4.Формирование управленческой команды.

Команда — группа, в которой устанавливается высокий уровень взаимодействия между членами, совместно активно работающими над достижением общей групповой цели, такой, например, как разработка нового пакета программного обеспе­чения.

Когда члены группы работают эффективно, чув­ствуют себя одним целым и гордятся, что они объединены одной целью, говорят, что это уже не просто группа, а команда. Команда отличается от группы и степенью сплоченности работников, и эффективностью труда и общностью интере­сов. Основное отличие группы от команды состоит в степени взаимодействия. Можно привести ряд признаков, отличаю­щих команду от группы работников: 1 ) в команде существуют как формальные, так и неформальные связи, причем эти связи не порождают конфликтов, а укрепляют взаимо­связь и сплоченность команды; 2) в команде личные потребности и ценности отдельного работника совпадают с потребно­стями и ценностями группы; 3) успехи команды объясняются огромной общ­ностью и сплоченностью команды, а не внеш­ним воздействием руководства; 4) общая цель команды воспринимается всеми ее членами как основная и самая главная; 5) в команде проявляются такие человеческие качества, как взаимодоверие, сопережива­ние, слаженность в работе и др.

Существуют определенные типы команд: 1) команды управленцев. До процесса глобали­зации бизнеса управление организации осу­ществлялось не очень слаженно. Постоянные конфликты между отделом планирования за­купок и транспортным цехом, производственным отделом и отделом маркетинга тормозили деятельность организации. Каждый функ­циональный руководитель преследовал свои собственные цели. Например, на основании анализа рынка маркетологи компании прихо­дили к решению разрабатывать и выпускать определенный вид продукции, на что началь­ник производственного отдела утверждал, что производственные мощности предприятия не позволяют организации выйти на новый вид продукта. Управленческий тип команд подра­зумевает взаимодействие руководителей всех уровней предприятия, направленное на дос­тижение общей цели предприятия, возможно, в ущерб конкретным подразделениям. Такое взаимодействие подразумевает четкую сла­женность в работе и скоординированность, направленные на улучшение положения орга­низации на рынке;

2) производственные команды. Такие команды формируются на предприятиях с целью повы­шения эффективности работы в производ­ственных цехах. На выполнение производ­ственных заданий отбираются необходимые специалисты (в том числе контролеры, опера­торы станков). Такие команды позволяют со­кратить объем контроля за процессом произ­водства со стороны высшего руководства. Так как ответственность назначается не за мел­кие операции на производстве, а за весь про­цесс в целом (либо за производство опреде­ленной детали или продукта), то работники совместно несут за это ответственность;

3) специальные команды. Такие команды соби­рают для быстрого решения какой-либо не­стандартной проблемы.

Когда команда действует эффективно, она использует способности и опыт своих членов для достижения таких результатов, которые не могут быть обеспечены отдель­ными членами этой команды, работающими независимо друг от друга. Для персонала организации одним из основных стимулов командной работы должно стать материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь субъективную и коллек­тивную ценность, побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Поэтому к числу критериев успешной команды относятся такие, как небольшая численность, взаимодополняющие навыки и умения ее членов, общая цель и задачи, готовность принять на себя ответственность. Возникающие в управлении командами проблемы можно разрешить с учетом психологических аспектов формирования команд. Они включают: целесообразность использования команд в конкретной управленческой ситуации, оценку природы задач, оценку психологии и уровня квалификации сотрудников и их желаний.

Лекция 4. Управление поведением организации

1. Особенности управления поведением организации.

2. Особенности организационного поведения на разных этапах жизненного цикла

3. Управление конфликтами и стрессами в организации.

1.Особенности управления поведением организации.

Под управлением в общем случае понимают процесс фор­мирования целенаправленного поведения сложной системы посредством информационных воздействий, вырабатываемых лицом, принимающим решения (ЛПР), или техническим интел­лектуальным устройством. ЛПР имеет право принимать оконча­тельное решение по выбору одного из нескольких управляющих воздействий.

Процесс управления реализуется сложными социально-экономическими и кибернетическими системами технического, биологического, организационного, социального, экономического, экологического и иного назначения, реализующими совокупность задач и функций.

«Управление — элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, техниче­ских), обеспечивающая сохранение их определенной структу­ры, поддержание режима деятельности, реализацию их про­грамм и целей. Социальное управление — воздействие на об­щество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития. Различают сти­хийное управление, воздействие которого на систему есть ре­зультат перекрещивания различных сил, массы случайных еди­ничных фактов, и сознательное, осуществляемое обществен­ными институтами и организациями. Границы, содержание, цели и принципы социального управления зависят от соци­ально-политического строя...»²

Управление организацией — целенаправленное воздействие на систему (учреждение, предприятие, институт и т. п.) или на процесс (разработку нормативных документов, проектиро­вание структуры управления и т. п.)^.

Управление организацией — это управление ее поведени­ем во внешней и внутренней среде по отношению к внешним и внутренним группам интересов и отдельным людям. Что касается основных управленческих функций, составляющих суть управления (планирование, организация деятельности, лидерство-руководство, контроль), то все они рассматривают­ся через призму поведения: и как поведенческие акции, виды деятельности организации в целом и ее субъектов, и как фак­торы, определяющие поведение организации и ее субъектов. От того, как реализуются эти функции, зависят условия жиз­недеятельности организации и ее сотрудников.

Приведенный выше перечень функций управления можно дополнять, и в него правомерно включить отдельно функции регулирования, принятия решений, нормирования, стимули­рования, учета, анализа и т. п. Все эти дополнительные функ­ции можно рассматривать и в рамках четырех основных, и в качестве специфических функций.

