4.2 Применение мотивационных теорий в практике управления

организационным поведением

Мы рассмотрели несколько теорий мотивации, каждая из которых имеет сильные и слабые стороны. Ни одна из теорий не является совершенной, поэтому предпринимаются попытки объединения существующих, разработки новых моделей, их эмпирической про- верки.

Применение мотивационных теорий в практике управления породило многочислен- ные критические замечания, и даже предложение полного отказа от их использования. Больше всего досталось содержательно-потребностным теориям.

По мнению Л. Портера модель мотивации А. Маслоу имеет следующие недостатки.

1. Непригодность для решения практических задач управления организационным поведением. В конкретном поведении невозможно выделить наиболее актуальный мотив. Один мотив может быть реализован различными действиями и поступками.

2. Существует множество примеров, убеждающих в том, что более высокие по- требности могут оказываться приоритетными при неудовлетворенных физиологических. Массовый трудовой героизм при бытовом аскетизме был, несомненно, типичной чертой со- ветского образа жизни в период строительства социализма.

3. Теоретически не обоснован механизм актуализации более высокой потребности, переход с одного уровня на другой.

Подвергается критике и двухфакторная модель Ф. Херцберга. Например, за умозри- тельность, недостаточность эмпирического обоснования, трудности практического приме- нения.

Противоречия есть во всех известных теориях. И это неудивительно, поскольку они претендуют на универсализм. Между тем, существуют различные организационные куль- туры, создающие неповторимый комплекс мотивирующих факторов конкретного предпри- ятия. Конечно, есть и общие требования.

Прежде чем разрабатывать мотивационную программу организационного поведения необходимо проанализировать следующие условия и факторы.

1. Требования, выдвигаемые окружающей компанию экономической средой (спрос на продукцию, состояние рынка труда, возможность получения инвестиций).

2. Потребности самой организации (планы развития, количество управленческого персонала, сложившиеся методы управления человеческими ресурсами).

3. Организационная культура (ценности, традиции, состояние трудовой этики).

4. Индивидуальные потребности различных людей. Одни могут стремиться к са- мореализации, других интересует только зарплата или благоприятный социально- психологический климат.

Довольно трудно выявить мотивы поведения отдельного сотрудника, поскольку его цели могут не только не совпадать с целями организации, но и быть неосознаваемыми для самого индивида. Необходимо учитывать экономическую конъюнктуру и фазу развития ор- ганизации. В фазе роста организации наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответст- венности, поощрение увеличения производительности труда. В период экономической ста- бильности руководство организационным поведением концентрируется на мотивации творчества, социальных потребностей, удовлетворении потребностей престижа. Фаза эко- номического спада требует укрепления чувства семьи, борьбы за снижение издержек про- изводства.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание. Тем, кто работает хорошо, платят много, тем, кто работает некачественно, платят мало и наказывают.

2. Мотивирование через содержание работы. Интересная работа, как правило, гаран- тирует качество исполнения.

3. Систематическая связь с менеджером. Цели работы определяются вместе с под- чиненным, качественная работа получает положительную оценку, ошибки наказываются, исправляются, анализируются. Для формирования мотивации персонала важно информи- рование работника о целях предприятия, структуре организации, методах управления, зада- чах и ответственности

При разработке мотивационной программы в практике управления используются следующие методы и приемы мотивации.

1. Денежное вознаграждение.

2. Наложение взысканий.

3. Развитие сопричастности путем привлечения к обсуждению и принятию реше- ний, осуществлению миссии организации.

4. Делегирование полномочий сотрудникам.

5. Признание и одобрение трудовых достижений.

6. Создание возможностей для должностного продвижения.

7. Использование возможностей группы. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и развитие сотрудников, материальная и моральная поддержка стрем- ления к обучению.

9. Обеспечение беспрепятственных горизонтальных и вертикальных коммуника- ций.

10. Проявление интереса к личности и личным проблемам подчиненных.

11. Гласность решений по кадровым вопросам.

12. Повышение уровня социальной защищенности (медицинское страхование и т.п.) С точки зрения двухфакторной теории Ф.Херцберга только интересная, разнообраз- ная и творческая работа может мотивировать человека на постоянно эффективный труд. Следовательно, обогащение индивидуального труда является главным направлением со- вершенствования методов мотивации. Херцберг выделяет следующие семь приемов моти- вации (См. 26).

