1.2. Логика экономического управления предприятием

Переход страны на рыночные условия хозяйствования поставил перед теорией и практикой управления много проблем, потребовал пересмотра и выработки новых исходных положений, определяющих принципы функционирования экономики на всех ее уровнях, и, в первую очередь, на уровне предприятия. Если раньше для предприятия задача сводилась к выполнению заданий, поставленных вышестоящей организацией, то в настоящее время оно само разрабатывает концепцию и стратегию своего развития, оценивая имеющиеся ресурсы, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия с партнерами. Предприятию необходимо с помощью системы гибкого управления производством формировать стратегические методы наиболее экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, а с помощью анализа, как метода хозяйственного руководства на всех стадиях управленческого цикла, решать следующие задачи:

• вскpывать pезеpвы и pазpабатывать напpавления их мобилизации;

• обосновывать ваpианты pазвития пpоизводственных звеньев;

• опеpативно обpабатывать матеpиалы как базу контpоля и текущего pегулиpования пpоизводства.

Решение каждой из этих задач напpавлено на повышение эффективности экономико - упpавленческих воздействий и обеспечение эффективности производства с учётом специфики отрасли, состояния спроса и предложения на рынке услуг и экономической реальности современного периода.

Гибкая система упpавления, как известно, базиpуется на системном подходе, который позволяет рассматривать сложные системы как единое целое, состоящее из взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов. Сама система понимается как совокупность объектов, характеризующихся определенным набором связей между крупными объектами и их частями, функционирующими как единое целое, подчиненных единой цели — удовлетворению потребностей и спроса.

Чтобы лучше понять особенности функционирования предприятия в условиях работы на рыночной основе, необходимо прежде всего исходить из того, что предприятие — это организационно целостная совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных подразделений, соединенных для выполнения определенных целей, т.е. предприятие — это система, причем система открытая (система может быть открытая, т.е. взаимодействующая с внешним окружением через рынок, конкуренцию на нем, социальные отношения, государственное регулирование и т.д., и закрытая, т.е. не взаимодействующая с окружающей средой). Причем, предприятие как система обладает большой степенью неопределенности деятельности, т. к. относится к классу сложных систем. Следует иметь в виду, что речь идет не просто о большом количестве элементов и связей между ними, а о неограниченном количестве потенциально возможных связей, которые могут быть установлены между элементами. Второй важной особенностью предприятия как системы является наличие в каждом элементе человека как управляющей подсистемы, т.е. и эффективность функционирования каждого элемента системы, и выбор реально установленных связей из набора потенциальных возможностей не могут быть полностью и однозначно определены из единого центра.

Предприятие как открытая система не самообеспечивается, оно всегда зависит от информации, энергии и других ресурсов, поступающих извне. Причем, открытая система имеет неограниченную способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, перестройке своих связей, переходу от одного качества функционирования к другому и должна это делать для того, чтобы успешно продолжать свое функционирование.

Упрощенное изображение предприятия как открытой системы представлено на рис. 7.

Основные свойства открытых систем имеют общий характер:

Во-первых, открытая система является упорядоченной целостностью (упорядоченность определяется наличием общих целей, для достижения которых это целое и создается).

Входы	Преобразования	Выходы
Информация		Продукция или услуги
Материалы	Обработка	Прибыль
Капитал	и преобразование входов (зависит от эффективности	Социальная ответственность
Трудовые ресурсы	управления)	Доля рынка
		Рост
		Удовлетворенность работников

Рис.7. Предприятие как открытая система

Во-вторых, открытая система является самостабилизирующейся системой, т.е. если предприятие хочет выжить в условиях изменения внешней среды, а они происходят постоянно, то ему необходимо самокорректироваться.

В-третьих, открытая система является самоорганизующейся системой, т.е. системой, способной преодолеть внутренние ограничения и достичь новых, более устойчивых состояний.

Как уже было отмечено выше, эффективность предприятия как открытой системы зависит прежде всего от человека: его поведение либо способствует, либо препятствует осуществлению назначения системы. Он является ключевым ресурсом предприятия как системы, рациональное использование которого становится центральной задачей менеджмента. Человеческий фактор делает поведение предприятия менее предсказуемым. В этом и заключается главная отличительная особенность предприятия как открытой системы. Особенности развития предприятия как открытой системы в условиях работы на рыночной основе, выявленные на основе анализа основных законов рыночной экономики и обобщения практики хозяйствования, состоят в следующем:

• направления движения предприятия как системы определяются потребностями рынка, соответствием и динамикой спроса и предложения;

• в условиях конкуренции увеличивается потребность предприятия в обновлении на основе инноваций;

• стремление выжить заставляет предприятия оптимизировать свои издержки и цены (тарифы), выходить на режим устойчивого функционирования.

