2. Ключевые факторы успеха.

Если вы прошли все тесты успешно, это значит, что вашей организации присутствуют все три ключевых фактора, необходимых для успеха проекта внедрения - поддержка проекта со стороны высшего руководства компании, наличие обученного персонала, и наконец, наличие корпоративных стандартов учета и отчетности.

Поддержка проекта.

Наиболее важным фактором, без которого фактически не следует начинать проект. является фактор поддержки внедрения со стороны высшего руководства, а лучше собственников компании, и ее управляемость в целом. Последнее замечание существенно, так как существует, и довольно широко распространена, практика управления на основании "общественного договора", типичными примерами которых являются: "сам берет, но и другим дает", "рука, руку моет", ну и тому подобные. В этом случае формируется тип "коллективного" управления, когда формальное положение руководителя может совершенно не соответствовать его фактическим возможностям. Внедрение системы в таких случаях вызывает резкий конфликт интересов и даже при видимой поддержке со стороны всех заинтересованных сторон реально может столь же сильно тормозиться ими же, просто по причине несоответствия побудительных причин. Неудивительно, что лучше всего проекты внедрения осуществляются в компаниях с иностранными инвестициями и в частных компаниях, при наличии одного - двух собственников, если они, конечно, проект поддержали. Впрочем это обычно подтверждается фактором выделения денег на проект. В отличие от двух других факторов фактор управляемости компании практически не может быть изменен уже в ходе проекта, и как показывает и отечественная и зарубежная практика, его неучет, является основной причиной провалов большинства проектов внедрения. К сожалению в России большинство компаний управляются коллегиально и в связи с этим влияние данного фактора очень велико. Качественно может быть введен термин "управляемость компании", под которой будем понимать возможность безусловной реализации принятых на уровне высшего менеджмента решений и наличие механизма разрешения управленческих противоречий, которые достаточно часто возникают в ходе проекта.

Косвенным, но также важнейшим следствием поддержки внедрения со стороны руководства компании служит состав группы внедрения. Проект идет существенно более эффективно, если в нее включены сотрудники функциональных подразделений - бухгалтерии, планового, производственного и других экономических отделов, отела закупок и продаж, отдела маркетинга и финансового анализа. Существует правда и успешная практика реализации проектов и силами только сотрудников подразделений ИТ, но в среднем такие проекты идут тяжелее и требуют более длительного периода обучения и "вхождения" в проблематику.

Квалифицированный персонал.

Наличие квалифицированного персонала - более динамичный фактор. Его влияние практически одинаково, как в отечественных условиях, так и в мировой практике. К тому же образование - дело наживное и поэтому не столь важно иметь уже обученный персонал, как важно его вовремя, и в нужном объеме, научить. Вот тут то и возникает уже чисто Российская проблема - не любят у нас тратить деньги на обучение, к тому же, когда эти деньги не маленькие, и очень даже не маленькие. Исходя из прайс-листов поставщиков ERP систем, можно оценить стоимость обучения проектной группы, то есть основных действующих лиц проекта, в суммы от 12 тысяч долларов, до 50-60 тысяч долларов и выше. Зная о сложности получения таких сумм многие поставщики пытаются спрятать эти деньги или вовсе отказаться от предварительного обучения, ссылаясь на то, что обучение пройдет "на рабочих метах". Это действительно возможно и практикуется - но только для конечных пользователей, которым ничего не нужно знать, кроме нескольких последовательностей клавиш, приводящих к нужному результату. Проектная группа должна знать все концепции программного продукта и взаимосвязь между ними - только тогда она успешно сможет вести проект. Вот на этом и играют недобросовестные поставщики - если нет обученного персонала, значит больше будут привлекаться консультанты, а обучение все равно придется проводить, но оно реально обойдется дороже, так как стоимость курса обучения в учебном центре для одного сотрудника клиента примерно равна или больше стоимости рабочего дня консультанта, а курс - 3-5 дней, считайте сами, что получится в случае индивидуального обучения.

Корпоративные стандарты.

И наконец третий ключевой фактор успех - наличие корпоративных стандартов.

Минимально необходимый набор корпоративных стандартов изложен на врезке.

