2.Управление интернациональной рабочей силой. Коммуникации между представителями различных культур.

Расширение деятельности организации за национальные гра­ницы означает, что она становится международной и будет стал­киваться с проблемой взаимодействий различных культур. Менеджеры и служащие, имеющие дело с иной культурной средой (экспатрианты), в которую они стремятся внедрить передовые организационные системы, должны изменить стиль руководства, манеру общения и другие привычки, чтобы приспособиться к культуре страны пребывания. Их основная функция — обеспе­чить слияние культур, т.е. обе стремящиеся к достижению более высокой производительности стороны должны приспособиться к новой ситуации.

Барьеры, препятствующие культурной адаптации менеджеров.

Стремящийся адаптироваться к современной культуре менеджер-экспатриант обычно вынужден преодолевать ряд трудностей, и пер­вое условие для их преодоления — приобретение информации об основных культурных различиях (язык, религия, личное простран­ство, социальное поведение и т.д.). Некоторые культуры (Китая, Кореи и Японии) могут быть классифицированы как культуры вы­сокого контекста: их представители стремятся «нарисовать» портрет гостя и использовать ситуационные «подсказки»; особое значение придается личным отношениям; высоко ценится доверие; внимание концентрируется на невербальных намеках, подсказках; еще до об­суждения деловых проблем подчеркивается значимость социальных потребностей. В странах с культурами низкого контекста (Германия, США, скандинавские страны) принято воспринимать буквальный смысл исходящих от собеседника сообщений, полагаться на пись­менные нормы и юридические документы, высоко ценятся специ­альные знания и показатели работы. Незнание этих факторов ста­новится для экспатриантов причиной крупных неудач.

Факторами, которые отличают управление человеческими ре­сурсами в международных операциях от управления этими ресур­сами у себя в стране, могут быть различия рынков труда (в каждой стране существуют свои особенности структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут из­влечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран); проблемы перемещения рабочей силы (многонациональные компании полу­чают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда раз­личия в рынках труда приводят к возникновению дефицита опре­деленных специальностей); стиль и практика управления (эти различия могут сделать напряженными отношения между персо­налом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего, работающего за границей, по сравнению с его производительностью в своей стране, но знакомство с нацио­нальными особенностями управления персоналом позволяет пе­реносить положительный опыт из одной страны в другую); наци­ональная ориентация (некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации: если же национализм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций); контроль (такие фак­торы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отде­лениях компании приходится иногда следовать четко установлен­ным принципам кадровой политики).

Адаптироваться нужно любой компании, которая приходит на какой-то другой рынок. Каждая страна имеет свои культурные особенности, свои традиции и в том числе свой трудовой кодекс, свои законы. На российский рынок легче войти, если начать с подбора постоянного персонала. Сначала можно поработать с ком­паниями происхождения вашей страны, которые затем распро­странят информацию о вас, в связи с чем будет легче расширять сеть контактов, заводить новых клиентов, привлекать больше ком­паний к сотрудничеству.

Кроме рассмотренных основных индивидуальных особенностей культур препятствием для культурной адаптации менеджеров мо­гут стать узость взглядов, этноцентризм, культурные различия и культурный шок.

Узость взглядов. Доминирующей чертой международных опера­ций является то, что они проводятся в социальной системе, отлич­ной от той, в которой была основана организация. Менеджеры, которые приезжают на работу в другую страну, зачастую стремятся использовать привычные им образцы поведения, демонстрируя узость взглядов, т.е. воспринимают ситуацию, ориентируясь исклю­чительно на собственные представления, даже не пытаясь осознать различия между культурами, или же, признавая эти различия, по­лагают, что их воздействия несущественны.

Этноцентризм. Предрасположенность людей оценивать свою культуру как наиболее предпочтительную вполне объяснима, но она препятствует пониманию поведения представителей других культур и достижению высокой производительности труда у местных работников.

Культурные различия. Глобальные компании, проводящие опе­рации во многих странах мира и образующие дочерние компании или совместные предприятия с зарубежными партнерами, должны иметь обширные знания о национальных культурных различиях, поскольку отсутствие этих знаний приводит к весьма негативным последствиям. Международной организации требуется менеджмент, адекват­ный специфике стран, в которых она оперирует. Значительные культурные различия могут существенно ослож­нить деятельность организации, поэтому экспатрианты должны уметь интегрировать интересы представителей культур, с которыми они взаимодействуют.

Культурный шок. Переезд менеджера к новому месту работы нередко вызывает у него культурный шок — ощуще­ние растерянности, опасности, тревоги. Культурный шок может быть вызван не только переездом в другую страну, но и изменением служебного положения (перевод из маленького городка в главный офис компании, и наоборот). Неподготовленные сотрудники воспринимают новую окружаю­щую среду как хаотичную, в какой-то мере подавляющую. Однако, как правило, структуру специфических моделей поведения, свойст­венную новой культуре, можно понять, если сотрудник имеет ус­тановку на ее восприятие и адаптацию к ней.

