3.Управление конфликтами и стрессами в организации.

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в процессе решения т* или иных вопросов.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторона-

ми, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона

делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существуют три подхода к оценке конфликта. В соответствии с первым подходом конфликт представляет собой негативное, разру­шительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. Второй подход заключается в том, что конф­ликт — это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Современный подход к конфликту основывается на том, что отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводит к застою, тормозит развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновацион­ной деятельности в организации, и умело управлять им для достиже­ния целей организации.

Соответственно, различают дисфункциональный и функциональный конфликты.

Дисфункциональный конфликт – ведет к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации (отрицательная направленность) вследствие стрессов, ухудшения сотрудничества, возникновения информационных барьеров.

Выделяют четыре основных типа дисфункциональных конфликтов:

• внутриличностный конфликт,

• межличностный конфликт,

• конфликт между личностью и группой;

• межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт – это конфликт, связанный с дискомфортом, нарушением внутренней гармонии человека вследствие расхождения требований, предъявляемых к человеку на рабочем месте, и его внутренним состоянием (этот тип конфликта не вполне вписывается в приведенное выше определение понятия «конфликт», однако его последствия могут привести и к конфликтам между несколькими сторонами, людьми или группами людей).

- внутриличностные, происходящие внутри человека, между его желаниями, идеями, мнениями;

- межличностные, происходящие между двумя или несколь­кими людьми;

- межгрупповые, участниками которых являются несколько

групп.

Функциональный конфликт – ведет к повышению эффективности организации, что обеспечивается, как правило, за счет генерации разнообразия идей и мнений в процессе принятия решений (положительная направленность конфликта). Этот тип конфликта приобретает всё более важное значение вследствие возрастания роли коллективного принятия решений. Функциональные конфликты возникают, как правило, в ходе совещаний или в ходе групповой работы. Плохо подготовленные мероприятия, в частности, совещания, занимают много времени.

Управляя конфликтом, можно минимизировать его возможные не­гативные последствия.

Управление конфликтом — это рациональное воздействие на его составные элементы с целью его разрешения. Оно предполагает знание динамики конфликта (последо­вательности основных стадий его развития), объекта конфликта, при­чин его возникновения, состава субъектов конфликта. Поэтому управ­ление конфликтом начинается с его диагностики, заключающейся в идентификации его элементов и определении стадии, в какой он нахо­дится. Конфликту всегда предшествует конфликтная ситуация, которая может перейти в собственно конфликт благодаря инциденту — дей­ствиям одной из сторон, явно направленным (или воспринимаемым именно так) на ущемление интересов противоположной стороны. Пос­ле инцидента начинается стадия эскалации, заключающаяся в резком нарастании интенсивности действий оппонентов. Затем наступает ста­дия сбалансированного противодействия, в течение которой стороны постепенно начинают убеждаться в бесперспективности силовых действий, что ведет к стадии затухания.

На этой стадии конфликт может быть разрешен, урегулирован, устранен, он может затухнуть или перерасти в другой конфликт.

Послеконфликтный период состоит из двух этапов: частичной и полной нормализации отношений. На первом этапе сохраняются не­гативные эмоции, но происходит пересмотр оценок и самооценок, ос­мысление общей ситуации, за ним следует нормализация отношений.

Разрешение конфликта. Этой цели подчинено управление конфлик­том. Под разрешением конфликта/понимается взаимодействие его участ­ников, направленное на прекращение противодействия и устранение при­чины, приведшей к конфликту. В процессе этого взаимодействия стороны преобразуют условия, способствующие возникновению конфликта.

Признаки разрешения конфликта. Одним из важных признаков разрешения конфликта считается удовлетворенность сторон его результатами. Другие признаки:

решение проблемы, породившей конфликт;

• прекращение противодействия;

• победа правой стороны;

• устранение факторов, травмирующих стороны;

• достижение цели одной из конфликтующих сторон;

• устранение одного из оппонентов.

Условия ведения успешных переговоров. Поиск решений проблемы конфликта осуществляется путем переговоров. Переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск решении, взаимоприемлемых, для конфликтующих сторон. Для успешности переговоров необходимы следующие условия:

• взаимозависимость сторон;

" отсутствие существенного преимущества;

• нахождение конфликта на стадии сбалансированного равновесия;

• способность участников переговоров принимать реальные решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько стадий:

• подготовка к началу переговоров;

• фиксация предварительных позиций участников и взаимное ознакомление их с основными деталями;

• собственно переговоры как поиск взаимоприемлемых решений.

