3 Вопрос Цели и задачи бюджетирования

                  При планировании нужно определиться с целью бюджета. Различают три разновидности целей:

Миссия организации – предназначение организации, сущность ее бизнеса.

Корпоративные цели – определение величины прибыли, объема дохода от продаж

Отдельные цели, относящиеся к определенным направлениям деятельности пп: выбор ассортимента продукции, определение сегментов рынка

 Для достижения целей определяется базовая стратегия, т. е. Основа, на которой организация собирается конкурировать и обеспечивать высокие результаты. Подбираются и альтернативные стратегии – стратегии соответствующие данной ситуации на рынке. Альтернативность возникает из-за наличия разных ресурсов и возможностей финансирования.

              Основными целями составления бюджетов являются:

Планирование ежегодных операций

Координация деятельности различных подразделений

Доведение планов до менеджеров, отвечающих за деятельность различных центров ответственности

Стимулирование работы менеджеров по достижению целей организации

Управление видами деятельности

Оценивание эффективности работы менеджеров

                  С помощью бюджетирования  определяется главная цель и задачи по достижению этой цели. Например, главная цель – создания быстрорастущего бизнеса ( объем продаж увеличить за год на 20%, тогда задачи  будут следующими: контролировать получение кредитов, состояние ликвидности пп, дебиторской задолженности и т.д.), или  цель - повышение уровня рентабельности на 25% ( это предполагает реструктуризацию деятельности пп, то есть производить наиболее прибыльные виды изделий ), или цель - увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год ( тогда задачи   будут стоять следующие: 

1/ установить контроль за доходностью общих активов пп,

2/ производить сравнительный анализ динамики массы нераспределенной прибыли по видам бизнеса,

3/ контроль за состоянием, структурой и эффективностью использования всех ее активов.

              Финансовые цели должны быть взаимосвязаны друг с другом, следует добиваться реализации нескольких целей

4 вопрос.  Стадии и инфраструктура бюджетного процесса

             

                     Бюджет разрабатывается на определенный  временной интервал, который называется бюджетным периодом или циклом. Он в свою очередь разбивается на стадии.

                     Технология бюджетирования во времени – это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета.

Стадии бюджетного процесса - бюджетный цикл:

0-я стадия

Анализ исполнения бюджета прошлого года

1-я стадия

Составление сводного бюджета отчетного периода

2-я стадия

Контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода

3-я стадия

Анализ исполнения бюджета отчетного периода

                  Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного цикла является проведение анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются бюджетные показатели следующего периода. Это будет и отправной и завершающей стадией бюджетного цикла.

               

5 Вопрос Организация бюджетирования

              Организация бюджетирования на отдельных пп может различаться:

1/ от планирования сверху вниз ( проекты бюджетов структурных подразделений разрабатываются службами аппарата управления)

2/ от планирования снизу вверх ( проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями

3/ встречное планирование ( проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления)

           Независимо от организации бюджетирования утверждение плановых показателей производится аппаратом управления.

           Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

Технология: определение задач, целевых показателей, нормативов, форм и видов бюджетов, схем  их консолидации (взаимодействия), принципы бюджетирования. Принципами бюджетирования являются:

1/ непрерывность составления бюджетов

2/ конфиденциальность

3/ унифицированность форматов,  регламентов ( процедур представления, согласования, утверждения бюджетов)

4/  следование правилам теории финансового менеджмента

Организация:

а/  набор центров ответственности и учета, центров прибыли и убытков, центров доходов и расходов, центров затрат, центров инвестиций, бизнес-единиц 

(все это объекты бюджетирования); 

б/ регламент бюджетного контроля,

в/ распределение функций и ответственности между уровнями управления,

г/ график документооборота, система внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций).

              В качестве бизнес-единиц и центров затрат могут быть:

1/ центры затрат – это обычно функциональные или штабные службы и подразделения

2/ центры прибыли – зарабатывающие подразделения и структуры (дочерние фирмы, службы сбыта и т.п.)

3/ центры прибыли и убытков – производственные подразделения

4/ центры убытков – это вспомогательные,  планово-убыточные подразделения и другие.

             Все структурные подразделения подразделяют на  три основные группы:

Центры финансовой ответственности (ЦФО)-

характерны  для  пп с дивизионной организационной структурой – это крупные выпускающие цехи, дочерние фирмы, представительства, филиалы.

 Центры финансового учета (ЦФУ) – выделяются на пп с линейно-функциональной структурой управления

Места возникновения затрат (МВЗ) – то же

             В составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и  МВЗ. Критериями такого выделения могут быть:

- региональная, продуктовая или сегментная изолированность хозяйственной деятельности (филиал, выпускающий цех, магазин)

- объемы производства ( более1 млн. рублей, свыше 1000 штук изделий)

- способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке.

- возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции.

               ЦФО несут полную ответственность за все финансовые результаты, доходы, расходы и составляют все виды основных бюджетов: операционные, дополнительные, БДиР, БДДС, расчетный баланс.

