3.Пути формирования и развития лидерского потенциала.

Первый шаг к успеху — найти в себе силы, необходимые ли­деру.

Доброжелательность и искренность — неотъемлемые черты авторитетного руководителя, помогающие умело руководить под­чиненными. Ничто так не побуждает людей быть откровенными с руководителем, с доверием относиться к его советам и указаниям, как его доступность, общительность и доброжелательность. Однако доброжелательность не должна переходить в снисходительность, а искренность и простота не должны вести к панибратству.

Чтобы завоевать уважение, необходимо проявлять искренний интерес к подчиненным: ненавязчиво спрашивать о здоровье, ус­пехах детей, увлечениях. В Японии начальнику цеха, постоянно пребывающему в мрачном настроении, грозит увольнение. Как бы ни был перегружен работой руководитель, он должен уметь слушать подчиненных. Во время контактов с ними без крайней необходи­мости не следует отвлекаться на решение производственных во­просов, телефонные переговоры, перебивать собеседника, и, ко­нечно, следует обращаться к человеку по имени и отчеству.

Обязательное требование к авторитетному руководителю — без­упречное знание своего дела и серьезное отношение к работе.

Настоящий лидер должен обладать честностью, требователь­ностью к себе и другим, искренностью, чувством товарищества и коллективизма, правдивостью, тактом, самообладанием.

В последнее время неотъемлемым слагаемым авторитета руко­водителя становится индивидуальность. Современный руководи­тель должен быть интересным в общении — это возможно, когда какую-то область человеческий деятельности он знает лучше под­чиненных.

Эффективный руководитель работает на перспективу, делеги­рует свои полномочия помощникам, не разбрасывается на реше­ние нескольких дел одновременно, работает строго по плану.

Знание психологии, понимание подчиненного — одна из основ психологии управления.

Лидер должен знать условия труда подчиненных, посещать ра­бочие места, создавать нормальную обстановку в помещениях и на территории предприятия.

Часто не имея достаточного опыта руководства, менеджеры полагают, что подчиненные оценят их чрезмерную доброту, по­пустительство и будут отвечать на это послушанием и вниманием. Однако получается наоборот: работники начинают игнорировать указания и даже просьбы руководителя и посмеиваются над ним.

Итак, как же стать лидером? Вот некоторые рекомендации:

• изучайте людей;

• не скрывайте своих симпатий;

• давайте людям знать, что вы проявляется к ним интерес — на­мекните об этом взглядом, жестом и т.д.;

• будьте вежливыми;

• интересуйтесь личной жизнью и делами собеседника;

• укрепляйте у ваших «последователей» чувство собственного достоинства;

• хвалите людей — это может дать отдачу в виде всякого рода неожиданных сюрпризов;

• учитесь выражать свои мысли, чтобы окружающие понимали вас, чтобы было достигнуто взаимопонимание;

• смело берите на себя ответственность, будьте решительными;

• отвечайте за свои действия и поступки;

• старайтесь предвидеть последствия ваших решений;

• учитесь эффективно распределять время;

• признавайте свои ошибки — это будет воспринято как свиде­тельство силы и власти, а не слабости;

• попробуйте вычеркнуть из своего лексикона слова «я», «мне», «мой». Это может открыть в вас нечто такое, о чем вы никогда не подозревали;

• умейте правильно строить отношения с людьми, убеждать их, вести за собой собственным примером, докажите, что вы уме­ете не только говорить, но и делать;

• слова не должны расходиться с делами;

• постоянно учитесь — пополнение знаний в том или ином во­просе только поможет, а никак не повредит;

• получайте удовольствие от своего развития;

• настраивайтесь оптимистически — начинайте день с мысли, что дело удастся с первой попытки, что люди не проявят нере­шительности, не станут злословить у вас за спиной;

• становитесь лидером уже сегодня — с возрастом это сделать труднее;

• верьте в себя, в свои силы и никогда не останавливайтесь на достигнутом;

• учитесь управлять самим собой;

• постоянно работайте над собой, выявляйте и развивайте в себе качества, присущие лидерам.

Выявление и формирование лидерских качеств у молодых сотруд­ников. Суть работы с этой категорией резерва руководителей за­ключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10—20 лет новых должностей в организации.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими ли­дерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития вуза и его культуры.

