3.2. Выбор операционной ситуации с использованием «дерева решений».

«Дерево решений» обеспечивает визуальное представление выбора вариантов, показывающее менеджеру их издержки, возможные результаты по ним и стоимостную оценку каждого. Анализ вариантов необходим при принятии решений по таким важным вопросам, как установление объёма производственных мощностей по изготовлению той или иной продукции, определению места расположения нового объекта, установления продажной цены и т.д.

Операционная ситуация:

Совет директоров ОАО «Бумсельпром» (БСП) постановил организовать производство обёрточной бумаги нового вида. Исходя этого, необходимо решить две задачи:

• каких размеров должно быть это производство;

• какую стратегию следует избрать, чтобы удовлетворить спрос потребителей.

Менеджеры предложили три возможных варианта:

1. Построить цех для изготовления достаточного количества бумаги, чтобы удовлетворить высокий спрос при работе в одну смену. Если спрос высок, то ожидается, что это приведёт к получению годовой прибыли в размере 6 млн. руб. Если спрос будет средний, то ожидаемая прибыль будет 4 млн. руб., а при низком спросе – 2 млн. руб.

2. Построить цех, удовлетворяющий средний спрос при работе в одну смену. Это обеспечит прибыль в размере 5 млн. руб. При таком размере высокий спрос можно покрыть за счёт перехода на работу в две смены, но вторая смена является менее продуктивной и более высоко расходной. Прибыль составила бы в этом случае 5,5 млн. руб. При низком спросе может составить 2,5 млн. руб.

3. Построить цех для удовлетворения низкого спроса за одну смену. При этом вторая смена может быть введена для удовлетворения среднего спроса, а третья – для покрытия высокого спроса. Высокий спрос может обеспечить прибыль в размере 5 млн. руб., средний – 4,5 млн. руб., а низкий 3 млн. руб.

Определено, что вероятность появления высокого, среднего и низкого спроса составляет соответственно: 0,25, 0,45 и 0,3.

ЗАДАНИЕ:

Используя бизнес ситуацию ОАО «БСП» и данные вероятности спроса товара, рассчитайте ожидаемый доход предприятия и постройте «дерево решений».

Шаг. 1. Рассчитать ожидаемый доход с учётом вероятностей высокого, среднего и низкого спросов.

По первому варианту: _______________________________________________________

По второму варианту: _______________________________________________________

По третьему варианту:_______________________________________________________

Шаг.2. Выбрать оптимальный вариант размера цеха, используя представленное «дерево решений» и объясните своё решение _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Шаг.3.Обосновать принятое решение___________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Шаг.4. Постройте «дерево решений» по ситуации с учётом прогнозируемого и реального дохода.

Рис. 13.1. «Дерево решений» фирмы «Бумсельпром»

3.3. Планирование потребности кадров

Классификация факторов и показателей, учитываемых при планировании потребности в персонале Таблица 3.3

Факторы (группы факторов)	Показатели, подпадающие под влияние факторов	Методы для выработки управленческого решения
1	2	3
1. Внешние факторы (существующие вне предприятия)
1.1. Изменение конъ­юнктуры рынка	Сбытовые возможности пред­приятия	Анализ тенденций, их оценка
1.2. Изменение струк­туры рынка		Анализ рынка
1.3. Конкурентные отношения		Анализ положения пред­приятия на рынке
1.4. Данные, опреде­ляемые экономиче­ской политикой	Себестоимость продукции	Анализ экономических данных и процессов
1.5. Тарифное согла­шение	Фонд оплаты труда	Анализ принятых согла­шений и прогноз послед­ствий
2. Внутренние факторы (существующие на предприятии)
2.1. Запланирован­ный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие управленческих решений в соответствии с оценкой факторов
2.2. Техника, техноло­гия, организация про­изводства и труда	Численность необходимого персонала. Объем и качество готовой про­дукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного харак­тера

Планирование, обеспечение и управление персоналом вклю­чает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей предприятия в персонале, в частности, по отдельным его категориям;

- изучение рынка квалифицированного персонала и состав­ление программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы потенциальных и реальных рабочих мест структурных подразделений предприятия;

- разработку программы мер и планирование организацион­ных мероприятий по развитию (ротация, повышение квалификации, переобучение и т.п.) персонала.