• завершение переговоров как нахождение формулы выхода из конфликта.

Наиболее часто используемый метод — пере­говоры. Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором условно могут быть выделены три основные части: подго­товка к переговорам, непосредственное участие в них и анализ ре­зультатов переговоров. Оценивая результаты переговоров, важно иметь в виду возможности продолжения сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтительный результат переговоров — отсутствие од­носторонних преимуществ (когда в выигрыше оказываются обе уча­ствующие в переговорах стороны).

Межличностные стили разрешения конфликтов

1) Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйтиот конфликта. Как отмечают Р.Блэйк и Дж.Моутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

2) Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

3) Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток

этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных,

создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако компромисс на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с важным решением, может помешать анализу проблемы и сократить время поиска альтернативы.

5) Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Моутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от Вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость в искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Стресс (дистресс). Стресс (англ. stress — напряжение) — состояние напряжения, возникающее у человека (и животных) под влиянием сильных воздействий.

Обычно стресс воспринимается как нега­тивное явление, вызванное какой-либо неприятностью — общая реакция организма на воздействие, нарушающее его гомеостаз, а также соответствующее состояние нервной системы (или организма в целом). Однако есть и несильный, мобилизующий организм, или позитивный, стресс (эустресс).

Сегодня синонимом стресса служит "истощение", которое является одним из видов стресса, характеризуется эмоциональ­ным истощением, потерей личностной ориентации, заниженной самооценкой. Оно чаще всего присуще сотрудникам, работаю­щим в сферах, связанных с коммуникациями: в образовании, медицине, государственном и муниципальном управлении, общественной деятельности.

Стадии развития стресса:

1) тревога (выделение адреналина, учащение сердцебиения, повышение артериального давления);

2) сопротивление (организм мобилизуется для борьбы со стрессом);

3) истощение.

Группы стрессоров (источники стресса):

1) внешние источники — изменения в обществе, ситуации в семье, окружение, в котором живет и работает человек;

2) факторы, зависящие от организации:

— политика и стратегия топ-менеджмента: сокращение штатов, система оплаты труда по результатам, излишний бю­рократизм, инновации и организационные изменения;

— организационная структура: централизация и формали­зация; конфликты между подразделениями; неопределенность

ролей; отсутствие возможностей для карьерного роста; культура ограничения и недоверия;

— организационный процесс: жесткий контроль; односто­ронние коммуникации; отсутствие обратной связи в отношени­ях работников; централизованное принятие решений; система стимулирования, основанная на наказании;

— условия труда: плохое освещение; физическое или ум­ственное напряжение; шум, жара или холод.

3) групповые стрессоры: отсутствие групповой сплочен­ности; взаимной поддержки; наличие внутриличностных, меж­личностных и внутригрупповых конфликтов;

4) факторы, зависящие от самого работника, — личностные проблемы, а также специфические качества и черты характера самих работников:

— ролевой конфликт и неопределенность ролевой позиции связаны с исполнением человеком в процессе своей деятель­ности различных ролей в семье, на работе, на отдыхе, в обще­нии и т. д., накладывающих на него определенные требования и ограничения;

— индивидуальное восприятие контроля ситуации: рабочие, ощущающие потерю контроля, особенно занятые неквалифици­рованным трудом, втрое чаще страдают гипертонией;

— отсутствие контроля над ситуацией;

— уровень самоэффективности (оценка своей способности действовать и изменять ситуацию).

Стресс на рабочем месте—адаптивная реакция на внешнюю ситуацию, которая приводит к физическим, психологическим или поведенческим отклонениям у работников организации, не позволяет нормально функционировать на рабочем месте.

Методы управления неизбежным и затяжным стрессом:

— физические упражнения;

— снятие напряжения (просмотр телешоу, общение, меди-,ия).

— самоконтроль поведения (люди должны осознавать предел своих возможностей и распознавать первые сигналы надвигающихся неприятностей, избегать ситуаций, грозящих вызвать стресс);

— сеть взаимопомощи.

Управление стрессом на уровне организации может осу­ществляться по следующим направлениям:

— подбор и расстановка кадров (с точки зрения подвержен­ности и адаптации к стрессам);

— постановка конкретных и выполнимых задач (должна быть постоянная обратная связь между руководителем и под­чиненными);

— проектирование работ (эффективное лишь при наличии индивидуального подхода к каждому работнику);

— взаимодействие и групповое принятие решений (эффек­тивное при условии самостоятельного планирования работы, развития самоконтроля);

— программы оздоровления работников.

