11.3. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии

Центральной задачей стратегического управления инновациями является выбор и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирменным возможностям и типу обновления.

Разработка стратегии определяется как процесс принятия решений и как процесс укрепления жизнеспособности и конкурентной позиции на рынке, осуществляется в следующей последовательности.

I. Этап постановки цели:

Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия- политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям. Миссия организации (генеральная цель) детализирует общественный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.

Формулируется цель развития организации. Инновационные цели разрабатываются для обеспечения миссии. При формулировании инновационных целей и стратегии имеются принципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые – как направления действий (т.е. направления использования ресурсов) по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегий требует ее формулировки как цели.

II. Этап стратегического анализа:

1. анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.

2. анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

3. определяется инновационная позиция организации.

III. Этап выбора инновационной стратегии;

1. устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

2. осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3) осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1) разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.

2) организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

3) оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Анализ внутренней среды организации осуществляется с позиции ее инновационного потенциала.

Потенциал организации – это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т.д. Для его оценки может использоваться методика SNW-анализа, с помощью которого выявляются сильные, нейтральные и слабые стороны организации по всем видам и областям организации. Оценка внутреннего потенциала осуществляется в соответствии с принципами бенчмаркинга, т.е. на основе сравнения его элементов с соответствующими элементами потенциала лидера или с лучшим показателем, достигнутым в отрасли (в данной сфере, на рынке). Если предприятие располагает в какой-либо сфере большими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной и наоборот.

Инновационный потенциал организации – это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инновации.

Инновационная цель выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения его более высоких целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом, для чего требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели. Этот переходный процесс описывается S-образной логистической кривой развития.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

• продуктовый (проектный) блок – направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

• функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) – оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производ­ство, реализацию, потребление;

• ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

• организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

• блок управления – общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.

Оценка внешней среды организации для инновационных целей характеризует сложив­шиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления его научно-технической де­ятельности. Оценки влияния каждого фактора, которые изменяются в пределах от «1» (угроза для инновации) до «5» (отличная возможность для ново­введений), а также степень значимости каждого фактора определяются на основе метода экспертных оценок.

Анализируя состояние внешней среды, предприятие выявляет возможно­сти и угрозы в процессе выбора возможной стратегии развития. Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

• выявления в ее потенциале силы (S);

• выявления в ее потенциале слабости (W);

• установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой;

• выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWОТ-анализа (рис. 18). Матрица SWОТ-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы.

		Внешняя среда фирмы
		Возможности (О)	Угрозы (Т)
Внутренняя среда фирмы: оценка потенциала	Сила (S)	I. Поле SO	II. Поле ST
	Слабость(W)	IV. Поле WO	III. Поле WT

Рис. 18. Матрица SWOT-анализа

В результате складываются следующие группы ситуаций:

1. Поле SO – «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. Поле ST – «сила-угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT – «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO — «слабость-возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

В качестве критериев выбора предпочтительной инновационной стратегии служат инновационные цели развития предприятия и результаты SWОТ-анализа, позволяющие определить тип инновационной стратегии и сформулировать ее окончательный вариант.

В выборе фирмой соответствующей инновационной стратегии существенная роль отводится идентификации типу ее стратегического конкурентного поведения, соответственно которому и фирмы получили названия: эксплеренты, патиенты, виоленты, коммутанты.

Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка, называются эксплерентами.

Фирма-эксплерент в своём развитии сначала создаётся или существует как компания-пионер, которая ведёт настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлечённые, тратятся на ОКР. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара.

Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных венчурных механизмов.

Создаваемые этими фирмами инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности с помощью нового товара, имеющим высокую потребительскую ценность.

Перед фирмой-эксплерентом возникает проблема объёма производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирма-эксплерент заключает альянс с крупной фирмой, так как не может тиражировать самостоятельно зарекомендовавшие себя новшества. Выбор такого партнёра зависит от специфики потребителя.

Фирмы-патиенты работают на узких сегментах рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств.

Фирмы-патиенты могут быть разных разме­ров: малые, средние, изредка крупные. Патиентная страте­гия – это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить макси­мум усилий на узком сегменте рынка. При этом патиент использует разли­чия в качестве товара, сервисе и рекламе. Патиенту приходится точно опреде­лять и обеспечивать высокий уровень потребительской ценности путём участия в модификации серийной про­дукции; исполнения специфических заказов и др., обеспечивая таким образом свою конкурентоспособность. В роли стабилизатора до­стигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический пре­стиж марки.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои пробле­мы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбы­товой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами пока существует ниша.

Типичная для патиентов чис­ленность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны крупных компаний. Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей, получает доступ к её патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование.

В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы-виоленты, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой. Им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой числен­ностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприя­тий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Продукция виолентов обладает высоким качеством, связан­ным с высоким уровнем стандартизации, унификации и техноло­гичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Область научно-технических виолентов, как и государственных компаний, – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс. В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных) в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники.

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местно-национальных потребностей, занимаются фирмы-коммутанты.

Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назва­ли «коммутанты».

Их роль в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой – их рутинизации за счёт склонности к имитационной деятельности и за счёт организации новых услуг на основе новых технологий.