К принципам системы отбора и подготовки сотрудников с лидерским потенциалом можно отнести следующие:

• держать список резерва открытым. Возможность попасть в ре­зерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворя­ющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не по­пал в него или был выведен из его состава в какой-то момент

времени;

• не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Не случайно многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв;

• не упускать из виду цели развития. Подготовка будущих руко­водителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться на основе достижения прогресса в реализации основной цели — формирование будущих руководителей дан­ной организации, а не руководителей вообще или просто об­разованных людей.

Лекция 6. Коммуникативное поведение в организации

1. Коммуникации в организационном поведении. Структурные элементы коммуникации. Основы коммуникации. Нисходящие и восходящие коммуникации.

2. Барьеры коммуникационного процесса.

3. Межкультурная коммуникация. Организационные слухи.

1.Коммуникации в организационном поведении. Структурные элементы коммуникации. Основы коммуникации. Нисходящие и восходящие коммуникации.

Для успешного достижения стоящих перед организацией целей необходимым условием являются успешные коммуника­ции, занимающие до 35% рабочего времени профессионального менеджера.

Коммуникации в организационном поведении представляют собой:

—ряд символов для передачи смысла информации, скрытые и символические элементы, уходящие корнями в особенности культуры, придающие смысл видимому процессу коммуникации;

— личностный процесс, в результате которого происходит обмен некоторыми поведенческими моделями.

Ч. Бернард выделяет семь факторов коммуникации, влияю­щих на установление и поддержание объективных полномочий внутри организации:

1) основные каналы коммуникации должны быть хорошо известны;

2) обязательно должен быть определенный формальный канал для коммуникации с каждым членом организации;

3) цепочки коммуникаций должны быть по возможности прямыми и короткими;

4) преимущественно должны использоваться целостные формальные каналы коммуникаций;

5) люди, через которых осуществляются коммуникации, должны быть компетентными;

7) необходимо проверять результат каждого акта коммуникаций.

Существуют следующие формы коммуникации как про­цесса личностного и поведенческого обмена:

1) коммуникационные технологии;

2) межличностные коммуникации. Главное в межличност­ных коммуникациях — передача информации от одного лица к другому. Такие коммуникации рассматриваются как основной метод достижения поведенческих изменений, включающий психологические процессы (восприятие, научение, мотивацию) и язык. Внедрение сложных телекоммуникационных технологий и быстродействующих форм взаимодействия, воздействия hа межличностные коммуникации не исключает важности умения слушать и учитывать невербальные коммуникации. При этом межличностные коммуникации зависят от таких составляю­щих, как доверие, ожидания, статус, совместимость, обратная связь.

Если, например, подчиненный не доверяет своему начальни­ку, коммуникации будут неэффективными. Люди воспринимают только то, что они готовы воспринять (неожиданное может не восприниматься вообще). Разрушительное воздействие на ком­муникации оказывают несовпадение статусов и несовместимость любого рода.

Очень важными характеристиками обратной связи, влияю­щей на эффективность межличностных коммуникаций, явля­ются: намерение, конкретность, описательность, полезность, своевременность, готовность, ясность, достоверность;

3) невербальные коммуникации. Для лучшего понимания невербальных коммуникаций рекомендуется рассматривать происходящее в рамках конкретной ситуации; принимать во внимание возможность несовпадения невербального поведения и словесных утверждений; наблюдать мельчайшие детали невербального поведения; учитывать межкультурные различия, Играющие важную роль в осуществлении эффективных невербальных коммуникаций.

Коммуникативный процесс включает следующие этапы:

1. Формулирование идеи или выбор информации для передачи. Отправитель должен хорошо оценить значимость идеи (информации) и продумать суть ее изложения.

2. Кодирование и выбор канала передачи информации. Чтобы передать идею или информацию, отправитель кодирует ее с Помощью символов и выбирает канал передачи, соответствую­щий типу символов. Выбор средства сообщения не должен быть ограничен единственным каналом — необходимо использовать сочетание разных каналов.

3. Непосредственно передача конкретной информации.

4. Декодирование (расшифровка) информации. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются местами.

В процессе коммуникации в организации может возникнуть (шределенный "шум" (помехи), источниками которого являются:

— язык (вербальный и невербальный), так как отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов;

— различия в восприятии информации;

— статусные различия в организации. Способами коммуникации являются следующие:

— разговорный (устный, вербальный);

— письменный (письма, распоряжения, статьи, объявле­ния);

— невербальный (тон речи, пауза, акцентирование внима­ния, телодвижения).

