2 Анализ системы мотивации персонала на предприятии оао «врк – 1»

2.1 Краткая характеристика предприятия оао «врк - 1»

Новосибирский филиал является обособленным структурным подразделением открытого акционерного общества «Вагонная ремонтная компания - 1».

Основными целями деятельности Новосибирского филиала являются: организация эффективной работы структурных подразделений по обеспечению качества ремонта подвижного состава в целях обеспечения безопасности, руководство и координация их деятельности; разработка и формирование плановых заданий структурным подразделениям на плановые виды ремонта, а также контроль за их выполнением и т.д.

Для достижения данных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- проведение деповского и капитального ремонта, технического обслуживания железнодорожного подвижного состава;

- производство и ремонт узлов и деталей железнодорожного подвижного состава, в том числе ремонт колесных пар;

- погрузочно-разгрузочная деятельность;

- оказание услуг по проведению промывочно – пропарочных работ;

- сбор лома черных и цветных металлов, его переработка и реализация;

- и т.д.

В штат Новосибирского филиала входят:

- руководители – 25 человек;

- специалисты – 47 человек;

Органы управления представлены: Директором, Главным инженером и Заместителями.

На предприятии Новосибирского филиала существуют Экономический отдел, Финансовый отдел, Отдел труда, заработной платы, оргштатной работы, Производственно-коммерческий отдел, Технический отдел, Отдел охраны труда. Отдел координации поставок материально – технических ресурсов, Отдел по управлению персоналом и социальным вопросам, Отдел безопасности и качества, Вагонное ремонтное депо Инская, Тайга, Тайшет и т.д. и Ремонтно-механическое депо Алзамай.

2.2 Структура фонда заработной платы и социальных выплат

Затраты на фонд заработной платы ВРК -1 складываются из:

1. ФОТ списочного состава, в том числе выплаты за преданность компании;

2. ФОТ не списочного состава;

3. выплаты социального характера;

4. корпоративная поддержка;

5. отчисления в НПФ;

6. отчисления в ДМС (добровольное медицинское страхование);

7. ЖАСО (страхование от несчастных случаев);

8. прочие выплаты, в том числе доплаты:

- материальные;

- остальные.

Таблица 2.1 – Фонд заработной платы ОАО «ВРК - 1» с 2010 по 2012 год

Период		Среднемесячная заработная плата, руб./чел.	Фонд заработной платы всего по основным видам деятельности, тыс. руб.
факт	2010 г.	23981	112783
	2011 г.	25098	113870
	2012 г.	25081	221663

2.3. Анализ влияния системы премирования на объем и качество работы предприятия

На предприятии ОАО «ВРК-1» применяется и сдельная и повременная формы оплаты труда. В июле 2010 года в ОАО «РЖД» утверждена корпоративная система премирования, с учетом трехуровневого подхода, которая объединяет интересы Компании и потребности работников. Данная система применяется на всех предприятиях ОАО «РЖД» и ОАО «ВРК - 1» не является исключением.

Новая система премирования позволяет:

а) Повысить стимулирование работников за повышение безопасности движения поездов и обеспечение охраны труда;

б) Повысить материальную заинтересованность в выполнении задач, поставленных как перед конкретным работником (участком, околотком, сменой), так и за результаты работы всего структурного подразделения, филиала.

Система премирования работников филиалов ОАО «РЖД» состоит из трех уровней:

I уровень.

Условия, определяющие право работников на получение премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, техники безопасности и охраны труда.

Такими условиями являются:

1) Отсутствие случаев крушения поездов и аварий;

2) Отсутствие событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта;

3) Отсутствие тяжелых несчастных случаев и несчастных случаев со смертельным исходом с работником по вине работодателя.

При выполнении условия премия начисляется в зависимости от выполнения показателей премирования второго и третьего уровней.

При невыполнении одного или нескольких условий, право на премию не возникает только у работников, по вине которых не выполнено условие премирования и их руководителей.

II уровень

Показатели премирования, характеризующие ключевые задачи, позволяющие оценивать результативность производственно-хозяйственной деятельности всего филиала или структурного подразделения.