Типичный перечень стандартов, совершенно необходимых ДЛЯ начала, а лучше ДО начала проекта внедрения -

• организационно-штатная структура предприятия

• бухгалтерские стандарты, включая общий план счетов ДЛЯ ВСЕХ участников проекта, типовой перечень хозяйственных операций, структуру аналитического учета, принципы консолидации данных, корпоративные принципы бюджетного управления и финансового анализа

• кодификатор и классификатор продукции и других товарно-материальных ценностей

• кодификатор и классификатор клиентов и партнеров, созданный с учетом целей анализа товарных и финансовых потоков

• стандарты процедур основных функциональных операций, по крайней мере особо критичных для бизнеса- продажа, закупка, складирование и внутреннее перемещение, и других, изложенных, например, в виде процедур стандарта ISO 9000, особенно если компания планирует его внедрение

• стандарты принятия решений и разрешения противоречий (специфично для России)

Любая интегрированная система управления представляет собой некоторый замороженный срез такого набора стандартов. Естественно в данном случае мы не говорим о простейших бухгалтерских программах - "машинах проводок" или бухгалтерских калькуляторах. Если стандартов нет - то их придется создавать, и не важно, внедряете вы SAP R/3 или 1С. Правда, конечно обьем и уровень детализации будут разными, но принципиальный подход остается тем же - АСУ реализует некоторый вариант описанной и следовательно, хотя бы неформально стандартизованной системы отражения бухгалтерских и хозяйственных операций. Это не исключает возможности и даже необходимости проведения иногда нестандартных или разовых проводок или операций, что конечно система должна позволять делать. Однако утверждение, что "у нас все уникально и нет и не может быть стандартов" как правило оказывается тривиальным нежеланием проводить довольно трудоемкую и требующую высокой квалификации работу. Нужно признать, что работа по созданию корпоративных стандартов, если фирма действительно представляет собой корпорацию, может затянуться на весьма длительный срок, и уж точно будет длиться никак не меньше 4-6 месяцев ( в российской и мировой практике известны случаи, когда этот процесс затягивался ... навсегда ..., особенно если компания не полностью удовлетворяла первому требованию - управляемости)

Но предположим, все вышеперечисленные требования выполнены, что же нужно делать?

Управление проектом.

Для эффективного управления проектом необходимо его преобразовать в последовательность действий имеющих четко определенные цели, ограниченных во времени и допускающих независимые процедуры верификации, то есть подтверждения правильности совершенных действий.

Первая задача, которую нужно решить - сформировать управляющий комитет проекта, который должен иметь полномочия и возможность выполнять следующие задачи:

• принимать решения по утверждению корпоративных стандартов и изменений в них

• принимать оперативные решения в процессе производства работ

оценивать деятельность групп на местах и при необходимости делать оргвыводы, вплоть до увольнения

Процесс внедрения системы характеризуется множественным возникновением ситуаций "принятия решения", в частности, по вопросам стандартизации процедур и справочников, о чем уже говорилось, финансирования проекта, поощрения и наказания и т.п., что требует наличия группы "оперативного реагирования" с максимально возможными полномочиями. В принципе мониторинг процесса может осуществлять один человек, но высокая критичность принятых решений и их глубокая взаимосвязь с важнейшими бизнес-процессами компании требует принятия взвешенных решений с участием максимально возможного (с точки зрения обеспечения оперативности) числа представителей заинтересованных сторон. Однако представительство не должно превалировать над оперативностью решений, так как "ожидание консенсуса" способно уничтожить проект полностью, превратив его в саморазрушающийся "долгострой".

Для оперативной реализации проекта нужно сформировать рабочую (проектную) группу в центральном офисе и на местах (филиалах), которая будет руководить и контролировать процесс в целом, готовить вопросы на утверждение управляющего комитета, осуществляет контакты с поставщиком и консультантами. Как уже говорилось в эту группе, кроме сотрудников отдела АСУ, должны войти, как правило на временной основе, сотрудники основных функциональных подразделений, затронутых проектом. Наличие этой группы не исключает необходимости создать в рамках отдела ИТ (АСУ) группу поддержки , задачей которой будет поддерживать функционирование системы как программного продукта как на этапе внедрения, так и после ее окончания.

Минимальное количество сотрудников отдела АСУ для поддержания работоспособности системы "класса предприятия", то есть системы полностью интегрирующей все управленческие функции среднего или крупного предприятия (при односменной работе) - 4-6 человек, из них должен быть как минимум 1 - специалист - системотехник (то есть специалист по взаимодействию прикладных задач и операционно-управляющих систем), 1 - специалист по поддержке Базы Данных и программированию. Остальные - специалисты по прикладным подсистемам, сюда не входят специалисты по поддержанию работоспособности локальной вычислительной сети и технических средств связи, хотя в ряде случаев возможно частичное совмещение функций, но как правило не на этапе внедрения. Также не учтен персонал, необходимый для ввода данных при "неполном охвате" или "неполной интеграции" системы, что часто встречается при отечественной любви к "экономии". Естественно, в каждом подразделении, должны быть выделены и подготовлены "квалифицированные пользователи" обеспечивающие поддержку эксплуатации функциональных блоков продукта.