1. Прямые отношения с клиентом. Эффективность управления поведением значи- тельно повышается, когда менеджер делегирует работникам ответственность за обслужива- ние определенных клиентов внутри и вне организации, при этом каждый работник должен знать конечный продукт фирмы, его устройство, свойства, режим эксплуатации и т.п.

2. Персональная ответственность и отчетность работника. Например, право ставить личное клеймо на изделии, подписывать документы, квитанции и т.п.

3. Обратная связь. Менеджер должен создать такие системы коммуникаций, при которых рабочие могут непосредственно от клиентов получать мнение о качестве своей ра- боты, своевременно исправлять ошибки.

4. Право непосредственного общения с руководителем, с обслуживающим персо- налом, с клиентами.

5. Контроль за ресурсами. Полезно передавать персоналу станки, оборудование под личную ответственность за их сохранность, возможность ротации рабочих мест внутри группы.

6. Делегирование ответственности за обучение новых работников, передачу им своего опыта, право на повышение собственной квалификации за счет фирмы.

7. Гибкие графики и режимы работы. Право самостоятельно определять начало и конец-работы, сдвигая его в пределах сохранения целостности общего технологического процесса.

Современные программы мотивации включают все новые приемы, смысл которых в расширении свободы, самостоятельности и ответственности производителя. Широко прак- тикуется совмещение смежных профессий, ротация рабочих мест и операций в пределах рабочего дня или недели. В 90 - е годы в Западной Европе в качестве мотиватора довольно широко стали применять разделение должности (деление одной должности в фирме между супругами, подругами и т.п.). Часть занятого населения использует сокращенную рабочую неделю - форму частичной занятости, которая высвобождает время для повышения квали- фикации, отпуска, занятий с детьми и т.п.). Неполный рабочий день - форма частичной за- нятости - позволяет снизить безработицу. Удлинение отпусков - альтернативная форма, по- зволяющая занять тех рабочих, которым грозит увольнение и т.п.

В практике мотивации сегодня используют и так называемые компенсаторные мето- ды. Они ничего не меняют в организации трудового процесса, но позволяют снизить отри- цательный эффект монотонности труда. Применение таких методов сопровождается ис- пользованием некоторых технических средств, что, в конечном счете, приводит к усложне- нию ритмического рисунка работы, разнообразию ее содержания. К ним можно отнести: трансляцию определенной музыки во время работы, производственную гимнастику, орга- низацию общения во время работы и в регламентированные перерывы, специальные каби- неты психологической разгрузки.

В США были проведены многочисленные исследования, подтвердившие мотиви- рующее влияние на организационное поведение поощрений.

Т. Питере и Р. Уотермен описывают интересные эксперименты, выводы из которых стали основой для некоторых практических приемов мотивации персонала. В эксперименте Р. Джоунса группе взрослых людей предложили решать логические головоломки (по 10 штук). Каждый решил в среднем по 4 - 5 штук. Одной половине испытуемых сообщили, что они действовали успешно, так как решили по 7 головоломок, а другой половине - что их действия оказались неэффективны, поскольку правильно решены только 3 штуки. Затем участникам эксперимента предложили другие 10 головоломок. У первой половины во вто- ром туре результаты повысились, а вторая половина выступила хуже. Повторение экспери- мента убедило Р. Джоунса в существовании особой мотивационной закономерности: про- стая ассоциация с прошлым успехом поднимает мотивацию достижения, заставляет дейст- вовать с большим упорством и эффективностью. Основным фактором является просто са- моощущение удачливости. Неудачник постоянно находит подтверждение своему невезе- нию в силу того, что опускает руки, столкнувшись с препятствиями, в то время как уверен- ный в своей удачливости работник за счет позитивной мотивации добивается подтвержде- ния свой удачи. Успех влечет за собой успех. Отсюда важный прием трудовой мотивации: как можно чаще давать людям чувствовать себя победителями.

Даже авансирование положительной оценки поднимает мотивацию. Гете говорил: Обращайтесь к людям так, как будто они на самом деле такие, какими должны быть, и вы поможете им стать такими». Изучение работы учителей показало, что когда они демонст-

рируют свои ожидания достижений от учеников, мотивация поднимается, и успехи не за- ставляют себя ждать. При этом надо помнить, что большие цели труднодостижимы и могут вызвать фрустрацию. Еще один важный прием: управляя мотивацией, менеджеру необ- ходимо ставить перед подчиненными промежуточные цели и поощрять их достиже- ние. В результате не происходит срывов, мотивация развивается постепенно, сокращается время достижения главной цели.