Основная нагрузка на выполнение этих показателей лежит на работниках органа управления.

III уровень

Индивидуальные показатели премирования, характеризующие деятельность работника или группы работников (комплексной бригады, отдела).

Показатели премирования устанавливаются исходя из задач, поставленных перед конкретным работником, производственным участком. Доля премии по III уровню, зависящая от результатов индивидуальной деятельности, у рабочих значительно выше, чем у работников органа управления [5].

Степень ответственности за коллективные и индивидуальные показатели по уровням премирования у руководителей и специалистов отличается от уровней премирования рабочих.

Рабочие, такие как слесари, мастера участков производства, наладчики КИП и автоматики, электрогазосварщики и другие, наибольшее влияние оказывают на выполнение производственных показателей (объем и качество). Поэтому процент премии по третьему уровню у них выше, чем по второму. Иными словами, есть эффект от работы в целом - есть и премия по второму уровню.

Руководители и специалисты (начальники, ведущие экономисты, главные инженеры и другие), наоборот, своими решениями должны оказывать наибольшее влияние на производство и экономику всего подразделения. Поэтому процент премии по второму уровню у них выше, чем по третьему.

Такой подход считается наиболее эффективным и передовым, при применении системы мотивации, основанной на материальном стимулировании. Трехуровневая система премирования (материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе) является не только положительной мотивацией, но и оценивает труд работников и его результаты по достоинству. Другими словами в данной системе отражается главный принцип теории справедливости - результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Однако самым важным здесь является другое. Ни второй, ни третий урони не будут применяться и работники не получат премию, если не выполнены условия первого уровня, т.е. допущены нарушения безопасности движения поездов и охраны труда. Таким образом, мало выполнить работу, надо выполнить её безопасно.

Сопричастность к происходящему через коллективное премирование позволит многим повернуться лицом к проблеме безопасности движения, безопасности труда и технологии. Это не единственный плюс данной системы.

Кроме этого на дороге не допущено необоснованного снижения заработной платы. Во всех хозяйствах наблюдается ее устойчивый рост, в том числе и в Новосибирском филиале ОАО «ВРК - 1»

Может ли такая система мотивировать на производительный труд? Ответ очевиден. Именно такого явления, «уравниловка» и позволяет избежать трехуровневая система премирования. Здесь всё просматривается: какой процент премии зависит от тебя самого, какой – от общей работы. Возникает понимание, что железная дорога – это коллективный труд и все мы работаем на общий результат. И вместе с тем – на себя [6].

Заключение

Таким образом, применяемая на предприятие ОАО «ВРК - 1», система мотивации является материальным стимулированием и ориентирует сотрудников на то, что каждый получит в своей зарплате долю, пропорциональную прибыли, которую получила вся фирма.

Тем самым, повышая материальную заинтересованность работников, руководство обеспечивает эффективность деятельности всей организации. Однако данная система премирования отражает не только результат работы предприятия в целом, но и качество работы работников и индивидуальную оценку каждого из них.

Итак, подводя итог можно сказать, что трехуровневая система премирования четко определяет приоритеты в деятельности всех работников ОАО «ВРК -1», соблюдая принцип - сначала безопасность движения и охрана труда, потом экономика и технология.

Внедрение этой системы в хозяйстве направлено на повышение безопасности и надежности перевозочного за счет максимального вовлечения персонала в производственный процесс и повышения уровня ответственности исполнителей за конечный результат.

Список использованной литературы

1) Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 216 с;

2) Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. Издательство «Академия Естествознания», 2009 год;

3) Фролов С. С. Социология организаций МОТИВАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ. Сущность мотивации как функции управления в организации;

4) http://infomanagement.ru/ - INFO MANAGEMENT. Менеджмент – лекции, статьи, литература;

5) http://nachalnikdvzd.ru – Железная документация – документация для работы железнодорожного транспорта. Новая корпоративная система премирования;

6) http://zdr.gudok.ru – Портал региональных корпоративных газет.

20