Как показывает практика хозяйствования, ключ к успешной деятельности предприятия любой отрасли хозяйства как организационно целостной совокупности взаимодействующих и взаимосвязанных подразделений, соединенных для выполнения определенных целей — это прежде всего соблюдение и постоянное обеспечение определенной логики в организации его управления. Эта логическая цепь характеризуется, как показывает изучение зарубежного опыта управления, следующими причинно-следственными связями:

Действия руководителей предприятия



Поведение работников



Производственная деятельность коллектива



Результативность работы

Таким образом, ключевым моментом эффективной работы любого предприятия являются умелые, продуманные действия его руководителей (и прежде всего в области управления экономикой и финансами). Квалифицированное руководство позволяет направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, способствующую успешной работе. В итоге производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Следствием соблюдения логики менеджмента в трех первых элементах цепи является получение желаемого конечного результата, т.е. вывод таков, что успех приходит только тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности и достижении глобальной цели предприятия-создании и поддержании его конкурентного преимущества и дальнейшего процветания.

Ключевой составляющей управления предприятием, опирающегося в своей производственной деятельности на человеческий потенциал как на основу предприятия, на запросы потребителей и гибкое реагирование на изменения окружающей среды, т.е. стратегического управления, является стратегия.

Следует отметить, что в экономической литературе существует несколько точек зрения по поводу определения понятия “стратегия”. Рассмотрим некоторые из них. Так, например, отечественные экономисты О. С. Виханский и А. И. Наумов [11, с.100] рассматривают стратегию “...как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям”. А. Чандлер, основоположник теории стратегического управления, считает, что стратегия — “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. И.Н. Герчикова пишет, что стратегия предприятия — “это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных компанией целей”[13, с.152], а В. И. Некрасов, А. Т. Кочкин, С. С. Васильев, Н. И. Сапожников определяют стратегию как “набор правил для принятия долгосрочных решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности” [34, с.6]. Аналогичного определения придерживается и А.П. Градов, понимая под стратегией “набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы” [50, с.115]. В Большом Экономическом Словаре под стратегией понимается "искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития". На наш взгляд, более кратко и конкретно определение стратегии дано М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури: стратегия — общий, всесторонний план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей [30, с.257,696]. При этом под миссией названные авторы понимают основную цель предприятия — четко выраженную причину его существования, а цели, считают они, вырабатываются для осуществления этой миссии и служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Необходимо иметь в виду, что если цели предприятия определяют то, к чему стремится предприятие, что оно хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь свои цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Причем, процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост и укрепление позиции предприятия.

Наряду со стратегией в стратегическом управлении большую роль играют правила (policy), которые также, как и стратегия, определяют функционирование предприятия (функционировать — выполнять свои функции, быть в действии, работать), но, в отличие от стратегии, в явном виде они не имеют целевого начала. Изучение специальной литературы по этой проблеме показало, что большинство отечественных и зарубежных авторов считает, что существуют четыре различные группы таких правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют "ориентиром" , а количественное содержание — "заданием".

2. Правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой. Эти правила определяют: какие виды услуг предприятие будет оказывать; кому предлагать; каким образом добиваться превосходства над конкурентами (их обычно называют продуктово-рыночными).

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри предприятия (их нередко в экономической литературе называют организационной концепцией).

4. Правила, по которым предприятие ведет всю повседневную деятельность, называемые "основными оперативными приемами".

Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения на предприятии, определяя тем самым функционирование предприятия в направлении реализации его стратегии. Это очень принципиальное положение, которое не позволяет нам согласиться с мнением тех авторов, которые определяют стратегию как набор правил (например, Некрасов В. И., Гончаров В. В. и ряд других).

С методологией выработки стратегии функционирования предприятия можно ознакомиться в работах И. Ансоффа “Стратегическое управление”[4], А. Н. Петрова “Методология выработки стратегии развития предприятия”[36] и др. При этом следует иметь в виду, что при разработке стратегии необходимо учитывать ее особенности, наиболее полно выявленные И. Ансоффом [4, с.68-69]:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более полной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Как уже отмечалось ранее (§1.1), в условиях рыночного хозяйства каждое предприятие строит свою деятельность, ориентируясь в основном на один критерий — прибыль. Поэтому менеджмент должен одновременно решать три основные задачи: получение прибыли, сокращение собственных издержек и расширение рыночного сегмента. Исходя из этих задач и должна строиться в современных условиях хозяйствования экономическая стратегия любого предприятия, в т.ч. и автомобильного транспорта, автомобильного бизнеса и технического сервиса, транспортно-экспедиционной деятельности.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: оценки существующей стратегии; собственно фазы формулирования; планирования риска; выбора стратегических альтернатив. Остановимся на каждом этапе подробнее.

