40. Носители организационной культуры. Культуры реальных и фиктивных деклараций.

Организационная культура –система общих ценностей, правил и норм поведения, принимаемых членами организации. Это позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка миссии остается вне поля оргкультуры. Оргкультура включает в себя установление частных целей, связанных с обеспечением миссии организации.

^ В системе носителей оргкультуры выделяют две подсистемы:

- декларации культурных установок - оценочные и характеризующие высказывания, демонстрация отношений к действиям и их участникам, оргсредствам и методам. Система декларируемых символов, формирующихся на основе демонстративных оценок и характеристик: символы-люди (герои, антигерои); символы-вещи (фетиши); символы-действия (ритуалы и обряды);

- практические действия и реальные отношения. Например, ценность культуры – дисциплинированность и материальные санкции, если дисциплины нет. Поэтому должна быть сформулирована система реальных символов, в которых будут зафиксированы культурные установки организации

Можно выделить:

- культура реальных декларации - прямые высказывания и демонстрации отношений формируются явные, однозначные и отчетливые представления о ценностях;

- культура фиктивных декларации - культурные установки не подтверждаются оценками, выраженными в практических действиях и реальных отношениях. Например, один работник может быть признан лучшим, а з/п, условия работы лучше у другого. Важнейшим ориентиром оргкультуры являются знания, на основе которых обеспечивается реализация миссии и целей организации. Могут быть выделены: культура научных знаний; культура практического опыта; культура сочетания науки и опыта

41. Модель управления организационными изменениями в организации.

В настоящее время известно много подходов к определению и пониманию процесса изменений. Одним из первых в 40-х годах построением модели изменения групп и организаций занимался К. Левин. Он разработал поэтапную модель организационных изменений.

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

Этап 1 "Размораживание"

1. Разблокирование – размораживание, создание готовности к изменениям. Этот этап предполагает ослабление тех сил, которые держат организацию в существующем состоянии. "Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Оно может происходить на индивидуальном уровне. "Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных организаций, Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

узкособственнический интерес; непонимание и недостаток доверия; различия в оценке ситуации; низкий уровень готовности к изменениям,

а также:

влияние коллег; усталость от изменений; предыдущий неудачный опыт изменений.

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

разъяснение и общение;

привлечение к участию;

помощь и поддержка;

переговоры и соглашения;

манипулирование и кооптация;

явное или неявное принуждение.

Этап 2 ". Изменение "

2. Изменение – переход. Этот этап предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения.

. Изменение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя: подробное планирование; малое число участников; подавление сопротивления.

К медленным изменениям относятся: отсутствие подробного плана; большое число участников; ослабление сопротивления.

Ключевые ситуационные переменные:

сила и характер ожидаемого сопротивления;

соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;

наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;

уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

Этап 3 "Замораживание"

3. Заблокирование – замораживание, закрепление. Этот этап предполагает создание таких механизмов, которые поддерживают и гарантируют деятельность организации.

замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые.