4. Размер аппарата зависит от следующих факторов:

а) потенциала рынка;

б) пределов эффективности метода личных продаж;

г) объема работы, а именно количества торговых переговоров и других торговых операций, направленных на освоение потенциала рынка.

Эти главные принципы справедливы как для внутренней, так и для внешней торговли. Упоминать о них приходится потому, что очень многие компании игнорируют их при выхо­де на внешний рынок. В докладе «Концентр ация внимания на ключевых рынках» также упоминается об этом. Пренебрежение этими вопросами приводит к умень­шению экспортных поставок.

Замечание 1. Даже если компании и создали зарубежный аппарат, то он слишком часто малочислен для проведения экспортной торговли.

Замечание 2. Многие компании содержат за рубежом од­ного человека, а на него приходится от 50 до 80 процентов объема экспортного производства. Он должен осуществлять контакты с различными людьми (иногда более 100 человек) и покупателями, уделять внимание организационным и фи­нансовым вопросам, подыскивать и следить за работой аген­тов и т. д.

5. Сокращение размера зарубежного аппарата

Территориальные сбытовые подразделения обычно создаются

в зависимости от потенциала рынка и объема работы. В экспортной работе сохраняется этот же принцип, за исключением того, что следует учитывать вклад агентов. Дать оценку их труду весьма трудно, так как в их деятельность входит ра­бота не только с нашим товаром, но и с товарами других компаний. Тем не менее, необходимо сделать такую оценку, и, следовательно, можно будет соответственно уменьшить чис­ленность своего аппарата. По этому вопросу “БЕТРО” выска­зывает следующее суждение:

Пример. Одна из причин, ведущих к уменьшению чис­ленности заграничного аппарата, заключается в том, что компания создают его структуру по иному, нежели у себя на внутреннем рынке. В последнем случае они делят терри­торию страны на небольшие участки, которые может обслу­жить один человек. На экспортном рынке, как правило, он передает товары агенту, который уже работает с аналогичными товарами на всей территории страны. В таких условиях представитель компании может контролировать десять и более стран. Конечно, такой подход совершенно неприемлем для внутреннего рынка.

ТОРГОВЫЕ РАБОТНИКИ ЗА РУБЕЖОМ

6. Эмигранты в должности экспортных работников

В случае привлечения эмигрантов проблемы управления сбытом остаются теми же, однако, следует иметь в виду два обстоятельства:

1. Реальные бытовые условия сотрудника.

2. Высокая стоимость аппарата из числа эмигрантов.

7. Условия труда сотрудников

Одна из самых главных проблем, связанных с торговым персоналом, это поддержание морального духа. Это без сомнения важно, когда торговый

сотрудник или заведующий торговым отделом, назначается за рубеж, причем его контакты со штаб-квартирой компании резко ограничиваются. Неадек­ватные условия жизни становятся причиной неудовлетворен­ности, поэтому важно предусмотреть размер зарплаты, расхо­ды и перспективы продвижения до того, когда какой-либо сотрудник будет направлен за рубеж. Ниже дается список вопросов, которые следует иметь в виду:

• зарплата и доплаты к ней;

• транспортные расходы;

• наём помещения;

• оплата жилья, находящегося в своей стране; — расходы на образование;

• медицинская помощь;

• социальные расходы; .

• продвижение по службе.

Уровень зарплаты или доплаты к ней должны устанавли­ваться отдельно для каждой страны. Более крупные компа­нии, регулярно посылающие своих сотрудников за рубеж, часто подписываются на вестник «ЭК Лтд.», в котором приводятся экономические условия жизни, уровень зарплаты и система налогов примерно в 75 странах.