4.3. Критерии мотивирующей организации труда

В результате многочисленных научных исследований, обобщения эмпирического опыта управленцев - практиков в западном менеджменте выработан ряд критериев мотиви- рующей организации труда. Рассчитывая на эффективную, качественную работу, менеджер должен руководствоваться этими критериями в общении с подчиненными. Они могут быть сформулированы в форме правил, советов, или неких аксиом эффективного организацион- ного поведения.

Критерии мотивации трудового поведения делят по сферам деятельности в зависи- мости от концепций, которых придерживаются различные школы. Попытается обобщить их, создать целостную картину.

Первой является организация рабочей среды.

С точки зрения большинства содержательных теорий мотивации главными здесь яв- ляются физиологические требования:

1. Удобное рабочее место;

2. Личный кабинет (для менеджера);

3. Низкий уровень шума;

4. Чистота помещений, воздуха, рабочей одежды;

5. Эстетические факторы (дизайн рабочих помещений, настенные украшения, хо- рошее освещение, эргономика и т.п.;

6. Персональный компьютер, даже если без него можно обойтись, или воспользо- ваться коллективно используемым ПК;

7. Разнообразие трудовых функций;

8. Возможность совмещения профессий;

9. Творческий характер труда;

10. Понимание смысла труда, его места в общем трудовом процессе. Бессмыслен- ный труд демотивирует. Эксперименты, в которых работники участвовали в бессмыслен- ном труде за высокое вознаграждение, заканчивались досрочно: нервными срывами и кон- фликтами;

11. Возможность самореализации в труде.

Второй и главной сферой мотивации является материальное вознаграждение. Здесь можно выделить Следующие критерии, выходящие иногда за пределы собственно труда, но на него влияющие:

1. Хорошая зарплата;

2. Премии по результатам работы организации в целом;

3. Дивиденды от прибыли и опционы;

4. Оплата страховых взносов;

5. Увеличение зарплаты в соответствии со стажем работы в фирме;

6. Оплачиваемые компанией перерывы в работе и питание;

7. Компенсации, связанные с дополнительными трудовыми усилиями (сверхуроч- ные, срочные вызовы на работу из отпуска, выход в другую смену и т.п.);

8. Гарантии медицинского обслуживания по страховке фирмы;

9. Помощь в покупке или аренде жилья;

10. Санаторное обслуживание;

11. Отгулы, детские ясли и сады, служебный транспорт и т.п. Третья сфера - личностный рост и моральное вознаграждение:

1. Каждый человек стремится выразить себя в труде, узнать себя в результатах труда, которые по возможности должны получить имя своего создателя;

2. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Возможности для обучения и карьеры мотивируют сильнее, чем рост зарплаты при отсут- ствии перспектив служебного роста;

3. Рост ответственности и влияния в группе. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, повышения авторитета принимаются работниками охотнее, чем заниженные;

4. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем начальнику. Она должна быть оперативной. Успех без признания приводит к разочарованию и потере мотивации;

5. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники полу- чают информацию об изменениях в организации, они оценивают свою реальную значи- мость в глазах управляющих. Если информация приходит с опозданием, окольными путя- ми, доступ к ней затруднен, мотивация снижается;

6. Возможность участия в фирменном соревновании с чествованием победителей. Каждый человек стремится к успеху, хочет на своем рабочем>1есте показать, на что спосо- бен;

7. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Четвертая сфера - причастность к команде и отношения с руководством.

1. Совместное принятие решений мотивирует чувство причастности к корпоратив- ной культуре;

2. Хорошие отношения с коллегами, доброжелательный организационный климат;

3. Возможность равноправного общения с непосредственным руководителем моти- вирует сильнее, чем ее отсутствие при той же заработной плате;

4. Делегирование полномочий, ресурсов и ответственности. Сотрудники остро реа- гируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше

нагружают, делегируя ответственность, но не праза и ресурсы;

5. Возможность прямого обращения к руководству фирмы с предложениями об из- менениях в организации работ, с обоснованием инноваций и критикой;

6. Справедливость и объективность наказания. Наказание может мотивировать и по- вышать чувство причастности к корпоративным ценностям. Дуглас Макгрегор предложил мотивировать персонал наказанием по правилам «горячей плиты»: а) наказание действенно, если следует сразу за проступком, перерыв в наказании раздражает и демотивирует; б) на- казание горячей плиты действенно с первого раза, оно должно быть настолько убедитель- ным, чтобы не было необходимости его повторения; в) горячая плита наказывает только ту руку, которая к ней прикоснулась, нельзя наказывать группу за проступок одного из ее чле- нов; г) цель наказания - изменить только поведение человека, личность при этом не осуж- дается; д) действие горячей плиты существует для всех без исключения, дифференциация наказания для любимчиков и пасынков порождает чувство несправедливости и демотиви- рует персонал; е) если сотрудник дотронулся до «горячей плиты», у менеджера должно быть средство ослабить боль, показать альтернативу;

