Менеджмент международных нир
Организация и управление международным НИР осуществляются по-разному. Чаще всего используются различные управленческо-организа-ционные структуры. Рассмотрим четыре основных из них.
Такие комитеты создаются из менеджеров головной компании и национальных дочерних фирм. Характерной их способностью является то, что они не меняют существующей иерархии, а действуют вне ее. Комитеты обычно жестко ориентированы на управление конкретными исследованиями, поэтому они создаются на заранее оговоренный срок.
Перед комитетами ставятся следующие задачи:
координация и контроль хода НИР;
организация консультаций и экспертиз в рамках тематики НИР.
Международное линейное руководство НИР.
Оно представляет собой линейные управленческие связи внутри корпорации в вопросах НИР. Действуют эти связи на международном уровне и зависят от тематики исследований. Научные силы, занятые в одной теме, подчинены руководителю НИР.
Международное линейное руководство НИР фактически имеет двойное подчинение. С одной стороны, оно подотчетно головной компании в лице научного центра или лаборатории. С другой стороны – руководству национальной дочерней фирмы, на базе которой проводятся исследования.
МНК с сильной научно-технической направленностью создают линии функционального подчинения между центральными и местными научными подразделениями. Это обеспечивает единую научно-исследовательскую политику и повышает оперативную управляемость исследованиями.
Создание формальных каналов управления сопровождается возникновением неформальных связей местных руководителей НИР с общим руководством головной компании и МНК в целом. Причем личные контакты в организации и управлении НИР порой оказываются важнее формальных. В этих условиях возрастает роль личной научной компетенции руководителей МНК.
Международный штаб НИР.
Он представляет собой власть экспертов. В штаб НИР собираются наиболее компетентные специалисты. Штаб не имеет распорядительных функций, но его влияние как экспертно-оценочного и координационного очень велико.
Если штаб существует параллельно с линейным руководством НИР, это может создать конфликт между данными органами формального и неформального управления НИР. Поэтому лучше не допускать подобного дублирования.
Недостатком штабов НИР является и то, что в них в качестве экспертов приходится отвлекать ученых, которые сами являются участниками НИР. Поэтому в данных вопросах уместна ротация кадров: временная работа в штабе с последующим возвращением к исследованиям.
Властные полномочия центральных органов НИР усиливает создание единой системы научной отчетности в МНК. Это также снижает издержки на согласование интересов центра и дочерних фирм, позволяет добиваться сводных эффектов в исследованиях. Интегрирующим элементом исследований является информационная прозрачность деятельности местных подразделений НИР.
Международная дирекция НИР.
Это команда менеджеров, в задачи которой входит организационное руководство НИР. Обычно такая форма управления выбирается для международных проектов, имеющих комплексный характер, причем ограниченный по времени.
Как правило, в функции дирекции НИР не входит научно-экспертное управление. Дирекция решает организационные задачи. Научный же руководитель проекта выдвигается из среды ведущих ученых, а не менеджеров.
Однако возможна и такая схема управления, когда дирекцию проекта возглавляет его научный руководитель.
Проблемы международного управления НИР существенно усложняются, если исследования требуют вовлечения больших материальных и интеллектуальных ресурсов. От грамотного управления во многом зависит конечный успех исследований.
Управление собственно процессом НИР может осуществляться централизованно, децентрализовано и интегрировано.
Централизованное управление процессом НИР выполняется научно-исследовательским центром (НИЦ) или центральной научно-исследовательской лабораторией (ЦНИЛ). Обычно НИЦ располагается в головной компании. Ему подчинены научно-исследовательские лаборатории (НИЛ) национальных дочерних фирм.
Децентрализованное управление процессом НИР заключается в том, что национальные НИЛ действуют автономно. В научном плане они самостоятельны, а в административно-организационном – подчинены топ-менедже-рам своей дочерней фирмы.
Интегрированное управление процессом НИР может включать как централизацию, так и автономию. Это зависит от следующих составляющих:
потенциальных возможностей НИЛ;
достигнутых НИЛ результатов;
перспективности конкретных НИР.
На управление НИР существенное влияние оказывают национальные производственные факторы. Наиболее важными из них являются следующие:
продолжительность процессов согласования планов НИР;
скорость внедрения результатов НИР;
отношение персонала фирмы к науке и инновациям;
командный дух персонала и корпоративная культура компании.
В части управления НИР идеальной является такая ситуация, когда научный руководитель проекта является не только серьезным ученым, но и грамотным менеджером.
Выводы:
1. Технологическая политика МНК должна быть направлена на постоянные инновации, научные исследования по созданию все более совершенных технологий.
2. Международный рынок технологий посредством научного сотрудничества или трансферта предоставляет компаниям доступ к новым технологиям и разработкам.
3. Планирование международных НИР зависит от возможностей компании и степени ее заинтересованности в обновлениях.
4. Управление международными НИР осуществляется через различные структуры. От грамотного управления во многом зависит конечный успех исследований.
Литература:
1. Аванесов А.Н. Правила рынка: иностранные инвестиции, внешняя торговля, трудовая миграция, конкурентоспособность, дипломатия. – М., 1994.
2. Артемьев И.Е. Рынки технологии в мировом хозяйстве. М., 1992.
3. Володько В.Ф. Международный менеджмент. Учебное пособие. 2-е изд. – Мн., 2008.
4.Медведев А.Г. Международная передача технологии. – СПб., 1992.
5. Потехин И.П. Международное научно-техническое сотрудничество: виды, формы реализации. – Ижевск, 1994.