Глава 3. Проблемы, препятствующие развитию человеческого капитала рф
Практика формирования и развития человеческого капитала в отечественных компаниях получает все большее распространение. Однако существует ряд проблем, которые препятствуют данному процессу [1].
1. Недостаточный уровень стратегического планирования развития человеческого капитала. Несмотря на всё большее распространение развития человеческого потенциала в РФ, его значимость и степень стратегического планирования различаются для разных компаний. В иностранных организациях обучению персонала отдается приоритетное значение. Богатый накопленный опыт в данной области говорит о непрерывном и тщательно структурированном процессе подготовки специалистов.
2. Низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития человеческого капитала. Следует отметить, что не все технологии и инструменты управления развитием человеческого капитала одинаково эффективны для российских и иностранных компаний. Прежде всего, это обусловлено разностью приоритетов, которые ставят перед собой руководители в РФ и за рубежом. Например, к наиболее практикуемым методам обучения персонала в РФ, Великобритании и США относятся: обучение на рабочем месте, внешние конференции, курсы и тренинги. К наиболее распространенным методам в Великобритании и США, но редко используемым в России, относятся: коучинг линейными менеджерами или внешними специалистами, внутренние мероприятия по обмену знаниями, наставничество. Данные методы приведены на рис. 1.
Коучинг – это метод непосредственного обучения в процессе работы менее опытного сотрудника более опытным; форма особого индивидуального наставничества, консультирования [2]. Коучинг как средство управления – это взаимодействие руководителя и подчиненного, направленное на наиболее эффективное решение поставленной задачи. Внешне это выглядит несколько непривычно: вместо инструкций руководитель задает подчиненному несколько вопросов по определенной схеме, в результате чего:
выясняется, насколько правильно сотрудник понял поставленную задачу;
какие у него могут появиться затруднения при выполнении задачи;
что необходимо сотруднику для выполнения этой задачи;
выясняются отдельные нюансы, связанные с данной задачей.
Рис. 1. Инструменты развития человеческого капитала, редко используемые в РФ
Коучингпозволяет максимально широко раскрыть потенциальные возможности сотрудника для наиболее эффективного выполнения поставленной задачи. Таким образом, основная цель коучинга как средства управления – это помощь сотруднику в решении бизнес-задач. Опыт иностранных компаний показывает, что использование коучинга в управлении персоналом позволяет значительно повысить эффективность работы и усовершенствовать профессиональные навыки сотрудников.
Иногда коучинг отождествляют с обычным наставничеством. Однако это разные понятия. Инструмент коучинга – задавание вопросов, а наставничества – передача опыта, знаний, навыков, информации.
В Великобритании и США также распространены следующие методы обучения персонала: аудио- и видеокурсы, secondment, job shadowing, e-learning [3].
Secondment – это разновидность ротации персонала, точнее, «командирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения им необходимых навыков. У данного вида ротации персонала есть один существенный нюанс – secondment может быть не только внутренним (когда сотрудниками обмениваются отделения компании), но и внешним (когда сотрудники отправляются на работу в компании другой сферы деятельности). Внешний secondment используется на Западе довольно-таки часто.
Job Shadowing (в дословном переводе означает «рабочая тень») в настоящее время является наиболее популярным методом обучения персонала за рубежом. Суть его заключается в том, что обучающийся становится «тенью» опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как тень, в течение одного или трех рабочих дней. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими специалистами, а также получать информацию об особенностях той или иной должности. Цель метода – наблюдение и изучение особенностей работы сотрудника компании. Можно стать «тенью» любого специалиста организации (от линейного сотрудника до менеджера высшего звена), все зависит от того, каким навыкам необходимо обучить будущего или уже работающего специалиста.
E-learning является одним из наиболее эффективных (в том числе и с экономической точки зрения) инструментов организации обучения как в корпоративном, так и в академическом секторах. К инструментам e-learning относятся: системы управления обучением, системы управления учебным контентом, электронные курсы и инструменты для их создания. Любое использование информационных технологий в обучении также относится к сфере e-learning. Среди значимых преимуществ e-learning выделяют существенную экономию на поездках, приглашении тренеров, обработке отчетности. В Великобритании этот метод используется в 54% компаний [4].