7. Разнообразие методов поощрения подчиненных, личное посещение высшими ру- ководителями преуспевающих служащих, персональные слова благодарности, написанные рукой шефа на чеке, звонки высшей администрации на дом служащим, вручение грамот, поздравительных открыток и т.п.

Наряду с критериями мотивирующей организации труда менеджер должен знать и о критериях демотивирующей организации труда.

По данным опросов персонала ряда фирм кризис мотивации создает, прежде всего, неправильно организованная форма контроля. Цель контроля состоит не в том, чтобы «поймать», «уличить», «схватить». Главное в контроле — помощь работникам в осуществ- лении желательной линии организационного поведения. В.Зигерт и Л.Ланг утверждают, что контроль демотивирует в следующих ситуациях:

1. Проводится стихийно и сводится к инцидентам. Нормальный контроль - это не- прерывный процесс делового общения с работниками. Если менеджер хочет мотивировать подчиненного, он должен непринужденно с ним общаться, помогая преодолеть конкретные недостатки, развивая кругозор и т.п.

2. Тотальный контроль порождает небрежность и снижение ответственности. Есть менеджеры, которые считают необходимым все вопросы решать у себя в кабинете, контро- лировать буквально все. В результате подчиненные становятся несамостоятельными, нера- дивыми, незаинтересованными в качественной работе.

3. Скрытый контроль вызывает досаду. Такой контроль не только демотивирует, он просто аморален. Слежка с помощью осведомителей, скрытых камер унижает работника.

4. Контроль только определенного (любимого) участка работы. Каждый менеджер считает тот или иной участок работы наиболее важным, доступным для контроля. Пред- почтение одного фрагмента технологического процесса в качестве объекта контроля демо- тивирует персонал, занятый на остальных участках.

5. Контроль из-за недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Такой менеджер проецирует свои недостатки на подчиненных, и они это чувствуют, теряя мотивацию

6. Отказ от сообщения о результатах контроля работнику. Не стоит придерживать негативную информацию о результатах контроля как козырную карту. Подчиненный все равно почувствует, что что-то не так, станет работать хуже. Лучше сразу доводить негатив- ную информацию до работника, помочь ему исправить положение.

Среди демотиваторов организационного поведения и другие «смертные грехи» ме- неджеров. Назовем главные из них.

1. Обвинение сотрудников в некомпетентности. Независимо от объективного со- стояния компетентности работника, он может искренне заблуждаться относительно своей способности выполнить работу качественно в данный момент. Обвинение не только высту- пает прямым вербальным конфликтогеном, но и создает кризис самоидентификации, сле- довательно, защитную реакцию. Даже если сотрудник понимает, что в каких-то вопросах недостаточно подготовлен, ему трудно в этом признаться. Наоборот, демонстрация уверен-

ности в компетентности члена организации, подчеркивание его способности справиться с работой заставляют его совершенствоваться и благосклонно принимать помощь менеджера.

2. Замалчивание успехов работников. Достижения работников должны получит официальное признание. Каждый человек хочет знать о результатах своего вклада в общее дело, о своих успехах. Педагоги утверждают, что единственное, на что можно опереться в процессе воспитания — это желание человека стать лучше. Поэтому каждый конкретный успех на этом трудном пути должен быть отмечен менеджером.

3. Исключительная ориентация на результат. Некоторые менеджеры гордятся тем, что избавили своих подчиненных от мелочного контроля и спрашивают только за работу в целом. Однако это заблуждение. Мотивирует не любой результат, не результат, получен­ный любой ценой, а сопутствующие результату чувство локтя, поддержка товарищей, ат­мосфера творчества и т.п.

4. Манипулирование персоналом, расхождение слова и дела. Люди принимают да­же жесткий авторитарный стиль руководства в критических ситуациях, но не прощают ма­нипулирования (постоянной перестановки кадров, сталкивания интересов, пустых обеща­ний и бахвальства). Мотивирует обычно руководитель, который держит свое слово, выпол­няет обещанное.