При наличии сложноструктурированной или распределенной компании необходимо наличие дополнительного персонала обеспечивающего разработку и поддержание в актуальном состоянии учетных \ управленческих стандартов предприятия, возможно в составе экономических подразделений (бухгалтерии, планового отдела) или в виде самостоятельного подразделения.

Далее придется создать или проанализировать на полноту корпоративные стандарты учета. Реально эту задачу может выполнить только хорошо обученный персонал или консультанты. Основным требованием здесь является наличие всех необходимых для функционирования системы справочников и классификаторов и соответствие принципов их организации требованиям системы. Основные справочники, о которых идет речь, это прежде всего: единый классификатор продукции, товаров и материалов, план счетов и аналитических признаков бухгалтерского учета, справочники дебиторов и кредиторов. Также ключевое значение имеет справочник основных хозяйственных операций или, что тоже, стандарты учета движения материальных и денежных ценностей.

Уровень детализации корпоративных стандартов зависит от уровня интеграции бизнес- и финансовых процессов головной организации и подразделений. Наиболее простой вариант - чистый холдинг, то есть ситуация независимо хозяйствующих субъектов, итоги работы которых , как правило, консолидируются и оцениваются раз в год на уровне некоторого итогового (специального) плана балансовых счетов. Данный вариант пока редко используется в отечественной практике, так как отсутствует распространенная (принятая) методика консолидации учета, которая обеспечивала бы исключение внутрихолдинговых оборотов. Хотя в принципе российская практика учета уже позволяет использовать первый вариант - консолидацию практически стандартным (принятым на Западе) образом. Наиболее сложный вариант - "распределенное" предприятие, состоящее из нескольких территориально существенно удаленных филиалов, ведущих сложную хозяйственную деятельность, например производственных. Последний вариант особенно усложняется типично российской проблемой отсутствия хороших скоростных каналов связи.

Региональная политика.

Очень серьезной проблемой, часто встающей перед российскими предприятиями является проблема стандартизации учета и отчетности по всем своим местным \ региональным филиалам.

Важно выяснить тот предел, до которого предприятие намерено и имеет возможность стандартизировать свою деловую практику по всем точкам локализации, филиалам, отделениям.

Если в каких-то отделениях или филиалах нет возможности использовать корпоративные стандарты, то необходимо установить местные стандарты, иначе сама возможность реализации проекта в таких подразделениях окажется под вопросом. Но при этом следует иметь в виду, что при существенном отличии местных стандартов от корпоративных, внедрение в таком отделении может вырасти в самостоятельный проект.

В ходе проекта следует определить местные различия стандартов и подходов к учету и отчетности и обсудить отличия в практике бизнеса и организации бизнес-процессов с тем, чтобы выделить специфику отделений и филиалов. Эта ситуация существенно может осложниться при происходящем сейчас быстром развитии системы местного налогообложения.

Следующие отличия в бизнес-практике обычно не являются препятствием на пути проекта, так как поддерживаются многими программными продуктами и могут быть реализованы без существенных дополнительных усилий:

• Местная (филиальная) политика складирования по каждому продукту

• Распределенное размещение заказов на реализацию и прогнозирование деятельности производственных объектов.

• Совместное изготовление на нескольких производственных объектах (последовательный или параллельный производственный цикл).

• Управление контрактами \ заказами на глобальной основе.

• Централизованное \ распределенное планирование.

• Централизованное \ распределенное снабжение.

• Использование единой технологической и\или проектно-конструкторской документации.

• Различные виды и регулярность отчетности, автоматизированная отчетность.

• Сохранение раздельной истории операций. Возможность получения аналитики по непредусмотренным заранее \ историческим разрезам данных

• Централизованные или местные модификации процедур и отчетов

В то же время крайне существенные проблемы может вызвать отсутствие унификации в следующих стандартных справочниках и классификаторах:

• Кодирование \ классификация товаров, материалов и компонент.