3. Недостаточное финансирование в развитие человеческого потенциала. В 1990-х годах различными программами внутрифирменного обучения в США были охвачены 50 млн человек. На сегодняшний момент около 70% американских компаний используют различные формы профессиональной подготовки, среди крупных компаний таких 95%. Например, на профессионально-техническую подготовку кадров корпорация «Форд» расходует 25% своих капиталовложений, «Крайслер» – 35%. В Японии развитие персонала пользуется государственной поддержкой (бюджетные субсидии). В Германии фирмы ежегодно расходуют около 9 млрд евро на повышение уровня образования и квалификации своих сотрудников. Российская практика финансирования в развитие человеческого потенциала сильно контрастирует с западной.
Инвестированию в развитие человеческого капитала мешает несовершенство институциональной среды, слабое регулирование контрактных отношений, поэтому и работник, и работодатель нередко чувствуют себя незащищенными. Обучение работника за счет организации связано для работодателя с огромным риском: даже если с работником будет заключен договор о том, что после обучения он отработает в организации определенное время, нарушение этого договора часто остается безнаказанным и при обращении в судебные органы. Затраты российских организаций на внутрифирменное обучение кадров в среднем находятся на уровне 0,5-0,7% ФОТ. В развитых странах эта статья расходов компаний достигает 5-10% [5].
4. Плохо развитая корпоративная культура. Культура организации – это совокупность ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, а также присущий организации стиль отношений и поведения. Достоинства корпоративной культуры иностранных компаний очевидны. Это не только свод правил, внешних и внутренних коммуникаций, но и прозрачность структуры, следование законам. Например, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством трудового кодекса или контрактных условий.
Заключение
Человеческий капитал – это совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Теодор Шульц, а его последователь— Гэри Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению.
В нашей стране в течении многих десятилетий использовалось понятие «рабочая сила», определяемое как способность человека к труду. В 1980-е годы, обсуждая причины, приведшие советское общество к глубочайшему кризису, общественная и научная мысль пришла к выводу, что решающим фактором производства является именно человек, и если у него отсутствуют стимулы к эффективному и добросовестному труду, то ни о каком прогрессе общества не может быть и речи. Так родился термин «человеческий фактор». Впоследствии он уступил место другим : трудовой потенциал, человеческие ресурсы, человеческий капитал.
Структура человеческого капитала определяется на основе таких параметров, как характер работы человека, его отраслевая принадлежность, теснота взаимосвязи динамики трудового дохода с различными классами (подклассами) финансовых активов, и т.д.
В 1966 г. на XI Международной конференции по статистике труда в Женеве была принята Резолюция о затратах на рабочую силу, исходя из которой Международная стандартная классификация расходов на рабочую силу включает следующие основные группы:
1) прямая заработная плата и жалованье;
2) оплата неотработанного времени;
3) премии и денежные подарки;
4) расходы на питание, напитки, топливо и другие натуральные выплаты;
5) расходы работодателя по обеспечению рабочего жильем;
6) расходы работодателя на социальную защиту;
7) расходы по профессиональному обучению;
8) расходы на социальные нужды;
9) прочие расходы на рабочую силу, не относящиеся к вышеуказанным квалификационным группам (например, рабочая одежда);
10) налоги, рассматриваемые как расходы на рабочую силу (например, налоги на численность или фонд заработной платы).
Инвестиции в человеческий капитал – это любое действие, которое повышает квалификацию и способности, или другими словами, производительность труда рабочих.
Существуют три основных направления инвестиций в человека:
- На образование и профессиональную подготовку.
- На здравоохранение.
- На поиск информации и мобильные перемещения рабочей силы (миграция из мест с относительно низкой заработной платой в места с относительно высокой заработной платой).
Факторы, оказывающие влияние на формирование человеческого капитала, основные характеристики человеческого капитала в России, тенденции его развития и основные проблемы развития человеческого капитала определены.