10.1.1 Оценка силы конкуренции в отрасли.

Конкурентные стратегии формируются на основе понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Достижение фирмой конкурентных преимуществ в отрасли обеспечивает изменение этих правил в ее пользу.

Правила конкуренции в той или иной отрасли зависят от расстановки сил конкуренции в текущей момент и их прогноза на перспективу.

Выделяют пять сил конкуренции, которые определяют условия конкурентной борьбы и уровень прибыли в отрасли:

1) потенциал входа в отрасль новых конкурентов;2) конкуренция между компаниями одной отрасли, уже укрепившимися на рынке;3) угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;4) рыночная сила и контроль условий сделки со стороны покупателей.

Методика анализа конкуренции в отрасли на основе пяти сил была разработана М. Портером и получила название модели Портера (рис.10.6).

Рис.10.6 Модель "пяти сил" конкуренции

1) Появление новых конкурентов зависит от силы входных барьеров в отрасль и от ожидаемой реакции со стороны действующих на рынке фирм. При низких барьерах усиливается угроза проникновения на рынок новых конкурентов. Смысл поддержания высоких входных барьеров состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением на рынок, настолько высокими, чтобы под угрозу была поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Сила входного барьера и сила защитной реакции фирмы рассчитываются по следующим формулам (10.1) и (10.2):

Сила входного барьера = ; (10.1)

Сила защитной реакции фирмы = , (10.2)

Где Ik - совокупные затраты фирмы, желающей выйти на рынок; If - совокупные затраты фирмы, желающей сохранить свои позиции на рынке; Vk - ожидаемый объем продаж фирмы, вновь выходящей на рынок; Vf - ожидаемый объем продаж фирмы, работающей на рынке.

Тогда рентабельность инвестиций = , (10.3) Эффективность защиты конкурентных позиций = , (10.4)

Где Pk и Pf - ожидаемая прибыль фирмы, выходящей на новый рынок и уже функционирующей там соответственно.

Таким образом, входные барьеры существуют для того, чтобы или повысить "вступительный взнос" вхождения в отрасль с позиции эффективного распределения затрат ("эффект масштаба"), или ослабить конкурентоспособность и тем самым увеличить риск для новичков. Лучшим тестом на силу или слабость угрозы конкуренции со стороны приходящих на рынок фирм является ответ на вопрос о степени привлекательности отрасли с точки зрения получения в ней ожидаемых прибылей (рис.10.7).

Рис.10.7 Сила конкуренции по потенциалу входа на рынок

2) Конкуренция среди уже присутствующих на рынке компаний следует старым (традиционным) схемам достижения более привлекательных условий для обслуживания целевых сегментов рынка. Конкуренция возникает в тех случаях, когда одна или большее число фирм испытывают трудности со сбытом своих товаров или видят возможности улучшения своего положения на рынке за счет конкурентов.

Интригующим показателем интенсивности конкуренции в отрасли является средняя отраслевая прибыль. Если действия конкурентов приводят к снижению отраслевой прибыли (снижению привлекательности отрасли в рамках межотраслевой конкуренции), то это свидетельствует об усилении интенсивности конкуренции в отрасли. Отрасль находится в условиях эффективной конкуренции, если большинство компаний получают прибыль, близкую к средней по отрасли (при сохранении общей привлекательности отрасли). Конкуренция слабо выражена, если большинство фирм в отрасли получают превышающий средний доход на вложенный капитал (при этом привлекательность отрасли высока). Используя два показателя: темп роста отрасли и среднеотраслевую прибыль, можно построить стратегическую матрицу силы конкуренции фирм, присутствующих в отрасли (рис.10.8).

Рис. 10.8 Сила конкуренции фирм, присутствующих в отрасли

На основании данной матрицы можно не только оценивать силу конкуренции в отрасли, но и прогнозировать возможные направления изменения конкурентных стратегий соперничающих в отрасли фирм.

