции, действия. Это относится и к компонентам. Существует типичное искажение восприятие к котрому относятся:

• иллюзии собственного благородства – в конфликте люди кажутся жертвами противника, моральные принципы которого весьма сомнительны, а мы поборники справедливости и истины.

• «поиски соломинки в глазу у другого» - каждый противник четко видит недостатки другой стороны, но не осознает своих собственных

• двойная этика – противники осознают, что совершили одинаковые поступки по отношению к друг другу, однако собственные действия расцениваются как допустимые и законные, а действия противника как нечестные и недозволительные

• «все ясно» - каждая из конфликтных сторон упрощает ситуацию до такой степени, чтобы это подтверждало мнение о том, что его действия правомерны правильны, а действия противоположной стороны неадекватны и плохи

Причины, которые приводят к искажению восприятия ситуации способствуют усугублению конфликтной ситуации. при сильном искажении человек может оказаться в ловушке сосбвтенной предвзятости поскольку он не замечает никаких иных чувств своего партнера, кроме враждебности. Тогда человек переходит в наступление и обороняется.

Необходимым условием избавления от конфликта является контроль над собственными раздражением и страхом.

Способы избавления от гнева:

1. заземление

2. проецирование и уничтожение

3. защита от трудности в общении с людьми

4. прекращение трудных взаимоотношений

5. не ввязываться в конфликт

6. дать воображаемый реванш

7. преодолеть страх и внутренний раздор в конфликтной ситуации