Российские психологи провели следующий эксперимент: одной группе молодых людей предложили решить 10 математических задач с обещанием за каждую решенную за- дачу заплатить по 10 рублей, а другой вместе с задачами сразу дали 100 рублей с условием, что будут за каждую нерешенную задачу отнимать по 10 рублей. Условия вроде бы одина- ковые, но в первом случае человека награждают, во втором наказывают. Оказалось, когда деньги отбирают, люди решают задачи лучше. Значит ли это, что наказание более эффек- тивно? Доказано, что кратковременное отрицательное воздействие в условиях испы- тания, стресса действует сильнее. Бывают ситуации, когда руководитель в экстремальной ситуации весьма жестко использует угрозы и насилие, поскольку именно они наиболее эф- фективны. Ю.И. Мухин ссылается в свой книге на рассказ командира танка Т-34, который во время боя всегда держал под рукой тяжелый предмет для приведения в чувство членов экипажа. Экстремальная ситуация способна повергнуть человека в состояние панического страха, истерию, шок. Наказание выводит человека из такого шока, парализующего волю, и заставляет действовать.

Но это сиюминутный эффект. Затем начинает накапливаться отчуждение и раздра- жение, мотивация падает. Беррес Скиннер экспериментально доказал, чго многократное не- гативное подкрепление (наказание) не дает роста эффективности. Результатом оказывается неуправляемое организационное поведение. Наказание не подавляет желания делать плохо. Человек лишь учится избегать наказания. Позитивное подкрепление (поощрение) эффек- тивнее наказания только на длинной дистанции, в перспективе, поскольку формирует чувство собственной ценности, потребность в самоутверждении.

Т. Питере и Р. Уотермен описывают следующий случай. Компания «Фоксборо» от- чаянно нуждалась в технической новинке для выживания. Однажды поздно вечером уче- ный-разработчик ворвался в кабинет президента с опытным действующим образцом. Оше- ломленный элегантностью решения и лихорадочно соображая, как наградить за это, прези- дент обшарил ящики стола, схватил некий предмет. Протянул его через стол разработчику и воскликнул «вот!». В его руке был банан, единственная награда, которую он мог предло- жить немедленно. С тех пор маленький золотой банан в виде значка стал знаковым элемен- том организационной культуры компании, высшим отличием за научно-конструкторские достижения. Мотивационная эффективность награды по принципу «здесь и сейчас» была доказана и экспериментально. Отсюда еще один аспект практики мотивации: положитель- ное подкрепление успешного организационного поведения по возможности должно быть безотлагательным и конкретным. Чем больше временной интервал между дости- жением и его позитивной оценкой, тем ниже мотивация. Если работнику сообщают, что его успехи заметили, но обещают увеличить квартальную премию, вручить грамоту на торже- ственном собрании по итогам года и т.п., то мотивирующий эффект таких поощрений ока- зывается невысоким.

Значение имеет и социальное окружение, информируемое о поощрении работника. Чем больше людей информировано об общественном признании трудовых достиже- ний члена организации, тем его выше мотивация. И наоборот, чем меньше работников знают о наказании служащего, тем ему психологически легче справиться со стрессом.

Люди быстро привыкают к традиционной системе поощрения. Если положительное подкрепление организационного поведения становится ожидаемым, то оно может полно- стью потерять свою мотивирующую силу. Более того, как показал Ф. Херцберг, некоторое сокращение размера ожидаемой премии вызывает негативные эмоции, разочаровывает, воспринимается как несправедливость. Привычка к квартальной премии в 1000 рублей мо- тивирует слабо, а если ожидаемая премия снижается до 800 рублей, то уже может демоти- вировать работника. Премия-сюрприз размером в 200 рублей способна поднять настроение

и значительно усилить трудовую мотивацию. Награда может быть и неосязаемой, напри- мер, звонок подчиненному на рабочее место и объявление благодарности. Таким образом, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют сильнее, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Значение имеет не только время и регулярность награды, но и ее размер. В соответ- ствие с теорией справедливости работники, как правило, сравнивают свои достижения и их оценку с результатами других, членов организации. При развитой корпоративной культуре слишком большие размеры поощрений (особенно материальных) отдельных сотрудников воспринимаются как несправедливые. Большие и редко кому достающие награды вызыва- ют зависть и раздражение, небольшие и частые - удовлетворение. Отсюда еще одно прави- ло: частые и небольшие поощрения повышают трудовую мотивацию большинства членов организации.