Лекция 5. Лидерство в организации

1. Сущность понятий «лидер», «лидерство». Природа и классификация лидерства.

2. Лидерство и власть. Лидер и организация.

3. Пути формирования и развития лидерского потенциала.

1.Сущность понятий «лидер», «лидерство». Природа и Природа лидерства.

Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидерство — процесс внутренней соци­ально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников.

Иерархическое строение целевых групп, какими являются практически все трудовые организации, обусловливает необходимость особой категории лиц, наделяемых властью, т.е. правом действовать от имени группы, распоряжаться ее ресурсами, ставит цели, распределять работу, давать задания и поручения, представлять интересы группы при взаимодействии с другими группами и вышестоящими структурами. С другой стороны, эффективная совместили деятельность, протекающая в трудовой организации как внутригрупповое или межгрупповое взаимодействие; нуждается в координации, согласованности и интеграции.

Отсюда возникает особая управленческая функция, вызванная необходимостью действий совокупности людей как единого цел от Многовековая человеческая практика говорит о том, что, как правили, подобные действия имеют место и бывают успешными при наличии лидера — лица, способного к эффективной реализация дайной функции, характерной, впрочем, не только для трудовых общностей. Как известно, слово «лидер» имеет английское происхождение и означаем «ведущий», «руководитель». Поэтому соответствующие процессы внутригрупповой самоорганизации и самоуправления, заключаются в наделении одного из членов группы или постороннего лица правом принимать решения, направленные на обеспечение согласованном деятельности отдельных участников, обозначают понятием лидерства.

другими словами, лидерство можно определить как социально-психологическое явление, обусловленное потребностью группы в совместных целесообразных согласованных и успешных действиях, удовлетворяемой путем наделения определенного лица правом воздействовать на поведение членов группы от ее имени и распоряжаться в этих целях имеющимися ресурсами.

Механизм лидерства. В социологии понятие «лидерство» выводится из ролевой теории и ключевого в данной теории понятия «социальная роль», обозначающего совокупность ожиданий или требований определенных действий и поведения, предъявляемых труппой к лицам, занимающим в ней ту или иную социальную позицию (положение) или претендующим на то, чтобы ее занять. Отсюда можно сделать вывод о важной грани лидерства, состоящей в том, что лидерство — это также сочетание способностей, качеств индивида, занимающего положение лидерами и их проявлений в поведении, обусловленном ролью лидера данной группы. Вместе с тем групповые ожидания, связанные с позицией лидера, ставят ее на самое высокое место по отношению к другим позициям в данной группе, что делает ее привлекательной извне и создает предпосылки для навязывания, назначения лидера «со стороны». Эти дополнительные обстоятельства, в свою очередь, позволяют понять механизм лидерства и уточнить его определение как влияния в рамках социальной общности, проистекающего из личных (реальных или приписываемых) черт или из заведомо более высокой социальной позиции одного из членов данной общности. Соотношение, сочетание, согласование, а также противопоставление, столкновение, конфликт личностных и коллективных начал составляют суть проблемы лидерства вообще и в трудовых организациях в частности. В этом отношении характерно следующее определение лидерства: «Лидерство может присваиваться индивидам исходя из их личных качеств и опыта либо посредством традиции и (или) занимаемой позиции... действительными лидерами становятся не столько благодаря специфическим качествам либо поведению, сколько различным стилям

(например, ориентации на задачу в противоположности ориентации на отношения), требующимся в разных ситуациях».

Лидер может быть формальным (например, назначенным для осу­ществления руководства конкретным участком работы, подразделе­нием). Наряду с формальным лидером в организации может быть не­формальный (несанкционированный организационной структурой) лидер — человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управ­ления людьми.

Однако с точки зрения групповых целей лидерство может быть как пози­тивным, так и негативным. Выделяют два полярных типа лидерс­тва — инструментальный и эмоциональный.

Инструментальный (деловой) лидер — это член группы, кото­рый берет на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соответствии с групповыми целями и обладает соответствующими знаниями, информацией, навыками и методами.

Эмоциональный лидер — это член группы, который берет на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные функции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоцио­нального лидера называют эпицентром эмоциональных контак­тов. В позитивном плане эмоциональный лидер стремится предуп­редить и уладить конфликты, сгладить и разрядить эмоциональное напряжение, возникающее у членов группы в проблемных ситуа­циях, тем самым способствуя достижению групповых целей и по­вышению эффективности групповой деятельности. В негативном плане эмоциональный лидер при наличии неудач и трудностей может стать зачинщиком паники, недовольства, асоциального по­ведения группы.

