- •Глава 3.
- •Стандарты управления проектами.
- •Методика pmbok
- •Методика План Уайта
- •Предпроектное обследование
- •Предварительная переподготовка
- •Техническое задание
- •Технико-экономическое обоснование
- •Организация проекта
- •Выработка целей
- •"Клиент готов"
- •Технический проект
- •Начальная переподготовка
- •Планирование
- •Управление данными
- •Параллельное внедрение
- •Выбор системы
- •Ввод в эксплуатацию
- •Этапы развития функциональности
- •Формирование требований и разработка концепции
- •Некоторые комментарии
- •Эскизный проект, технический проект, рабочая документация
- •Ввод в действие, сопровождение
- •Некоторые конкретные прикладные решения управления проектами внедрения ис
- •Signature (компания «Scala»)
- •ЭпикРус
- •Aim (компания «Оracle»)
- •Характеристика методики Oracle pjm
- •Контроль за проектом
- •Управление спорными вопросами и рисками
- •Управление границами проекта
- •Утверждение результатов
- •Mbsp (компания «Microsoft)
- •Msf (компания «Microsoft»)
- •Дисциплина разработки решений (sdd)
- •Модель команды
- •Преимущества модели команды msf
- •Стадии проектирования
- •Планирование архитектуры предприятия (Enterprise architecture planning)
- •Особенности модели
- •Asap (компания «sap»)
- •Пять шагов (компания «Инталев»)
- •Инициация проекта
- •Анализ потребностей
- •Технический дизайн
- •Создание системы
- •Техническое тестирование
- •Функциональное тестирование
- •Внедрение системы и ее эксплуатация
- •Характеристика методики освоенного объема в управлении проектами
- •Сравнительная характеристика методологий управления проектами
- •Выработка рекомендаций по созданию унифицированной методики внедрения проектов информационных систем
Организация проекта
Существуют три уровня организации проекта (для больших предприятий):
Управляющий комитет (руководитель компании и его заместители). Регулярные совещания 1-2 раза в месяц. Определяет стратегию, ресурсы, принимает основные решения.
Рабочий комитет (менеджеры высокого уровня). Совещания - раз в неделю. Вырабатывает политику, предлагает решения наиболее важных проблем, отслеживает результаты. Координатор команд (в малых фирмах не нужен). Решает вопросы, требующие согласования позиций групп.
Рабочая команда по внедрению (6-7 специалистов из разных областей). Разбивается на логические группы по подразделениям, производственным направлениям и программам. Осуществляет контроль на уровне фирмы и ее отделов. Члены команд могут работать над отдельными задачами.
Важнейшая цель организации проекта - вовлечение сотрудников компании-клиента в процесс внедрения. Это достигается через распределение ответственности. Персонал отвечает за автоматизацию своих участков.
Оптимальная структура рабочей команды:
сотрудник (сотрудники) заказчика, работающие на данном участке. Задачи: консультировать ИТ специалистов, осуществлять текущий контроль и предварительную приемку внедряемых объектов (формы, документы, отчеты и т. д.);
сотрудник (сотрудники) отдела информационных технологий (ОИТ) заказчика. Задачи: освоить в необходимом объеме инструментальные средства исполнителя ("1С", "Галактика", Scala, R3 и др.), участвовать в доводке и разработке автоматизированной системы, служить информационным "буфером" между сотрудниками клиента и консультантами исполнителя;
консультанты-программисты исполнителя. Задачи: разработать, внедрить, адаптировать необходимые модули, консультировать сотрудников ОИТ заказчика.
Использование в разработке и внедрении сотрудников ОИТ компании-клиента - не просто важный, а необходимый шаг. От него во многом зависит успех автоматизации.
Причины:
сотрудники ОИТ так или иначе уже проводили автоматизацию своего предприятия и обладают ценным "know-how", которым на уровне диалога делиться, скорее всего, не станут;
действительно хорошо освоить систему сотрудники могут, принимая непосредственное участие в ее разработке или настройке. В противном случае они останутся только продвинутыми пользователями и окажутся в неблагодарной роли передаточного звена между заказчиком и исполнителем.
Многие компании проводят успешную автоматизацию сравнительно крупных предприятий, привлекая к проекту не больше двух-трех своих консультантов. При этом ИТ-специалисты заказчика проходят предварительное обучение и могут выполнить основной объем работ на этапе настройки (кодирования). Консультантам остается осуществлять "чуткое руководство" (что тоже весьма непросто) и разбираться с тонкостями и сложностями процесса.
Если ИТ-специалисты заказчика к внедрению не привлекаются, стоит заключить долговременный договор на сопровождение и доработку системы.