3. Хозяйственные организации и их особенности.

Хоз орг создаются для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде (юр.л. всех форм (кроме общественных и религиозных организаций); неюр.л. лица всех форм). Данные орг-ции могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний. Хоз орг могут иметь формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, арендную, частную, групповую. Встречаются организации со смешанной формой собственности: АО, в которых гос-во имеет только часть её акций, а остальные принадлежат частным лицам. Хоз орг-ции делят на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериями такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе.

Классификация хоз орг:

- по времени действия: бессрочные и временные. В регистрационных док-ах указывается время её деят-ти.

- по сезону активного действия: летние, зимние. Этот статус даёт возможность организации набирать персонал на определённый циклический рок;

- по масштабу производства: единичное, серийное и массовое производство;

- по специализации производства: специализированное и универсальное;

- по номенклатуре выпуска продукции: монономенклатурное и многономенклатурное произв-во.

Коммерческие организации строят свою деятельность на получении максимальной прибыли в интересах учредителей, а для некоммерческих основная цель состоит в удовлетворении общественных потребностей, при этом вся прибыль идёт не учредителям, а на развитие организации. Коммерческие: хозяйственные товарищества и общества; производственные кооперативы; государственные и муниципальные унитарные предприятия. Некоммерческие; потребительские кооперативы; общественные или религиозные организации (объединения); благотворительные и другие фонды; учреждения.

3. Изменения в организациях. Модель развития организации.

Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы. Изменения могут быть проактивными, т. е. предупредительными, и реактивными. Например, изменение, которое предпринимается для исправления обнаруженной ошибки, – это типичное реактивное действие, а изменения, осуществляемые для устранения возможной угрозы внешней среды до возникновения фактической проблемы, являются проактивными. Все переменные организации взаимосвязаны, и изменение одной из них неизбежно скажется на других. Внедрение новой оснастки (например, компьютеров) может привести к изменениям структуры (системы коммуникаций), численности и квалификационного уровня работников, а также характера и уровня выполняемых задач.

Изменения в целях. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Цели уточняются по мере достижения поставленных задач, а их радикальное изменение оказывает влияние на все остальные переменные организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии и степени централизации. Структурные изменения являются одной из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Необходимость в них возникает, когда происходят большие изменения в целях и стратегии организации. Изменения в технологии и задачах предполагают преобразование процесса и графика выполнения работ (внедрение нового оборудования, методов обработки материалов, уточнение нормативов и изменение характера работы). Изменения в людях подразумевают расширение возможностей или модификацию поведения персонала организации. Это могут быть техническая подготовка, подготовка к межличностному или групповому общению, мотивация, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и качества трудовой жизни.

Причины изменения могут носить как внешний, так и внутренний характер. Чаще всего оба типа причин действуют одновременно, и имеют место спланированные действия руководства, учитывающие влияние внешних факторов. Причины, побуждающие к изменениям, могут быть очень разнообразными:

1) спрос и предложение на рынке;

2) экономические причины;

3) социальные причины;

4) технологические причины;

5) политические причины;

6) стихийные бедствия.

В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением модели изменения групп и организаций занимался К. Левин. Он разработал поэтапную модель организационных изменений.

1. Разблокирование – размораживание, создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии.

2. Изменение – переход. Этот этап предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения.

3. Заблокирование – замораживание, закрепление. Этот этап предполагает создание таких механизмов, которые поддерживают и гарантируют деятельность организации.