• Классификация поставщиков

• Классификация заказчиков

• Учетная нумерация \ классификация первичных документов

• Методы и особенности нумерации частей и компонент готовой продукции (структуры изделия)

Особо ответственные справочники, задача стандартизации и унификации которых представляет особую важность для компании:

• кодирование и классификация материалов и компонент - представляет собой ключевой процесс, неудачная реализация которого может поставить под вопрос в лучшем случае сроки реализации проекта, а в худшем случае - весь проект в целом

• балансовые счета включая систему аналитического учета, причем они в случае внедрения систем западного производства - практически обязательно подлежат переработке

• финансовая аналитика - данный справочник всегда требует переработки при внедрении автоматизированных учетных систем, особенно западного производства, в связи с другими принципами агрегирования и получения информации по "разрезам аналитики"

• клиенты (поставщики и заказчики) - проблема ведения этого справочника достаточно серьезна, как и проблема его синхронизации между филиалами, данная проблема существует во всех системах, в том числе и российского производства

• склады и политика складирования - при внедрении происходит изменение понятия Склад, так как к физическим складам добавляются "виртуальные" - технологические склады, такие как таможенный, "производственный" и пр., система складов должна быть разработана в связке с системой (технологией) товародвижения и учета товарных потоков

Если вам удалось дойти до этого пункта , то осталось только ... начать собственно процесс внедрения.

Что осталось "за горизонтом" ...

Крайне редко (точнее - практически никогда) удается обойтись в данной работе без услуг внешних консультантов. К сожалению отечественный рынок управленческого консалтинга до сих пор только формируется. и не всегда можно найти специалистов для решения конкретных частных вопросов, которые возникают в течение проекта . При использовании же услуг западных консультантов следует иметь в виду, что стандартный (западный) проект внедрения системы исходит из некоторых перечисленных ниже предположений "по умолчанию", вообще говоря, неверных в Российской практике.

Руководство предприятия имеет четкие стратегические и тактические цели, в том числе в области автоматизации, в частности, любой процесс начинается с постановки целей и оценивается по достигнутым результатам, времени их достижения и затратам. ( При этом существует или создается в ходе проекта адекватное письменное описание поставленных целей). Чего греха таить, сколько проектов остались "в потенции", только потому, что руководство потеряло интерес к ним сразу после первых выплат.

Приоритеты находятся в области поддержки автоматизацией планирующих и управляющих технологий, а не отчетных ( во всех смыслах) процедур. Дело в том что многие, если не все, отчеты могут получаться и более простыми, в том числе и ручными, методами и как правило очень сложно обьяснить руководству, почем для их получения нужен дорогостоящий продукт. Для систем планирования ручная поддержка существенно более трудоемка, причем визуализируемо трудоемка.

Руководство и специалисты заказчика умеют применять или, по крайней мере, имеют представление о стандартных технологиях управления бизнесом, таких как, SIC, MRP, Supply Chain, TQM и тому подобных., и не требуется специальное обучение в случаях использования их элементов в проекте (по крайней мере, в части технологий, уже используемых заказчиком). Именно по этой причине предварительное обучение, причем на уровне консультантов по внедрению, в России является обязательным требованием успешного проекта.

Работает иерархическая структура управления - то есть распоряжения руководства безусловно обязательны для исполнителей.

Участники проекта со стороны заказчика безусловно положительно относятся к повышению квалификации (приобретению знаний, умений) которая будет происходить в связи с выполнением проекта. Как это ни странно, это часто оказывается не верно, особенно на периферии, особенно если даже основная зарплата выплачивается с задержкой. Но и в Москве нередко можно встретить отчаянное сопротивление со стороны, например, сотрудников бухгалтерии. Это связано часто с тем, что такое обучение требует дополнительных затрат времени и сил, как правило сверх и так ненормированного рабочего дня, при отсутствии реальных материальных и карьерных стимулов. Если присутствует дополнительное материальное стимулирование процесса внедрения, то часто таких казусов удается избежать.

И наконец, "личный" фактор. Вот это действительно бич российской действительности. Так как у нас отношения в коллективе существенно замешаны на личных отношениях, то изменение положения человека в худшую сторону всегда воспринимается как личная трагедия, а поскольку в группу внедрения привлекаются как правило специалисты имеющие статус "перспективных", то их отстранение от работ приводит часто к неадекватной реакции, вплоть до действий попадающих под определения саботаж и вредительство. Практически всегда имеют место попытки сформировать резко негативное отношение к проекту и его участникам.

Тем не менее успешные проекты существуют и их количество продолжает увеличиваться. Это означает, что все перечисленные выше принципы являются вполне реализуемыми даже в отечественной практике. Причем их реализация не является чем-то сверхъестественным. Практически все вышеперечисленные требования являются базовыми требованиями к современной системе организации бизнеса и должны быть реализованы у любой уважающей себя фирмы. Что же касается собственно проекта, то главное - это серьезный и "технологический" подход к процессу внедрения, который позволит превратить его в действительно "процесс", а не в шаманские танцы консультантов вокруг компьютерного идола.