Основные функции, которые выполняет лидер:

• распределение ролей, обязанностей, заданий;

• контроль поведения каждого члена группы;

• планирование действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей;

• представление коллективных интересов, воли, желаний;

• функция арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель);

• функция эталона (модель поведения для остальных членов группы);

• функция символа группы (его имя присваивают всему движе­нию и косвенно его участникам);

• функция носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и дей­ствия);

• функция «отца» (истинный лидер — это фокус всех положи­тельных эмоций членов группы, идеальный объект идентифи­кации и чувств преданности, его «отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда при­обретают лидеры при определенных условиях);

• функция носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют козлом отпущения; действительно, нега­тивный лидер в том случае, когда группа решит проблемную ситуацию, окажется объектом нападок и обвинений — это про­исходит, когда группа утрачивает иллюзии относительно дейс­твительных целей и личности своего лидера).

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуж­дением и воодушевлением. Воздействие основывается на принятии людьми требований ^гадера, который не использует явного или прямого проявления власти. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последова­тели не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.

Здесь нельзя не вспомнить легенду М. Горького «Данко»: «Посмотрели на него и увидели, что он лучший из всех, потому что в очах его светилось много силы и живого огня.

— Веди ты нас! — сказали они.

Повел их Данко. Дружно все пошли за ним — верили в него».

Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются выше, чем соответствующие качества остальных чле­нов группы [16, с. 471] .

Почему человек становится лидером? Лидеру присущи следу­ющие притягательные психологические качества:

• уверенность в себе;

• острый и гибкий ум;

• компетентность как доскональное знание своего дела;

• сильная воля;

• умение понять особенности психологии людей;

• организаторские способности.

Однако порой лидером становится человек, не обладающий перечисленными качествами; с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером. Согласно ситуа­тивной теории лидерства лидером становится тот человек, который при возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства, способности, опыт, необходимые для оптимального ре­шения данной ситуации для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в качестве лидера. В исследова­ниях Б.Д. Парыгина выделены типы лидеров в зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный ли­дер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер, эмоциональный лидер) и стиля руководства (ав­торитарный лидер, демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет наиболее важные для этой группы личностные черты, кто разделяет ценности, которые при­сущи группе. Лидер — это как бы зеркало группы: какова группа — таков и лидер. Если человек является лидером в одной группе, то он не обязательно станет лидером в другой группе, имеющей другие ценности, другие ожидания и предъявляющей другие требования к лидеру.

В психологии приняты различные классификации лидеров:

по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют сле­дующие типы лидерства:

1) бытовой (в школьных, студенческих группах, в семье);

2) социальный (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах — спортивных, творческих и т.д.);

3) политический (государственные, общественные деятели). Несомненно, лидер одного типа всегда имеет возможность вы­двинуться в лидеры другого типа.

Лидер быстро и правильно оценивает ситуацию, выделяет за­дачи, которые необходимо решить в первую очередь, отличает осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитывает сроки решения задач. Утверждение того, что главная отличительная черта способного организатора — умение быстро находить эффективные пути и средства решения задач, постоянно подтверждается. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним быстрым взгля­дом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосход­ство над другими».

Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований в нашей стране и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основ­ные группы:

теории личностных качеств лидера;

поведенческие теории лидерства;

теории лидерства, основанные на ситуационном подходе;

теории харизматических качеств лидеров.

Теории личностных качеств лидера. Наиболее известные ранние теории лидерства были сконцентрированы на том, какие личност­ные качества и характеристики отличают лидера от того, кто не яв­ляется им. На основе анализа результатов 20 исследований, посвя­щенных данной проблеме, было выявлено свыше 80 таких характеристик. При этом наиболее общими чертами, которые отли­чают эффективного лидера от тех, кого они ведут за собой, являют­ся: честолюбие; энергичность; желание вести за собой других; честность и прямота; уверенность в себе; способности и знания.

Поведенческие теории лидерства. Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства спо­собствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения.

Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удов­летворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким об­разом, задача организации заключается не только в том, чтобы рас­познать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе. В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситу­ации. Так, при условиях А стиль X будет наиболее эффективным, в то время как при условиях У наиболее удачным будет стиль В, а в усло­виях Z предпочтение должно быть отдано стилю С.

Теории харизматических качеств лидеров. В последнее время по­явился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, кото­рые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увле­кать за собой людей.

Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими ха­ризматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, спо­собны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на перелом­ных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.