Как уже говорилось во введении, поведение организации регулируют макроэкономические, политические, социальные, научно-технические факторы (объективные по отношению к организации), а также ситуация на рынке, на котором действу­ет организация, особенности ее текущего состояния, перспек­тивы развития, культура (традиции, обычаи, стиль руководства, отношения по вертикали и горизонтали и т. п.) и особенности ее руководителей (субъективные факторы, результат и опыт пре­дыдущей деятельности, проявление уровня компетентности, нравственности, других аспектов их трудового потенциала).

На поведение организации влияет большое разнообразие факторов, системных и ситуативных проявлений внешней и внутренней среды. Перечислим ряд этих факторов и субъек­тов, влияние которых, на наш взгляд, наиболее существенно. Способы оказания влияния на поведение организации зави­сят от специфики субъекта влияния и простираются от при­нуждения и наказания до морального или материального по­ощрения деятельности или поведенческих актов организации. Внешняя организационная окружающая среда включает все элементы, существующие за пределами границ организации и способные воздействовать нее. К этой среде относятся конку­ренты, ресурсы, технологии, экономические и другие условия, влияющие на организацию.

Организационная среда может быть разделена на три

сферы.

Всеобщая среда:

• технологическая;

• социокультурная;

• демографическая;

• экономическая;

• законодательная (политическая);

• международная. Задающая среда:

• потребители;

• конкуренты;

• поставщики;

• рынок труда. Внутренняя среда:

• сотрудники;

• организационная культура;

• менеджмент.

Всеобщая среда (среда косвенного воздействия) — это

часть внешней среды, элементы которой значительно рассре­доточены и воздействуют на организацию косвенно, опосре­дованно. Она включает социальные, демографические, эконо­мические и другие факторы, влияющие на все организации примерно одинаково. Эти факторы не обязательно оказывают прямое воздействие, которое приводит к изменению повсе­дневной организационной деятельности, но в конечном итоге они влияют на все организации.

Задающая окружающая среда (среда прямого воздействия) — часть внешней среды, близкая непосредственно к организации и включающая секторы, субъекты которых проводят повсе­дневные операции с организацией и оказывают прямое влия­ние на ее основную деятельность и результаты. Это среда, в которой формируются задачи, решаемые организацией. К этим секторам в основном относятся конкуренты, поставщики, по­требители, рынок труда.

Организации имеют также внутреннюю среду, которая включает элементы, находящиеся в пределах организационных границ. К внутренней среде относятся персонал, менеджмент и организационная культура, которая определяет поведение сотрудников в организации и то, насколько хорошо организа­ция адаптируется к внешней среде.

Как уже говорилось, современные организации рассматри­вают внутреннюю и внешнюю среду и как совокупность заин­тересованных лиц или субъектов, которые могут оказать влия­ние на организацию в целях обеспечения собственных интере­сов. По отношению к этим группам интересов организации демонстрируют этические качества, и с точек зрения групп ин­тересов может совершенно по-разному рассматриваться эффек­тивность организации.

Приведем более подробный перечень факторов и аспектов внешней и внутренней среды российской организации. Внешняя среда:

• законы государства и местных органов власти: Консти­туция, Гражданский кодекс, Трудовой кодекс, Кодекс РФ об административных правонарушениях, нормативные акты по Защите окружающей среды, по обеспечению бе­зопасности труда и т. п.;

• экономика и рынок: состояние экономики, место на рын­ке, тип конкуренции на рынке, вхождение в альянсы работодателей, поведение потребителей, поставщики тру­довых ресурсов, материалов, капитала;

• профсоюзы: наличие, сила их влияния;

• политэкономические факторы: общественно-экономиче­ская формация, политика государства в области рынка, конкуренции, бизнеса, защиты прав населения, соци­альная политика, международное положение страны, при­оритеты и направления развития общества и экономики, достижения НТП и возможности их использования;

• социальные факторы: состояние умов общественности, менталитет, культурные особенности, демографические характеристики населения.

Внутреннюю среду характеризуют:

• сильные и слабые стороны организации;

• стадия развития (рост, экспансия, стабильность, кризис, спад);

• организационно-правовая форма;

• организационная структура;

• организационная культура;

• понимание и соблюдение норм этичного поведения орга­низации;

• качество трудовой жизни;

• социально-психологический климат;

• специфика лидерства (приверженность определенным концепциям управления, компетентность, эмоциональ­ный интеллект и т. п.).

Многие из этих аспектов рассматриваются в соответствую­щих разделах данной книги. В данном разделе мы рассмотрим организационно-управленческие факторы и проявления пове­дения организации как единой системы.

Вопросы управления поведением организации имеют не­посредственное отношение к показателям социально-эконо­мической эффективности работы организации:

— производительности;

— дисциплине;

— текучести кадров;

— удовлетворенности работой.

Существуют разные подходы к определению производи­тельности. Для оценки работы организации может быть ис­пользован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность При этом под эффектом подует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т. е. полученный результат, а под эффективностью — отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение.

Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот эффект был получен. Показателями эффективности и этом случае могут выступать прибыль или выработка продуктов единицу времени.

Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними по­казателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и про­гнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетель­ствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего явля­ется повышение уровня их заболеваемости.

Высокий уровень текучести кадров в организации озна­чает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может на­блюдаться снижение выработки продукции в период, предше­ствующий уходу работника, и в первые месяцы работы принятого на предприятие нового работника.

Организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев она может рассматриваться и как по­зитивное явление, например если уходит не соответствующий требованиям работник, а взамен приходит работник с более вы­сокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть кадров означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести кадров в организации чрезмерно велик или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.

Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как отношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник по­лучает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить.

Удовлетворенность работой характеризует не столько по­ведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как пра­вило, более мотивированы и достигают более высоких резуль­татов. Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и об уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которого является удовлетворенность выполняемой работой.