Переезд служащего в другую страну может вызвать последова­тельные реакции:

1) на первой стадии многие экспатрианты взволнованы и воз­буждены сложностями новой работы, условий жизни и культуры; каждый день наполнен новыми открытиями;

2) позитивная установка вскоре сменяется разочарованием, ибо менеджеры неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с переездом, покупками и языковыми барьерами;

3) кульминационная стадия: экспатрианты, как правило, испы­тывают культурный шок, т.е. незащищенность и дезориентацию, вызванные столкновением с различными проявлениями незнако­мой культуры. Они не знают, что делать, боятся утратить престиж и уверенность в себе. Некоторые экспатрианты воспринимают свое окружение как социальный хаос, что приводит к резкому снижению эффективности их труда, другие стремятся к самоизоляции, а кое-кто срочно заказывает билеты на родину;

4) адаптация: экспатрианты, которым удалось преодолеть эмо­циональное напряжение предыдущих стадий, привыкают к новой культуре, обретают чувство самооценки и конструктивно реаги­руют на новое окружение.

Культурный шок универсален: он возникает как реакция на различия в языке, формах проявления вежливости, обычаях, жи­лищных условиях и культурной ориентации при использовании пространства (относительный акцент на конфиденциальность), отношении ко времени (ориентация на прошлое, настоящее или будущее) и деятельности (акцент на жизненные достижения либо жизненный опыт.

Преодоление барьеров, препятствующих культурной адаптации менеджеров. Рассмотрим ряд мер, которые позволяют избежать или смягчить культурный шок экспатриантов.

Тщательный отбор. Для работы в другой стране целесообразно отбирать сотрудников с низким уровнем этноцентризма и других возможных проблемных характеристик. Важной предварительной установкой является желание оказаться в другой культурной среде. Потенциальные экспатрианты могут отбираться также по критерию знания языка страны, в которую собираются поехать, или с учетом их предварительных поездок в данный регион. Большую роль играет отношение супруги (супруга) и семьи к новому назначению. Хотя для успешной работы за гра­ницей важны и другие характеристики, выезжающий менеджер в первую очередь должен хорошо знать технические требования, предъявляемые к выполняемым заданиям, уметь приспособиться к зарубежной специфике (например, наличие устаревшего обору­дования и сооружений, иных норм производительности труда, малоэффективное распределение ресурсов внутри фирмы, труд­ность получения кредитов и ограничения на использование неко­торых средств массовой коммуникации), хорошо знать глобальную политику своей корпорации, поскольку решения, принимаемые в филиале, должны соответствовать глобальным принципам всей корпорации. В силу этих причин руководители должны приобрести опыт работы в основной фирме на протяжении нескольких лет, прежде чем их можно будет командировать на руководящую работу в филиал.

Для успеха слияния с новой культурой необходимы также три типа адаптивных способностей: способность к самосохранению (например, умение ослабить стрессовую ситуацию, уверенность в себе); способность налаживать удовлетворительные отношения с местными национальными кадрами; познавательные способности, которые помогают экспатриантам адекватно воспринимать все, что происходит в принимающей их стране. При отсутствии у ме­неджера хотя бы одной из этих способностей он, возможно, не сумеет хорошо выполнить свои обязанности и ему даже придется покинуть заграничный филиал по своей воле или по решению компании.

Назначение с учетом совместимости наций. Адаптация к новой обстановке происходит значительно быстрее, если служащие, осо­бенно получающие первое зарубежное назначение, направляются в страну, которая сходна с их собственной. Анализ промышленно развитых стран показывает, что большинство из них может быть объединено в шесть социокультурных групп: англо-американская (США, Великобритания, Канада и Австралия); скандинавская (Норвегия, Финляндия, Дания и Швеция); латино-европейская (Португалия, Испания, Италия, Франция и Бельгия);латиноаме­риканская (Перу, Мексика, Аргентина, Чили и Венесуэла); тихо­океанская (Япония, Китай, Гонконг, Тайвань и Корея), цент­рально-европейская (Германия, Австрия и Швейцария). Не прина­длежат ни к одной из групп лишь Израиль, Индия и Бразилия. Используя информацию о таких группах, фирма может назна­чать служащих-экспатриантов в страну их социокультурной группы, что обусловит более легкую адаптацию и снизит степень культурного шока.

Предварительное обучение. Многие организации стремятся ус­корить адаптацию сотрудников к стране проживания, стимулируя их к изучению иностранных языков. Свободное владение местным языком, во-первых, помогает избежать недопонимания, которое может возникнуть во время перевода третьим лицом, а во-вторых, создает благоприятное впечатление об экспатрианте как о чело­веке, не жалеющем времени и сил на адаптацию к местным условиям. Предварительное обучение предполагает также ознакомление сотрудников с географией, обычаями, культурой и политической обстановкой в стране возможного проживания.

Ориентация и поддержка в новой стране. Безболезненная адаптация предполагает оказание организацией помощи своему сотруднику при переезде и обустройстве, закрепление за ним на­ставника, в роли которого может выступить предшественник ме­неджера, остающийся на короткий период, чтобы поделиться при­обретенным опытом с новичком, или местный житель, работающий и этой же организации, способный ответить на вопросы и дать со­нет относительно приемлемого в данной культуре поведения.

Подготовка к возвращению на родину. Обычно пребы­вание за рубежом длится от одного года до трех лет. По возвраще­нии менеджерам предстоит репатриироваться, безболезненно вновь войти в состав организации и найти в ней эффективное применение. После возвращения экспатрианта из длительной ко­мандировки переход из одной культуры в другую может опять вызвать культурный шок. Ситуация осложняется множеством из­менений, которые произошли за время его отсутствия, но даже если изменений на родине не произошло, экспатриантам свой­ственно идеализировать ее позитивные стороны, что вызывает шок при столкновении с реальностью по возвращении.