5. Склонность к поучениям. Менеджер должен уметь обучать своих сотрудников, но не поучать их. Постоянная накачка подчиненных даже правильными советами унижает их чувство достоинства, создает унылое настроение, впечатление о неверии в их силы.

6. Отсутствие индивидуального подхода к людям. Каждый сотрудник - личность с уникальными способностями и темпераментом. Он имеет конкретное социальное происхо­ждение, образование, интересы. Одного мотивирует премия, другого - интерес к его хобби, третьего - задушевный разговор с менеджером и т.д. Без индивидуального подхода моти-вационная программа не может быть успешной. Нельзя впадать и в крайность, забывая об объективных критериях оценки вклада работников.

Говоря о критериях мотивирующей организации труда, важно помнить о чувстве меры. По законам диалектики рост некоего условного количества мотивирующего фактора способен превращать мотиватор в свою противоположность - демотиватор. В своей работе «Наказание вознаграждением» Альфи Кон утверждает, что корпоративные программы мо­тивации часто невыполнимы, так как построены на некорректных психологических допу­щениях относительно поощрений.

Оказывается, поощрения не вознаграждают, а наказывают персонал. Некоторые со­трудники воспринимают сам факт использования поощрений как следствие внешнего кон­троля, который никому не нравится. Более того, в соответствии с одной из процессуальный теорий поощрение может не оправдать ожиданий, и работник будет демотивирован.

Дифференцированные поощрения могут вызвать конфликты в командах, стимули­ровать замену сотрудничества на конкуренцию членов команды.

Поощрения мотивируют к отказу от рискованных предприятий, так как усилия ра­ботников ограничиваются исключительно целью получения награды и не более того.

Поощрения негативно отражаются на заинтересованности, отвлекая работников от внутренней мотивации, от личностного роста.

«Но ведь поощрения все-таки срабатывают, не так ли?» спрашивают А.Кона. Он от­вечает: «Совершенно верно. Они мотивируют людей к получению поощрений, но не моти­вируют к полной самореализации, раскрытию талантов и возможностей». С этими утвер­ждениями можно спорить. Но очевидно, что, разрабатывая мотивационную программу управления организационным поведением в конкретной фирме, необходимо учитывать множество переменных, опасаясь механического подхода к критериям мотивирующей ор­ганизации труда.

Контрольные вопросы к модулю: «Мотивация поведения в

организации»

1. Что такое мотивация, и чем она отличается от стимулирования?

2. Какие вы знаете содержательные теории мотивации?

3. В чем заключается различие теорий Маслоу и Херцберга?

4. Что Ф. Херцберг понимал под гигиеническими факторами производства?

5. В чем заключается смысл теории справедливости?

6. Какие приемы мотивации применяются в практике управления предприятием?

7. Что такое мотивационная программа фирмы?

8. Какие методы используют современные фирмы для стимулирования инноваци­онного поведения?

9. Что вы можете сказать о производственной мотивации в современной России?

10. Почему пожизненный найм является наиболее значимым мотивирующим фак­тором карьеры?

11. Какую роль в мотивации персонала играет делегирование полномочий?

12. Что такое обогащение труда?

13. Чем дает использование скользящего графика работы в качестве мотиватора ор­ганизационного поведения?

14. Что такое критерии мотивирующей организации труда?

15. Какие приемы мотивации студентов используют ваши преподаватели?

Тесты контроля текущих знаний к модулю 4.

Тест 1. Какие уровни в иерархии потребностей выделял в своей теории мотива­ции Клайтон Альдерфер?

1. Потребности существования. Данный уровень объединяет физиологические и иные материальные потребности человека.

2. Потребности аргументации. Данный уровень учитывает вербальные потребно­сти человека.

3. Связующие потребности - в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке.

4. Потребности престижа и самореализации.

5. Конъюнктурные потребности.

6. Потребности роста. Это потребности саморазвития, самосовершенствования.

7. Потребности выживания.

8. Потребности самоуважения. Это преодоления внутриличностных конфликтов.

Тест 2. Какие методы и приемы мотивации используются при разработке мо-тивационных программ фирмы?

1. Денежное вознаграждение.

2. Увольнение.

3. Развитие сопричастности путем привлечения к обсуждению и принятию реше­ний, осуществлению миссии организации.

4. Делегирование полномочий сотрудникам.

5. Слежка за персоналом, одобрение доносов.

6. Создание возможностей для должностного продвижения.

7. Обучение и развитие сотрудников, стимулирование стремления к обучению.

8. Повышение⁴ уровня социальной защищенности (медицинское страхование и т.п.)