Среди проверенных временем приемов мотивации - организация соревнования между сотрудниками. Длительное время менеджеры США и Западной Европы относи- лись к социалистическому соревнованию с иронией и недоверием. Только в 60-е годы про- шлого столетия западный менеджмент пришел к выводу о том, что люди стремятся оцени- вать свои трудовые достижения путем сравнения самих себя с другими людьми. Однако Т. Питере и Р. Уотермен считают соревнование хорошим приемом мотивации лишь при беге на короткие дистанции, при выполнении конкретных заданий. Принудительная организа- ция соревнования, бытовавшая в нашей стране в период 70 - 80-х годов, обычно демоти- вирует. Если люди чувствуют, что они находятся под давлением или контролем со- ревнования, - тогда и соревнование воспринимается как ограничение их самостоя- тельности.

Среди современных приемов мотивации должное место занимает делегирование полномочий и свобода действий на рабочем месте. Оказывается, испытуемый, которому разрешили запустить руку в лотерейный ящик, верит, что шансы вытащить выигрышный билет у него выше, чем когда за него билет вынимает кто-то другой. В процессе изучения психологии потребителя компанией «Кока-Кола» был проведен забавный эксперимент. Во время презентации новых напитков молодым людям предлагали выбрать лучший напиток из нескольких образцов. Напитки были абсолютно одинаковыми во всех бутылках. Некото- рые из дегустаторов обнаруживали, что пробуют один и тот же напигок. Однако часть экс- пертов пыталась доказать, что в одной из них самый лучший и именно его необходимо за- пускать в серию. Попытки разубедить тех, кто пробовал напитки, часто заканчивались не- удачей - люди защищали свой выбор. Люди ценят именно свой выбор и для достижения целей, основанных на собственном выборе, прикладывают больше усилий. Чем боль- ше степень свободы действий, тем выше мотивация достижения.

Видный английский психолог Дж. Браун считает, что отсутствие информации о ре- зультатах работы способно стать причиной снижения мотивации. «Психологи, - пишет он, - доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-то работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Ряд при- кладных исследований показал, что информирование исполнителя о результатах его труда повышает эффективность работы на 12 - 15>%. Узаконенное право исполните- ля на оценку менеджмента также повышает трудовую мотивацию. Периодические оп- росы рабочих о качестве управления проводятся в компании «ИБМ». На заводе американ- ской компании «Коллморген» (оптико-электронные инструменты) введена система «обрат- ной рецензии».

Ли Якокка - выходец из семьи малограмотных итальянских эмигрантов, прославив- шийся как выдающийся менеджер автомобильной промышленности, помогавший Генри Форду управлять его компанией. После того как Форд уволил тридцатишестилетнего Якок- ку из-за зависти к его успехам в области управления, тот возглавил «Крайслер» и вывел эту автомобильную компанию на ведущие позиции в мире. Якокка разработал оригинальные приемы мотивации, например, метод мотивирующего отчета, описанный в книге "Карье- ра менеджера": «Я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них,

чтобы они в свою очередь задавали своим ведущим работникам) несколько элеменгарных вопросов: «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?... Регулярно, раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим вышестоящим началь- ником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менед- жер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей под- писью». По мнению Л. Якокки, письменная фиксация намерений не позволяет работнику вводить в заблуждение ни себя, ни начальника. При этом повышается мотивация достиже- ния, на организационное поведение начинают влиять в качестве управляемых факторов честолюбие, совесть, гордость, компетентность и иные личностные качества. Важно, что работник самостоятельно ставит перед собой цели, а не реализует цели, заданные менедж- ментом извне.

Те менеджеры, которые не выполняли намеченной программы, либо просили помо- щи и перестраивались, либо увольнялись. Пассивного пребывания в должности Якокка не терпел. «Как правило, система квартальных докладов, - пишет Л. Якокка, - обладает свой- ством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход ра- боты подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достичь разумных, согласованных целей».

