4 Этап – Реализация и контроль стратегического плана

Тактика – краткосрочные цели и стратегии, которые согласуются с долгосрочными и облегчают их достижение.

Политика – общее руководство действия и принятие решение, которые облегчают достижение целей.

Процедуры – описывают последовательность действий, которые следует принимать в конкретной ситуации.

Правила точно определяют что д.б. сделано в единичной, специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный ограниченный вопрос, а процедуры на ситуации, в которых имеет место последовательность связанных между собой действий.

Для обеспечения контроля стратегического плана разрабатывается бюджет. Бюджет – метод распределения ресурсов охарактеризованных в количественной форме для достижения целей также представленных количественно.

5 Этап – Оценка стратегического планирования

Используется как механизм обратной связи для корректировки стратегий. Проводится путем сравнения результатов работы с целью. Необходимое условие для проведение качественной оценки – ее систематичность и непрерывность с охватыванием всех уровней организации.

При оценке процесса стратегического планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

• Совместима ли стратегия с возможностями организации?

• Какую допустимую степень риска предполагает стратегия?

• Обладает ли организация необходимыми ресурсами для реализации стратегии?

• Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

• Является ли данная стратегия применений лучшим способом ресурсов организации?

Критерии оценки стратегического плана:

• Качественная: способность привлечь высококвалифицированные персонал, избежание угроз, использование своих возможностей, расширение объема услуг.

• Количественная: доля рынка, текучесть кадров, объем продаж, чистая прибыль.

Функция организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения цели предприятия.

Основные аспекты организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям

2. Средство при помощи которого руководитель устанавливает отношения между уровнями полномочия и их ответственностью.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи, отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Обязательство – ожидание от индивида выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.

Лицо на которое возложена ответственность за выполнение какой либо задачи не обязана выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное выполнение работы.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия передаются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Концепции передачи полномочий:

1. Классическая – от высших к низшим уровням управления

2. Работник направляет и определяет свои действия: что он обязан и что он не должен делать в рамках организации.

Распределение полномочий в организации:

1. На основе единоначалия и разделения полномочий

2. На основе множественного подчинения и поглощения – вышестоящий руководитель передавая подчиненному полномочия одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

1. Делегировать любую задачу следует целиком, а не отдельными частями.

2. Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам не знающим об этом.

3. Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику.

4. Важные поручения нужно передавать в письменной форме, что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных.

5. Решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный хочет и может выполнить поручения.

Причины неделания делегировать полномочия:

1. Привычка видеть в подчиненных только исполнителей

2. Недостаток времени для разъяснения исполнителем того «что» и «как» нужно делать.

3. Боязнь потерять авторитет

4. Привычка или тяга к выполнению хорошо знакомых обязанностей.

5. Боязнь негативной реакции высшего руководства.

Масштабы полномочий определяются:

1. Характером решаемых задач

2. Развитостью системы коммуникации

3. Личностные особенности исполнителя

4. Морально – психологический климат в коллективе

5. Количественные масштабы полномочий характеризуется величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно без согласования с вышестоящим и числом лиц, которыми юридически должны выполнять принятые решения.

При распределении полномочий исходят из:

1. Достаточности их для решения поставленных задач

2. Увязки с полномочиями тех, с кем субъекту приходится взаимодействовать

3. Обеспечение четкости линии полномочий от кого кому и кто перед кем несет ответственность.

4. Обязанности исполнителя в рамках полномочий самостоятельно решить все проблемы и нести полную ответственность за свои действия.

Централизация и децентрализация власти.

Полномочия не всегда равномерно распределяются внутри организации и по разным причинам м.б. сосредоточены преимущественно на верхних(централизация) или нижних (децентрализация) этапах власти.

Не те, не другие не бывают полными. Полной централизации препятствует ограниченность знаний, опыта, квалификации, псих и физ возможностей человека, времени, способность усваивать конечный объем информации.

При полной децентрализации компания может потерять управляемость и впасть в состояние хаоса.

Централизация и децентрализация может развиваться:

• вширь (увеличивать число подконтрольных данному субъекту проблем)

• вглубь (принятие более обстоятельных и детализированных решений по каждой проблеме)

Обстоятельства, влияющие на степень централизации власти:

1. Дефицитность ресурсов, которые необходимо контролировать

2. Издержки, связанные с принятием решений

3. Обеспечение единообразия в проводимой политике

4. Размеры организации

5. Динамика бизнеса в напряженной ситуации

6. Наличие кадров, способных принимать квалифицированные решения на всех уровнях управления

7. Исторические традиции организации

Разновидности управленческих полномочий

1. Распорядительные – их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются

   • общие – решения связанные с пстановкой цели, действиями в кризисной ситуации (высшее руководство)

   • линейные – наличие прямой должностной связи между руководством и исполнителем

   • функциональные – сводится к принятию решения о том, как достичь целей, методы выполнения работы лицами, подчиняющиеся руководителю (строго регламентируются)

2. Рекомендательные – необязательные для выполнения, могут давать советы при необходимости каким образом лучше решить тот или иной узкий вопрос

3. Представительские – по поручению руководства

• координационные – обеспечивают согласованное взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления(комитеты, комиссии)

• контрольноотчетные – проверяют в установленных рамках деятельность нижестоящих субъектов, получают от них необходимую информацию

4. Согласительные – их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий

• предостерегающие (юридическая служба)

• блокирующие или параллельные

Организационная структура – упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений организации обособившихся в результате внутреннего разделения труда.

