9.2. Стратегическое планирование в мнк

Подходы к стратегическому планированию в международном бизнесе имеют свои особенности. Они обусловлены рядом факторов, связанных с переходом от национальных делового мира и рынка к международным.

Стратегическое планирование – это процесс определения целей МНК и разработка программ по их реализации.

Системы планирования во второй половине XX века прошли значительную эволюцию. Можно выделить три этапа этой эволюции.

1 этап: финансовое планирование (1950-1960-е годы).

Планирование базировалось на годовом бюджетном цикле. Его основой было – учет и управление издержками.

2 этап: перспективное планирование (1970-1980-е годы).

Оно было направлено, прежде всего, на защиту от рисков и непредсказуемости. Спровоцировал переход от финансового к перспективному планированию энергетический кризис Запада 1970-х годов.

3 этап: стратегическое планирование (1990-е годы – наше время).

Такое планирование основано на понимании новой рыночной ситуации через прогнозы и адекватные предупредительные меры. Главная задача состояла в том, чтобы максимально сократить время реакции компании на внешние изменения.

Кроме того, стратегическое планирование фокусирует внимание на потенциальных возможностях компании и путях их реализации.

Стратегическое планирование охватывает ряд элементов. Рассмотрим основные из них.

1. Сфера деятельности. Это может быть: производство, товарный ряд продукции, сбыт, продажа и т.д.

2. Самостоятельные бизнес-единицы. У каждого подразделения фирмы могут быть свои задачи.

3. Ресурсы. В планах их задействуют для решения поставленных задач.

4. Конкурентные преимущества. Это то, что посредством планов стремятся создать или использовать.

5. Синергизм. Это поиск дополнительных возможностей и путей их реализации.

Содержание стратегического планирования можно представить в виде четырех элементов:

1. Целеполагание, то есть определение перспективной цели в конкретной стране;

2. Постановка практических задач, которые позволяют добиться желаемой цели. Задачи должны быть выстроены таким образом, чтобы их решение последовательно подвигало к реализации цели;

3. Учет внешних обстоятельств, ресурсов и факторов, которые влияют на деятельность МНК в данной стране;

4. Определение маркетинговых характеристик бизнеса:

• ассортимента продукции,

• объемов производства,

• рынков сбыта.

Внешние обстоятельства деятельности МНК создают свои особенности в стратегическом планировании:

• расширение географии планируемой деятельности за национальные рамки своей страны;

• учет принципиально новых факторов внешней среды бизнеса в чужой стране;

• поиск собственных конкурентных преимуществ на рынке чужой страны.

В практике современного международного бизнеса сложились два альтернативных подхода к стратегическому планированию: по мере необходимости и системный. Рассмотрим их.

Стратегическое планирование по мере необходимости направлено на решение задач по ходу их возникновения. Такое планирование часто переходит от стратегических к тактическим проблемам. Оно является более простым, и потому широко распространенным.

Стратегическое планирование по мере необходимости может быть достаточным при стабильности по крайней мере двух факторов: внешней среды и текущих показателей корпорации.

Вместе с тем, стратегическое планирование по мере необходимости создает серьезную опасность в деятельности МНК. она связана с тем, что можно пропустить начало отрицательных изменений, возникновение негативной тенденции. А спустя некоторое время решать данную проблему окажется несравненно сложнее, чем в начале. Более того, может сложиться так, что решение запоздало настолько, что теперь оно просто невозможно.

Второй подход к стратегическому планированию – системный.

Системное стратегическое планирование – это выполнение предписанных процедур в установленные сроки, независимо от наличия или отсутствия очевидных предпосылок. Такое планирование широко опирается на предвидение и прогнозирование.

Периодичность процедур в системном стратегическом планировании должна быть такой, чтобы не пропустить сколько-нибудь значительных изменений.

Второй подход – системный – значительно сложнее первого. Но он и намного эффективней планирования по мере необходимости. Обычно с наращиванием выхода на новые национальные рынки, МНК необходимо менять подход к планированию. Применение системного стратегического планирования становится жизненно необходимым.

Для осуществления практических действий по стратегическому планированию теория менеджмента создала специальный алгоритм. Он включает в себя серию конкретных последовательных мер, позволяющих максимально учесть все обстоятельства бизнеса и составить грамотный план.

Алгоритм стратегического планирования.

1. Определение основных приоритетов.

1.1. Анализ внешней среды.

Он включает оценку социокультурной обстановки по отношению к международному бизнесу, экономическую и правовую оценки, политический и стартовый маркетинговый анализы.

1.2. Оценка собственных возможностей МНК.

Эти возможности должны быть оценены с учетом их применения в данной конкретной стране. Следует учесть национальную систему налогообложения, инвестиционную политику, законодательство и другие обстоятельства.

1.3. Выбор стратегических направлений деятельности.

Последние должны обеспечивать конкурентное преимущество корпорации на местном рынке.

2. Анализ имеющихся ресурсов.

2.1. Оценка финансовых ресурсов корпорации.

Достаточно ли свободных финансов для того, чтобы решать поставленные задачи, либо необходимо привлечение дополнительных инвестиций.

2.2. Анализ трудовых ресурсов.

Следует определить квалификацию и стоимость (уровень зарплаты) местных рабочих, служащих и менеджеров. Важна также степень занятости в регионе. От величины безработицы может сильно зависеть уровень запрашиваемой зарплаты.

2.3. Анализ производственных ресурсов.

Имеется ли в регионе свободная производственная база? Возможно, имеются малоэффективные производства, которые можно частично или полностью перепрофилировать под свои нужды. Насколько это экономически целесообразно?

2.4. Оценка местных ресурсов.

Это означает выяснение, не имеет ли регион чего-либо необычного или массового из того, что можно использовать как конкурентное преимущество. Это могут быть последние ископаемые природные богатства, климат, географическое положение и многое другое.

3. Анализ динамики местного рынка.

3.1. Установление колебаний спроса на товары и услуги. Сюда же могут отнести стабильность или перебои в системе снабжения. Надо оценить конкуренцию в интересующих корпорацию видах товаров, а также поведение конкурентов.

3.2. Изменения цен на товары и покупательская способность населения. Предпочитают ли потребители дорогую и качественную продукцию, либо дешевые товары массового производства?

3.3. Затраты на маркетинг и рекламу по мере позиционирования на местном рынке. Каковы предполагаемые вложения в изучение рынка, его сегментирование, рекламные мероприятия?

4. Разработка стратегической программы.

4.1. Установление сферы деятельности: производственная, производственно-торговая, дилерная или иная. Сфера деятельности может быть принята с учетом постепенного ее наращивания и расширения. Но возможно принятие решения о строительстве крупного производства в самом начале вхождения в страну.

4.2. Выбор и создание каналов продвижения на местном рынке товаров и услуг. Поиск и реализация форм сервисного обслуживания.

4.3. Определение объемов производства или продаж и динамики их наращивания. Важно также определиться с ценовой политикой, как на первом этапе вхождения на рынок, так и в последующем.

Грамотная реализация алгоритма стратегического планирования и разработка эффективной программы позволят закрепиться и добиться долговременного успеха на зарубежном рынке.

Изложенные контуры разработки собственно стратегической программы охватывают лишь непосредственно экономическую часть. Более основательно и подробно круг этих вопросов будет рассмотрен в следующем разделе.