При вербальной коммуникации в качестве знаковой систе­мы используются человеческая речь, т. е. система фонетических знаков, включающих два принципа: лексический и синтакси­ческий. Речь является самым универсальным средством коммуникации, поскольку при передаче информации при помощи речи менее всего теряется смысл сообщения. Этому должна сопутствовать высокая степень общности понимания ситуации всеми участниками коммуникативного процесса. Известно, что использованию речи сопутствуют процессы, препятствующие достижению взаимопонимания, — возможность использовании двух типов значений: денотативных (формальные определения, дефиниции) и коннотативных (связанных с эмоциональными ассоциациями); полисемия (многозначность толкования одно! о и того же слова) и синонимия (использование разных слов для обозначения одного и того же явления).

Организация пространства и времени процесса коммуникаций в организации также является особой знаковой системой, несет смысловую нагрузку как компонент коммуникативном ситуации. Так, размещение партнеров лицом друг к другу спо­собствует возникновению контакта, демонстрирует внимание к говорящему, в то время как окрик в спину может иметь опреде­ленное отрицательное значение.

Чем выше спинка кресла, тем больше власти и авторитета имеет человек, который на нем сидит. Крутящиеся стулья дают больше маневренности, поскольку обеспечивают свободу пере­движения в тот момент, когда в разговоре на человека начинает оказываться давление.

К числу специфических знаковых систем, используемых и коммуникативном процессе в организации, относят визуальное общение ("контакт глаз"). Визуальное общение выполняет зна­чительное число функций: информационный поиск, стремление скрыть или обнаружить свое "Я", свидетельство готовности поддержать и продолжить общение, демонстрация психологической близости и проч. Как и большинство невербальных средстм коммуникации, "контакт глаз" — дополнение к вербальной коммуникации.

Средства визуального общения и их смысловое содержание отличны в разных культурах. Так, немцы часто поднимают брови в знак восхищения чьей-то идеей, а в Великобритании это — выражение скептического отношения. В России откинутая назад голова и долгий взгляд скорее всего обозначают превосходство человека над собеседником.

Нисходящие коммуникации с позиции личности — установ­ление межличностных связей, с позиции организации — повы­шение эффективности ее деятельности за счет предоставления персоналу полной информации относительно работы, ее места в системе организации в целом и качества работы каждого со­трудника.

Основные цели нисходящих коммуникаций в организа­циях:

1) ставить конкретные задачи по выполнению работы;

2) обеспечивать персонал информацией о принятых в дан­ной организации процедурах и практике, смысле исполняемой работы;

3) информировать подчиненных о качестве их работы;

4) предоставлять идеологическую информацию для облег­чения восприятия целей организации.

Средства реализации нисходящих коммуникаций — рабо­чие печатные материалы (руководства, письма и т. д.), устные средства (прямые приказы, заседания и др.). В целом, нисхо­дящие коммуникации обычно носят бюрократизированный, директивный характер.

Влияние нисходящих коммуникаций на получателей ин­формации:

— интерпретируя информацию, люди следуют по пути наименьшего сопротивления;

— люди более открыты для сообщений, которые соответствуют их представлениям, идеалам и ценностям;

— сообщения, способствующие удовлетворению потреб­ностей, воспринимаются легче;

— сообщения, не соответствующие ценностям человека, вызывают большее сопротивление, чем сообщения, противо­речащие рациональной логике;

— сообщение, кажущееся сообразным в одной ситуации, в другой может казаться нецелесообразным;

— когда люди видят изменения во внешней среде, они более открыты по отношению к поступающим сообщениям.

Для восходящих коммуникаций необходимы партисипативный (ориентированный на человека) подход, вовлечение подчи­ненных в процесс управления и наделение их полномочиями.

Повышение эффективности восходящих коммуникаций обеспечивают:

1) процедура обжалования, позволяющая работнику об­ратиться к руководителю с жалобой в обход своего непосред­ственного начальника;

2) политика открытых дверей для сотрудников;

3) консультации, опрос общественного мнения, собеседова­ния с работниками, увольняющимися из компании;

4) партисипативные методы;

5) назначение специального представителя менеджмента (для тех, кто чувствует несправедливое отношение к себе в под­разделениях, притеснение по каким-то мотивам).

Помимо восходящих и нисходящих коммуникаций в орга­низации присутствуют горизонтальные потоки информации, которые зависят прежде всего от людей и их поведения.