3. Обучение специалистов группы внедрения.

Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, данный этап является источником огромного количества проблем, причем именно в Российской практике.

Прежде всего, из-за того, что абсолютное большинство российских предприятий морально совершенно не готовы заплатить существенную сумму за обучение своих сотрудников (типично - несколько десятков тысяч долларов), этот этап всем силами стараются сократить или вообще элиминировать не только Поставщики, но и сами Заказчики. Но дело в том, что последующие этапы ПРЕДПОЛАГАЮТ обязательное наличие у Заказчика обученного квалифицированного персонала. Если его нет - то эффективность последующей работы существенно падает, что в лучшем случае приводит к затягиванию проекта. В худшем - приводит к многократному росту его стоимости и даже провалу.

Вторая проблема - качество и содержание программ обучения. В российских условиях для успешного ведения проекта группа внедрения должна обучаться на уровне консультантов по внедрению. Это требование не реализовано в большинстве программ обучения и тем более не поддержано квалификацией преподавателей. Более того, все западные программы предполагают, что участники обучения знакомы с основами западного бухгалтерского и управленческого учета, стандартами функционального и производственного управления. Естественно в наших условиях это неверно. Таким образом обучение начинается как бы с третьего курса - сразу специальные дисциплины, без общей фундаментальной подготовки. Каждый может прикинуть, как он чувствовал бы себя в подобной ситуации. В большинстве случаев это приводит к крайне низкому коэффициенту полезного действия процесса обучения, если не принять специальные меры. К числу этих мер можно отнести, в частности, соответствующий подбор группы внедрения и предварительное обучение ее участников фундаментальным дисциплинам.

4. Моделирование бизнеса.

Данный этап является необязательным, но обычно крайне рекомендуется в фирменных руководствах по внедрению. Российские консультанты всеми силами стремятся провести этот этап в ходе проекта, причем именно своими силами, так как он позволяет хорошо подготовиться к внедрению силами малоопытных консультантов. Но такое "моделирование", обучая консультантов, практически ничего не дает предприятию.

Для того чтобы можно было извлечь из этого этапа существенную пользу, моделирование должно проводиться силами хорошо обученных сотрудников Заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов, с обязательно привязкой модели к стандартам бизнеса и к будущей системе. При наличии в системе встроенных средств моделирования, связанных со средствами быстрой настройки, как это реализовано, например в БААНе, такое моделирование может существенно скрасить жизнь системным администраторам за счет ускоренной настройки прав доступа и меню АРМов.

Детальное планирование: После своего обучения группы по внедрению способны разработать детальный проектный план, специально предназначенный для эффективного внедрения. Перечни конкретных задач включают такие вопросы, как обязанности участников проекта, сроки начала и окончания работ, а также другие, вытекающие из них, параллельно решаемые задачи. Работа проводится совместно группой внедрения и Консультантами

Разрабатывается и согласовывается настройка справочников и классификаторов системы в соответствии с выявленными на предыдущих этапах требованиями.

При необходимости принимаются решения об изменении существующих практик учета или функциональных моделей. При наличии корпоративных стандартов и квалифицированных консультантов данный этап обычно не представляет особых проблем, кроме некоторых специальных случаев, таких как например очень широкая номенклатура выпускаемой продукции, очень большой уровень вариаций материалов и компонент и некоторые другие. Но квалифицированные Консультанты должны быть готовы к разрешению таких проблем.

Типичная проблема России - это отсутствие корпоративных стандартов.

Производится настройка системы в соответствии с принятыми решениями и тестирование функций проектной группой.

Важнейшим требование на данном этапе также является наличие корпоративных стандартов, так как именно они являются основой настроек системы.

Производятся тестовые пуски в отдельных подразделениях.

В систему вводятся реальные данные, но как правило в ограниченном обьеме. Последовательно тестируются бизнес-функции путем моделирования, скажем, реальных ситуаций отгрузки товара, массового приходования на склад или производственного планирования. Очень важно провести эти испытания в условиях "максимально приближенных к боевым", чтобы исключить неприятные неожиданности на этапе опытно-промышленной эксплуатации.

Пилотные примеры подразделений: В пилотных подразделений примерах (тестовых или пробных пусках) программное обеспечение будет использоваться для имитации работы одного или нескольких тесно взаимосвязанных подразделений. Каждое подразделение обычно выполняет свой собственный пилотный пример.

Нужно иметь в виду, что на данном этапе интересы Консультантов и Заказчиков вступают в важное противоречие: консультанту важно провести этот этап наиболее "гладко", чтобы получить деньги за следующий, обычно самый дорогостоящий этап, заказчику же выгодно выявить как можно больше проблем именно на этом этапе внедрения, когда еще не поздно принять решительные меры, вплоть до отказа от внедрения отдельных блоков системы или даже всей системы в целом. Особенно стремятся на этом этапе "не обнаружить" проблемы Консультанты, участвовавшие в выборе системы и представители Поставщика.