Подразделение объединяет официальныу группы работников ответственных за выполнение конкретного набора функций. (финансовая)

Департаментализация – процесс формирования организационной структуры управления.

Принципы департаментализации:

Жесткие организационные структуры

1. Количественный. Подразделения должны состоять из оптимального числа работников, которые необходимы для выполнения поставленной задачи и могут эффективно подчиняться одному руководителю.

2. Временной. Применяется там, где по экономически-технологическим причинам целесообразна посменная или вахтовая работа.

3. Технологический. В основу создания подразделений кладется завершенный технологический прцоесс или его самомстоятельная часть. Применяется при выделение участков или цехов.

4. Профессиональный. Используется обычно в научных учреждениях или учебных заведениях, состоит в том, что под общей крышей объединяются люди, имеющие одинаковую или близкую специальность.

5. Функциональный. Выделение подразделений по функциям.

6. Дивизиональный. Различные подразделения организщации как правило юридически самостоятельного предприятия ориентируется на

   • территориальный подход (работа в маках одного региона)

   • рыночный подход (обслуживание той или иной группы клиентов)

   • продуктивный подход (выпуск определенного вида изделий или услуг)

   • инновационный (попеременное освоение новинок)

Гибкие организационные структуры

7. Проектный. Предполагает, что организации состоит из подразделений решающих разовую задачу, которая после завершения работы завершает свое существование.

8. Матричный. В постоянных подразделений для решения конкретных проблем создаются временные, творческие группы использующие общую материальную и информационную базу.

9. Программно-целевой. Предусматривает создание в рамках одной организации подразделений для достижения крупных целей часто не связанных с основным видом деятельности организации.

10. Фрагментарный. Допускает существование в рамках организации самостоятельных и полусамостоятельных исследовательских или проектных групп.

Жесткие характеризуются тем, что в течении длительного времени в их рамках имеет место

• постоянный состав подразделения или отдельных частей,

• неизменность границ и связей.

Гибкие легко видоизменяются и приспосабливаются к новым условиям и задачам. Это облегчается за счет

• размытости внутренних и внешних границ,

• неопределенности состава подразделений и обязанностей работников,

• незначительной регламентации деятельности,

• хорошо развитыми горизонтальными коммуникациями.

На сегодняшний день не существует чистых организационных структур. В любой организации встречаются все их типы и элементы, но в разных сочетаниях это обеспечивает

• минимизацию затрат,

• увеличение маневренности и стратегической гибкости,

• динамичность развития.

Типы организационных структур:

1. Функциональная.

Преимущества:

• стимулирует деловую и профессиональную деятельность

• уменьшает дублирование усилий и потреблений материальных ресурсов в функциональных областях

• улучшает координацию в функциональных областях

Недостатки:

• функциональное подразделение может быть заинтересованы в реализации своих усилий и задач, а это мождет привести к конфликтам между функциональным областям

• если организации большая, то цепь команд от руководителя до исполнителя будет очень длинной.

2. Продуктивная

Недостатки:

• увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции

• продуктивное отделение недостаточно велики чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудования

Преимущества:

• конкретному продукту уделяется большое внимание

• эффективный контроль затрат и соблюдение графиков отгрузок

• быстрее реагирует на изменения внешней среды

• лучшая координация работы

3. Ориентированная на потребителя (преимущества и недостатки те же, что и у продуктивной)

+ дополнительные преимущество – позволяет более эффективно учитывать запросы наиболее важных для организации потребителей.

4. Региональная (преимущества и недостатки те же, что и у продуктивной)

+ дополнительные преимущество – позволяет более эффективно учитывать специфику рынков по мере их географического расширения

5. Матричная.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта так и руководителям тех функциональных отделов в котороых они работают постоянно

Проектаня группа – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Преимущества:

• позволяет достичь гибкости

• дает большую возможность координации за счт создания должности руководителям проекта, который координирует все связи между участниками проекта работающих в разных функциональный отделах

Недостаток – сложность.

Мотивация – побуждение себя и других к действию.

Мотивация труда - стремление работника удовлетворить свои потребности т.е. получить определенные блага по средствам трудовой деятельности.

Структура мотивационного труда:

1. Потребность, которая хочет удовлетворить работник

2. Благо, способное удовлетворить эту потребность

3. Трудовое действие необходимое для получения блага

4. Цена издержки материально морального характера.

Создание побудительных мотивов – процесс по средства которого добиваются чтобы люди шли в заданном направлении.

Руководители создают у подчиненных побудительные мотивы путем предоставления им средств для удовлетворения их неудовлетворенных потребностей.

Сила мотива определяется степенью актуальности проблемы для работника.

Типы создания мотивов:

1. Внутренняя мотивация – самовырабатываемые факторы, которые заставляют людей вести себя определенным образом.

2. Внешняя мотивация – то, что делается с людьми или для людей, чтобы создать у них побудительные мотивы.

Все теории мотивации хоть и расходятся по ряду вопросов, но не являются взаимоисключающими. Нет лучшего способа или теории. То, что пригодно для одного, оказывается абсолютно неприемлемым для другого.

Теории мотиваций:

• Содержательная теория основывается на индификации внутренних побуждений личности (потребностей) которые заставляют людей действовать так, а не иначе.