I этап. Оценка существующей стратегии. Действующая стратегия может соответствовать новым целям и динамике внешней и внутренней среды, может соответствовать лишь в части базового компонента (тогда необходима корректировка стратегических альтернатив), а может нуждаться в полном и коренном пересмотре.

II этап. Собственно фаза формулирования. Стратегия требует разработки группы стратегических планов на уровне предприятия в целом и на уровне его подразделений, причем каждый из них является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их всех вместе. Основой любого стратегического плана является базовая стратегия предприятия. В соответствии со стадиями цикличного развития предприятия в условиях рыночной экономики можно выбрать одну из следующих базовых стратегий:

• стратегия роста, т.е. стратегия развития;

• стратегия стабилизации, т.е. стратегия, направленная на достижение стабилизации доходов и последующего увеличения прибыльности;

• стратегия выживания, т.е. чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях кризиса.

III этап. Планирование риска. Определяются критические допущения, возможности возникновения каждого вида риска, их величина и масштаб, а затем разрабатывается система действий в условиях кризисных ситуаций.

IV этап. Выбор стратегических альтернатив (нескольких курсов действий). Матрица стратегических альтернатив представлена на рис.8.

Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена функциональными стратегиями, которые конкретизируют выбранную траекторию движения в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели.

БАЗОВАЯ СТРАТЕГИЯ	КРИТЕРИИ	СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
1. Стратегия роста (наступательная)	1. Объем продаж 2. Доход 3. Доля на рынке 4. Скорость роста	Интенсификация рынка: проникновение на рынок, развитие рынка, географическая экспансия 2. Диверсификация: вертикальная, горизонтальная, побочная 3. Межфирменное сотрудничество и кооперация 4. Внешнеэкономическая деятельность
Стратегия стабилизации (наступательно- оборонительная)	1. Доход на продажи 2. Доход на активы 3. Доход на акции 4. Скорость оживления	1. Экономия: ревизия затрат, консолидация, оживление 2. Сдвиги: уменьшение потерь, восстановление дохода, финансовая зрелость Стабилизация: селективность, балансирование на рынках, финансовая экономия
3. Стратегия выживания (оборонительная)	Критическая аттестация (оценка): -продукта и рынка; - финансового состояния; - управления	1. Перестройка системы управления: структура-система-персонал 2. Финансовая перестройка 3. Перестройка маркетинга: изъятие товара, экономия, тщательно подготовленная экспансия на селективные рынки

Рис. 8. Матрица стратегических альтернатив

Следует акцентировать внимание и на следующем вопросе. Понятно, что менеджмент (т. е. управление предприятием в условиях рынка или по-другому: процесс принятия решений в области управления предприятием) имеет свой собственный экономический механизм, который направлен, как известно, на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности любого предприятия. Бесспорно и то, что экономический механизм управления, т. е. система, совокупность экономических методов управления¹ предприятием объективно обусловлен осуществлением хозяйственной деятельности предприятия в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена (§1.1) и состоит, как правильно, на наш взгляд, отмечает Герчикова И. Н. [13, с. 18-20], из трех уровней: внутрифирменное управление; управление производством; управление персоналом ( Прилож. 2).

Экономические методы управления предприятием – это формы и способы воздействия на результаты производства, опирающиеся на экономическую заинтересованность людей и побуждающие управляемый объект (производственный коллектив и его отдельных членов) добиваться на основе использования товарно-денежных отношений и присущих им экономических рычагов (коммерческого расчёта, денег, цены, прибыли, финансов, кредита и др. стоимостных категорий) инициативного решения поставленных задач.

Поэтому суть экономических методов управления предприятием и состоит в том, чтобы поставить каждую производственную ячейку, каждый коллектив производителей и даже каждого отдельного работника в такие условия, чтобы они, руководствуясь в своей производственной деятельности собственными экономическими интересами, вместе с тем действовали бы в интересах всего коллектива (бригады, предприятия, страны). И так как экономические методы опираются на экономическую заинтересованность, то необходимо, особенно в условиях работы предприятий на рыночной основе, выявлять, использовать и активизировать разнообразные способы создания и возбуждения этих экономических интересов. Как известно, на практике существует применительно к предприятию два уровня воздействия на экономический интерес: на уровне самого предприятия и внутри предприятия, что схематично и в сокращенном виде показано на рис. 9.

Основными направлениями усиления экономических методов управления в современных условиях хозяйствования, уже нашедших реальное воплощение в практике нашего хозяйствования, являются:

• преобразование форм и отношений собственности;