Цели кадрового планирования

В процессе кадрового планирования предприятие преследует следующие цели:

- получить и удержать работников нужной квалификации в необходимом количестве;

- с максимальной эффективностью использовать потенциал собственного реального персонала;

- предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного из­бытка или нехватки персонала.

Определение потребности в персонале представляет собой чет необходимого числа работников по их количеству, квалифи­кации, времени занятости и расстановке в соответствии с текущими, являются перспективными задачами развития предприятия.

Расчет произ­водится на основе сравнения расчетной потребности в персонале и фактической обеспеченности им предприятия на определенную да­ту.

Такой расчет служит информационной основой для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Управление деятельностью персонала связано с двумя типами процессов - планомерными и стихийными. Эффективность управ­ления персоналом зависит от того, насколько хорошо учтены его особенности и условия деятельности.

Управление деятельностью персонала предполагает решение частных задач, которые можно сгруппировать по направлениям:

- интеграция усилий отдельных работников в согласованную групповую деятельность;

- ориентация групповой деятельности на результативность решения производственных задач;

- развитие персонала: производственно-экономическое, про­фессиональное и общекультурное.

ЗАДАНИЕ:

Используя основные элементы функций управления персоналом: оценка потребностей персонала, планирование персонала, маркетинг персонала, внешние трудовые ресурсы, набор кандидатов, внутренние резервы персонала, отбор кандидатов, расстановка кадров, адаптация персонала, обучение персонала, мотивация персонала, оценка трудовой деятельности, продвижение персонала, увольнение, повышение, ротация, понижение, формирование резерва, воспроизводство рабочей силы; заполните структурно-логическую функциональную схему управления персоналом СЭО.

Рис.13.2. Функциональная схема управления персоналом социально-экономической организации.

3.4. Методы индивидуальной оценки: по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей.

Такими показателями могут быть:

• отношение к работе;

• отношение к сверхурочной работе;

• отношение к инновациям;

• способность принимать решения;

• способность организовать выполнение принятых решений;

• стремление к ответственности;

• пунктуальность;

• коммуникабельность;

• адаптивность;

• стиль руководства;

• способность к сотрудничеству.

Показатели, по которым производится оценка, могут быть равноценными и неравноценными.

В последнем случае каждый из показателей получает определённый вес, например, по пятибалльной шкале.

Используемые шкалы для оценки показателей могут быть различными, в зависимости от возможных значений показателей.

Наиболее распространёнными являются: описательная шкала, номинальная шкала, шкала рейтингов поведенческих установок.

Описательная шкала используется при необходимости подробного описания количественных значений оцениваемого показателя (рис.13.3):

ОЦЕНКА СПОСОБНОСТИ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ

Не способен принимать самостоятельные решения

Принимаемые решения далеко не всегда оказываются верными

Способен принимать грамотные решения в некритических ситуациях

Способен быстро принимать грамотные решения в некритических ситуациях

Способен быстро принимать грамотные решения в любых ситуациях

1 2 3 4 5

Рис. 13.3. Пример описательной шкалы по показателю «способность принимать решения»

Номинальная шкала используется в том случае, если оцениваемый показатель достаточно хорошо описывается понятиями:

• очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо;

• постоянно, часто, иногда, редко, никогда.

Например (рис.13.4):

ОЦЕНКА ПУНКТУАЛЬНОСТИ

1 2 3 4 5

Очень низкая

Низкая

Удовлетворительная

Высокая

Очень высокая

Рис.13.4. Пример номинальной шкалы оценок по показателю «пунктуальность»

Шкала рейтингов поведенческих установок по своей сути напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что показатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности. Например(рис.13.5):

ПРЕОБЛАДАЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

1 2 3 4 5

Единолично вырабатывает план действий и сам его реализует, иногда обращаясь к подчинённым

Единолично вырабатывает план действий и ставит перед подчинёнными конкретные задачи

Единолично вырабатывает план действий, затем доводит до подчинённых суть задания и их задачи

Доводит задание до подчинённых, просит их предложить пути решения, план действий вырабатывает единолично

Доводит задание до подчинённых, просит их предложить пути решения, план действий вырабатывает совместно с подчинёнными

Рис.13.5. Пример шкалы рейтингов поведенческих установок по показателю «преобладающий стиль руководства» менеджера в ситуации «получение срочного задания».