               ЦФУ отвечают только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (служба сбыта), составляют БДиР, операционные и вспомогательные бюджеты.

               МВЗ отвечают только за расходы ( бухгалтерия), регулируемую их часть, экономию которых можно проконтролировать, составляет некоторые операционные бюджеты.

3. Автоматизация: это определенные требования к компьютерным программам, к исходной информации, составление новых программ для процесса бюджетирования.

Все это инфраструктура бюджетного процесса.

6 Вопрос. Системы бюджетирования

                Система  бюджетирования – это регламент взаимодействия служб аппарата управления  и структурных подразделений. Этот регламент взаимодействия закрепляется во внутренних нормативных актах и инструкциях об обязанностях каждого подразделения на всех стадиях бюджетного процесса.

                  Структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы. А в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация. Таким образом, важнейшей составляющей процесса бюджетирования является внутренний документооборот, то есть  фиксируются информационные потоки между структурными подразделениями.

                   Для внедрения в практику системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий:

Предприятие должно иметь методологическую и методическую базу разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы применять эту методику на практике.

 На предприятии должна существовать система (служба) управленческого учета, регистрирующая все факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.

Бюджетный процесс должен реализоваться через соответствующую организационную структуру и систему управления.

 Организационная структура включает в себя :

а/ службы, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия

б/ центры ответственности как совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования ( им составляется бюджетный план и они ответственны за его исполнение).

                  Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы. В бюджетировании используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод, методы финансового и управленческого учета затрат, метод Стандарт-кост, нормативный метод, математические методы, методы экономического анализа. Бюджетный метод является  совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих смоделировать деятельность предприятия.

                   Бюджетирование – комплексный процесс, включающий:

1/ бюджет как финансовый план

2/ финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета

3/ последовательную цепочку управленческих действий по координации деятельности различных подразделений предприятия.

                  Принцип системности предполагает взаимосвязь между отдельными показателями: как изменение одних может отразиться на значении других. Например,  если целевой показатель масса и норма чистой прибыли, то объем продаж, нормативы переменных и лимиты НР должны обеспечивать расчетный уровень рентабельности производства. Взаимосвязь можно проследить между показателями ЦФО,ЦФУ и МВЗ. Например, если прирост активов одного ЦФО в результате роста МПЗ оборачивается увеличением внешних финансовых заимствований для предприятия в целом, то корректировке подлежат параметры БДДС.

7 Вопрос. Классификация бюджетов

В зависимости от поставленной цели различают следующие виды бюджетов:

1. Генеральный (общий, сводный), мастер-бюджет

2. Частные

Бюджет, охватывающий всю деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Бюджет структурного подразделения называется частным бюджетом. Генеральный бюджет в свою очередь разделяют на четыре группы:

1/ основные, финансовые бюджеты – Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств, Расчетный (прогнозный) баланс

2/ операционные бюджеты  - Бюджет продаж, Бюджет  производства, Бюджет материальных затрат и т.д.

3/ вспомогательные бюджеты – Бюджет капитальных вложений, кредитный план, бюджет налогов

4/ дополнительные бюджеты – Бюджет распределения прибыли, Бюджет чистой прибыли, Бюджет НИОКР, Бюджет реконструкции производства, Бюджет отдельных проектов и программ.

Все эти бюджеты необходимы для составления:

а/ прогноза финансового состояния предприятия

б/ отдельного проекта бизнеса

в/ проведения план-факт анализа и оценки выявленных отклонений.

                По способу планирования бюджеты подразделяются на дискретные и скользящие.

                  Дискретный бюджет разрабатывают на год с разбивкой по кварталам и месяцам. Метод непрерывного планирования формируют скользящие бюджеты – к данным текущего плана добавляются новые данные. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование это не единовременное событие, а непрерывный процесс 

 ( корректируются данные с учетом новых обстоятельств).

                   По механизму использования бюджетов выделяются:

1/ статические

2/ гибкие

3/ специальные бюджеты

               Статические бюджеты – это бюджеты, рассчитанные на конкретный уровень деловой активности организации (на первоначальный объем производства и реализации продукции).

                 Гибкий бюджет – это бюджет, составленный для определенного диапазона деловой активности предприятия.  В нем предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж. Он более приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями 

(например, несколько вариантов Бюджета доходов и расходов для конкретных уровней активности). В основе  составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Деловая активность - % выполнения плана по объему производства, объему продаж. В гибких бюджетах корректируется переменная часть затрат на этот %.

                 Специальные бюджеты:

Дополнительный – бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в основной бюджет.

Приростный бюджет – индексация предыдущего бюджета в % без пересмотра его основ.

Добавочный бюджет – корректируются предыдущие бюджеты под текущие параметры ( % на инфляцию, изменения в штате, структуре организации)

 Модифицированный бюджет – корректируется бюджет на более высокий уровень продаж

Стратегический бюджет – интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается на 3-10 лет.

Пооперационные бюджеты – расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных 

     функций и работ.