3) Наряду с товарами - конкурентами, производящимися по сходным технологиям и одинаковым способом, удовлетворяющими данную потребность, выделяют товары - субституты, удовлетворяющие ту же потребность, но отличающихся от товаров - конкурентов:

а) либо иным способом удовлетворения потребности; б) либо технологией их производства.

Выделяют два существенных фактора, влияющих на силу конкуренции со стороны товаров - субститутов:

а) цены на товары - субституты в расчете на единицу качества; б) издержки покупателей, которые они будут нести при переходе на товары - субституты.

Таким образом, конкурентная угроза товаров - субститутов сильна тогда, когда привлекательны цены, низки издержки покупателей на переход на новые товары и когда покупатели считают, что товары - субституты обладают равными или лучшими качествами. Стратегическая матрица силы конкуренции товаров - субститутов представлена на рис.10.9.

Рис. 10.9 Сила конкуренции по товарам - субститутом

Индикаторами конкурентной силы товаров - субститутов являются:

а) темпы роста объемов их продаж; б) глубина проникновения на рынок; в) темп роста расширения производственных мощностей по товарам - субститутам; г) объем затрат на рекламу; д) уровень прибыли по отрасли товаров - субститутов.

Наряду с показателями цены, качества, издержек потребителя для оценки интенсивности конкуренции в отрасли со стороны товаров - субститутов может также использоваться показатель перекрестной эластичности. (10.5)

(10.5)

где - коэффициент перекрестной эластичности; -прирост спроса на товар X; - прирост спроса на товар Y; Px - цена товара X; Py - цена товара Y; С - в индексе означает перекрестную эластичность (англ. cross)

4) Группа потребителей оказывает сильное влияние на интенсивность конкуренции в отрасли и обладает большой силой влияния на ситуацию на рынке. Если покупатели обладают сильной рыночной властью, то они получают возможность контролировать условие сделок, что позволяет им эффективно отстаивать свои интересы. Покупатели стремятся к снижению цен, требуют повышения качества, манипулируют поведением конкурентов, что неизбежно ведет к снижению потенциальных прибылей производителей.

Возможности или угрозы развития бизнеса в отрасли в зависимости от рыночной силы покупателей можно оценивать, используя стратегическую матрицу рыночной силы покупателей (рис.10.10).

Рис. 10.10 Рыночная сила покупателей

5) Поставщики могут оказать давление на фирму, угрожая поднять цену или снизить качество товаров или услуг, нарушить сроки и условия поставки.

Для оценки возможностей или угроз развития бизнеса в отрасли в зависимости от рыночной силы поставщиков используется стратегическая матрица рыночной силы поставщиков (рис.10.11).

Рис.10.11 Рыночная сила поставщиков

На основе предложенных стратегических матриц пяти сил конкуренции проводится текущий анализ интенсивности конкуренции в отрасли, который позволяет получить моментальный снимок конкурентной ситуации. Недостатком такого анализа является его статичность.

Под влиянием стратегических закономерностей развития отраслевых рынков происходит изменение поведения покупателей, поставщиков, конкурентов, которое ведет к постоянной перемене текущей конкурентной ситуации. Для учета не только структуры действующих конкурентных сил, но и анализа их динамики необходимо выявить базовые факторы ("движущие силы"), которые оказывают наибольшее влияние на изменение конкуренции на рынке.

Наиболее общими движущими силами конкуренции являются : изменения в тенденциях роста отрасли в долгосрочном периоде; изменения в категории покупателей продукции и способе ее использования; новая продукция; технические изменения; инновации в области маркетинга; вход на рынок или уход с рынка ведущих фирм; распространение технического ноу-хау; глобализация промышленности; изменение издержек и эффективности; смена потребительских предпочтений; изменение государственной политики и нормативно-правовой базы; социальные изменения, перемены в образе жизни; снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Перечисленные факторы влияют на условия конкуренции в долгосрочном периоде. Конкретно они проявляются в изменении поведения основных субъектов рынка, по отношению к которому фирма должна адаптировать свои собственные стратегии.