ЗАДАНИЕ 1: Применив указанный метод, оцените пятерых сокурсников по своему выбору и сделайте вывод по их способности к руководству.

3.5. Методы групповой оценки: дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставлять работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям. Само ранжирование – это процесс упорядочения каких-либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют последовательное и попарное ранжирование.

Последовательное ранжирование – заключается в установлении отношений предпочтения между сотрудниками. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения работников:

Если среди сотрудников нет одинаковых по сравниваемым показателям, т.е. нет эквивалентных, то можно говорить, что между ними существует отношение строго порядка.

Обозначается как А_i > А_j или А_i < А_j, где А_i и А_j – сотрудники.

В результате сравнения всех сотрудников по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность А₁ > А₂ > А₃ … > А_n, где сотрудник с первым номером является наиболее предпочтительным из всей совокупности, сотрудник со вторым номером менее предпочтителен, чем первый, но предпочтительнее остальных и т.д.

В практике чаще всего применяется числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:

r₁= f(А₁) = 1; r₂= f(А2) = 1;… r_n= f(Аn) = n

или наоборот:

r₁= f(А₁) = n; r₂= f(А2) = n - 1;… r_n= f(Аn) = 1.

Числа r_1, r_2, …, r_n называются рангами.

Если, по мнению руководителя, среди сотрудников есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

А₁ > А₂ > А₃ = А ₄ = А₅ > А ₆ > … > А_n-1 = А_n.

Из ранжирования видно, что работники А_3, А_4, А₅ эквивалентны между собой, а работники А_n-1, А_n – между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных сотрудников определяется одинаковым числом, равным среднеарифметическому значению рангов, присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами.

Например, в нашей последовательности при n = 10 ранги сотрудников А_3, А_4, А₅ будут r₃ = r₄ = r₅ = (3+4+5) / 3 = 4,

а r₉ = r₁₀ = (9+10) / 2 = 9,5 т.е. связанные ранги могут оказаться и нецелыми числами.

Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от 1 до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.

Достоинством последовательности ранжирования как метода является простота осуществления процедур.

Недостаток ранжирования – сложность упорядочения более чем с 7-8 сотрудниками и практически невозможность работать с более чем 15 сотрудниками, что представляет собой крупную производственную бригаду или отдел организации. Но выход есть! Если число сотрудников столь велико, то используют метод попарного ранжирования.

Суть метода попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритма:

1) Каждый сотрудник сравнивается последовательно со всеми остальными.

Результатом сравнения сотрудников А_i и А_j является одно из трёх отношений предпочтения:

А_i > А_j, А_i = А_j или А_i < А_j.

2) В зависимости от результатов сравнения определяются величины

a_{if =} 1, А_i > = А_j/ 0, А_i < А_j, i, j_.-= 1, n

3) Полученные величины _f заносятся в таблицу 31: Таблица 3.1

ТАБЛИЦА ПОПАРНОГО СРАВНЕНИЯ ЧЕТЫРЁХ АЛЬТЕРНАТИВ
	А1	А2	А3	А4	Ранг сотрудника
А1	1	1	0	0	2
А2	0	1	0	0	1
А3	1	1	1	1	4
А4	1	1	0	1	3

4) Далее осуществляется выбор работника с наибольшим рангом. В нашем случае это А3.

ЗАДАНИЕ 2: Применив указанный метод, оцените тех же пятерых сокурсников по методу групповой оценки и сделайте сравнительный анализ применённых методов____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

Исполнил:

Студент (ка)________________________ группа_________________ дата_______________

Проверил:

Профессор __________________________ оценка_________________ дата______________

Рецензия: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Учебное электронное издание

Составители:

Пичугин Анатолий Петрович

Собольников Валерий Васильевич

Цукарев Семён Семёнович

ТЕХНИКА АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ №2

ПРИЛОЖЕНИЕ К ТЕХНИКЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ЧАСТЬ 2

ДЛЯ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Редактор: Н.К. Крупина

Компьютерная вёрстка Т.А. Измайлова

Подписано в печать 13 января 2012 г. Формат 60х84 1/16

Объём 1,0 уч.-изд. 1,3 усл. печ. л.

Тираж 100 экз. Изд №____ Заказ №______

Отпечатано в издательстве

Новосибирского государственного аграрного университета