Большую популярность приобрел прием мотивации, получивший условные на- звания «блуждающий менеджер», «управление путем хождения повсюду». В Японии это звучит как «генцубу-генба» (буквально - «пойди и посмотри сам, что происходит»). Речь идет о решении производственных проблем менеджерами прямо в цехах, а не путем указаний из руководящих кресел. Треть своего рабочего времени председатель совета ди- ректоров "Милликен и К "Роджер Милликен проводит в цехах, разговаривая с рабочими возясь в машинах и механизмах. Ведь если босс не демонстрирует рабочим, что считает важным их труд, то они тем более так считать не будут. Иногда внимание к .содержанию работы, забота о рядовых работниках приобретает демонстративный, манипулятивный ха- рактер. Но от этого эффективность мотивации не снижается, а возрастает. В Японии прези- дент фирмы может прямо на рабочем месте сделать массаж рабочему, страдающему от го- ловной боли. В «ИБМ» обход рабочих мест с чековой книжкой ввел еще основатель компа- нии. Легендарная история произошла на одной из шоколадных фабрик корпорации «Марс». Жарким летним днем Форест Марс посетил один из цехов, в котором варили шоколад и было очень жарко. «Почему здесь нет кондиционера?» - спросил он у директора фабрики. Тот сослался на то, что соответствующие расходы не предусмотрены в бюджете предпри- ятия. Тогда Ф. Марс заставил ремонтных рабочих перенести к машинам с шоколадом всю мебель из кабинета директора, а вернуть ее обратно разрешил лишь после установки в цеху кондиционеров. Рабочие были в восторге. Подобные жесты поучительнее любых письмен- ных распоряжений и обещаний.

Таковы конкретные методы мотивации. Однако существуют такие элементы органи- зационной культуры, которые определяют общий мотивационный фон поведения в органи- зации. К ним, по мнению западных исследователей, относятся в первую очередь гарантии сохранности рабочего места. Опыт процветающих фирм говорит о том, что обеспечение га- рантий занятости способствует повышению производительности, качества работы, лояль- ности служащих, общей конкурентоспособности. Ведь страх перед безработицей - силь- нейший демотиватор. Представление об эффективности цивилизующей рабочую силу роли безработицы, пропагандируемые российскими либералами (Гайдар, Кириенко, Хакамада, Чубайс) морально устарели. Угроза потери работы, как показали исследования организаци- онного поведения, является причиной снижения качества работы. Страх потерять место за- ставляет работника создавать видимость интенсивной работы, изворачиваться, обманывать тех, от кого исходит страх, но не работать с усердием.

Примеры из японской и американской деловой жизни подтверждают эффективность политики гарантированной занятости в качестве мотиватора. Фирмы не только идут на снижение личных доходов всего персонала в трудные времена, но и отказываются от вы-

годных государственных заказов, выполнение которых связано с наймом дополнительного персонала. Ведь после выполнения заказа пришлось бы уволить лишних, а это разрушает культуру, мотивационкый фон работы в фирме. Для руководителей высшего звена почти повсеместно существует гарантия занятости. Увольнение работников высокой квалифика- ции слишком дорого обходится фирме. Подсчитано, что замена одного управляющего (обучение, адаптация в культуре компании, причастность к секретам) обходится дороже, чем годовой фонд зарплаты инженера в промышленности. Около 360 фирм США имеют письменные обязательства по гарантированию занятости. Массовые опросы показывают, что около 55 % компаний считают гарантированную занятость источником долгосрочного роста производительности труда. В книге «Шведская модель» бывший премьер-министр Улоф Пальме писал: « Бедность - это цепи для человека. Сегодня подавляющее большин- ство людей считает, что свобода от нищеты и голода гораздо важнее многих других прав. Свобода предполагает чувство уверенности. Страх перед будущим, перед насущными эко- номическими проблемами, перед болезнями и безработицей превращает свободу в бес- смысленную абстракцию... Наиболее важным фактором уверенности является работа. Полная занятость означает колоссальный шаг вперед в предоставлении свободы людям. Потому что помимо войны и стихийных бедствий не существует ничего, чего люди боялись бы больше, чем безработицы».

Стремление к удешевлению труда и падению его мотивации в полной мере прояви- лось в переходной российской экономике. По данным социологических исследований в массовом сознании наемных работников доминируют физиологические мотивы и стремле- ние к безопасности и выживанию. Ради заработка люди не щадят собственного здоровья. Многие врачи, учителя работают на полторы ставки. Работники, получающие надбавки и льготы за неблагоприятные условия труда, хотя и осознают их опасность для здоровья, тем не менее, предпочитают компенсации за вредность повышению качества и безопасности труда. В целом уровень трудовой мотивации значительно упал, зато выросло социальное отчуждение. Опросы показывают, что социальная ценность и имидж производительного труда находятся в явном кризисе. Сохраняется низкий уровень трудовой и производствен- ной дисциплины. Многие руководители ориентированы на исполнительного и безынициа- тивного работника. Размер заработной платы явно недостаточен для обеспечения рацио- нальных норм потребления, в оплате труда процветает уравнительность. Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению квалификации на фоне усиливающихся требований к размеру заработка. Низка значимость общественных мотивов, самоутверждения, служения обществу и т.п. В условиях высокой безработицы российских рабочих помимо кабальной зависимости от своего предприятия демотивирует быстрый рост криминального капитала, разграбление природных богатств и государствен- ной собственности, созданной предшествующими поколениями.

Специфика трудовой мотивации определяется в России и макроэкономическими факторами. Это необходимость обслуживания внешнего долга и, как следствие, сокраще- ние инвестиций, создающих новые рабочие места. Численность трудоспособного населения сокращается на фоне высокой безработицы. Среди безработных преобладают высокообра- зованные работники, поскольку система высшего образования продолжает готовить спе- циалистов в прежних объемах. Мотивационный кризис у интеллигенции проявляется за- метно резче, чем у неквалифицированных работников. Одних банковских работников к на- чалу 1999 года на улице оказалось около 40 тысяч. Росту напряженности на рынке труда | содействует и миграционный фактор.

Социологические и психологические исследования мотивации показали, что значи- ^г тельная часть руководителей не имеет адекватных представлений о реальных мотиваторах доведения подчиненных. Они переоценивают значение таких методов как дисциплинарные воздействия, регулярный контроль и оценка работы, но недооценивают стремление подчи- ненных к достижениям, к самоутверждению. Разработка специальной программы мотива- ции персонала на основе оргдиагностики и рекомендаций консультантов по управлению в современной России - почти исключение.

Конечно, хорошая зарплата и система льгот также может стать мотиватором. Ком- плексная программа мотивации персонала фирмы всегда включает в себя и различные формы экономического вознаграждения. Сначала определяются базовые ставки оплаты труда, которые обычно не превышают 60 процентов совокупного дохода. Атгестации и сис- темы премирования позволяют оценить показатели производительности работников и по- ощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общей экономической эффективности фирмы и стимулируют командную ра- боту. На стимулирующем основании держатся и другие виды доплат, которые в США со- ставляют около 40 % доходов наемного персонала фирм.

Вознаграждение за выслугу лет призвано мотивировать сотрудников к продолжению трудовой деятельности в компании. Оплата сверхурочных работ, работы в выходные дни компенсирует причиненные персоналу неудобства. К привычным доплатам относятся оп- лачиваемые отпуска, частичная или полная оплата больничных листов, страхование здоро- вья, жизни, пенсии. Это обязательные льготы. Во многих фирмах используются субсиди- руемые столовые, детские сады и ясли, ссуды с пониженной ставкой на обучение де- тей сотрудников, покупка абонементов в спортивные клубы, коллективные гаражи, оплата юридических услуг и творческого отпуска (повышение квалификации, стажировка и т.п.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг, руководство фирм мотивирует сво- их сотрудников предложением выбора пакета льгот в пределах установленной суммы. На этом фундаменте строятся неэкономические программы мотивации.

Многие крупные корпорации, например, «ИБМ», «Макдональдс» выпускают знаки отличия, значки, эмблемы, медали, которыми награждают отличившихся работников. Счи- тается, что ни один случай успешно выполненной работы не может остаться без морально- го поощрения. Широко практикуется чествование победителей внутрифирменного сорев- нования. Портреты лучших работников помещаются на доски почета и т.п.

В последние годы в Европе и США стали использовать такой традиционный элемент японской организационной культуры как демонстративное подчеркивание общности и со- циального равенства работников фирмы, которое, несомненно, является способом манипу- ляции мотивами и установками персонала. Это и «плантационная» система размещения ра- бочих мест, общие столовые и автостоянки, туалеты и т.п. В японских фирмах носят одина- ковые куртки, обувь, головные уборы.