Розділ 6 ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ

6.1 Організація взаємодії і повноважень

Організація як функція управління - це процес створення такої структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно співпрацювати для досягнення спільних цілей [2]. Організація - це процес визначення найкращого шляху згрупувати організаційні елементи підприємства [5]. Вважається, що є два основні аспекти організаційного процесу:-поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії,-організація взаємовідносин і повноважень. Одним із важливих елементів процесу організації взаємовідносин і повноважень, є делегування. Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їх виконання. Якщо керівник не делегував свою роботу іншим, він змушений виконувати її сам. Оскільки суть управління полягає в умінні добитись виконання роботи іншими, то делегування - це той процес, який перетворює працівника в керівника. У той же час це одна із найнезрозуміліших і неправильно застосовуваних концепцій управління. Для наближення до його розуміння розглянемо концепцію відповідальності та організаційних повноважень. Відповідальність - це обов’язок виконувати наявні задачі і відповідати за їх задовільне вирішення. Але повністю відповідальність не може делегуватись.У президента США Г.Трумена був надпис на столі: "Більше відповідальність нема на кого перекладати" [2]. Якщо передбачається, що якась особа бере на себе відповідальність за задовільне виконання завдання, то організація повинна надати йому і можливість його виконання, певні ресурси, тобто повноваженн Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля підлеглих співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду.Дослідники наголошують на двох концепціях процесу передачі повноважень [2]:

1) класична концепція – по ієрархії зверху вниз (рис.6.1): 2) концепція прийняття повноважень

6.2 Лінійні та штабні повноваження

Як видно з останньої концепції, існує така влада, яка може зменшити можливості керівника застосувати свої повноваження. Повноваження відрізняються від влади. Повноваження - це право щось зробити, а реальна влада - можливість його виконання. У будь-якому випадку ясно, що повноваження завжди обмежені. Інколи межі цих обмежень настільки значні і так змінюють характер повноважень, що необхідно розглядати відносини між рівнями повноважень. Вони проявляються у формі двох загальних типів: лінійних і штабних повноважень [2].. Лінійні - це такі повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших, є ланцюг команд, який створюється лінійними повноваженнями. Рішення, яку діяльність віднести до лінійної, а яку - до штабної, ґрунтується на тому, наскільки безпосереднім буде вклад цього виду діяльності у досягнення мети організації. Питання не в тому, чи існує вклад якогось виду діяльності в досягнення мети, а в тому, наскільки безпосередньо він відноситься до основної місії організації. Лінійні повноваження створюють струнку систему координації. Усі знають, хто за що відповідає і до кого потрібно звернутися за рішенням. Звичайно, координація не є обов’язковим результатом лінійних відносин, тому що завжди потрібна особа чи група людей, які мають повноваження приймати рішення будь-якого типу. Є дві характерні ознаки координації і лінійних відносин:-єдиноначальність, принцип, відносно якого підлеглий повинен отримувати повноваження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед цією людиною. На протязі століть цей принцип підтвердив свою цінність у якості координуючого механізму і більшість організацій його застосовують, - обмеження так званої норми керування, тобто кількості працівників, які безпосередньо підлеглі одному керівнику. Здійснено багато досліджень на цю тему і теоретики зупинились, що оптимальна величина цього показника дорівнює 7-10 особам. Але сучасні дослідження показують, що все це залежить від рівня управління, характеру виконуваних завдань, характеристики підлеглих і здібностей керівника. Виробництво, фінанси, збут - традиційно лінійна діяльність, а відділ кадрів, юридичні послуги, маркетинг, планування - штабна. Державні адміністрації мають штабні повноваження, а підприємства державного сектору - лінійні. У свою чергу державні організації у своїй структурі можуть мати як лінійні, так і штабні повноваження. Штабні повноваження класифікуються на:- рекомендаційні,

- обов'язкові узгодження (які не обов'язково виконує лінійне керівництво),- паралельні повноваження (необхідність двох підписів),- функціональні та лінійні повноваження (усувають різницю між лінійними і штабними обов'язками). Штабні повноваження відповідають певним типам адміністративного апарату. Потрібно розуміти, чому в деяких ситуаціях тільки лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації. У перший раз поняття штабу було введено О.Македонським . Щоб не заплутувати солдат, які мали багато начальників, офіцери були поділені на стройових та штабних. Останні не керували солдатами, а розробляли стратегію і пропонували її стройовим офіцерам. У сучасних організаціях адміністративний апарат виконує так багато функцій, що всіх їх важко перерахувати. Однак їх можна класифікувати за декількома напрямами:- консультативний апарат,- обслуговуючий апарат,- особистий апарат. Консультативний апарат - це такий, який спеціально формується із відповідних спеціалістів на тимчасовій чи постійній основі для вирішення проблеми, яка вимагає спеціальної кваліфікації. Обслуговуючий апарат - це різновидність консультативного апарату, коли функції розповсюджуються на виконання певних послуг (відділ кадрів, маркетинг, фінансування, планування, МТП, юридичні послуги і т. д.). Вони представляють керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень. Особистий апарат - різновидність обслуговуючого апарату, сюди входять секретар, помічник директора і т.д. Як правило, в організації член цього апарату немає значних повноважень, але влада його може бути великою. Не завжди керівники схильні до делегування повноважень. Ньюмен [2] наводить п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження- Омана "я це зроблю краще", яка дає два небажаних наслідки:- керівник не буде займатися іншими корисними справами у цей час,- підлеглі не будуть підвищувати свою кваліфікацію.- Відсутність здатності керувати.- Відсутність довіри до підлеглих.- Побоювання ризику.- Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку від негативних наслідків делегування повноважень. Ньюмен визначає також шість основних причин, чому підлеглі уникають відповідальності:- Зручніше запитати шефа, ніж самому вирішувати.- Підлеглий боїться критики за свої помилки.- У підлеглого відсутня інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.- У підлеглого уже більше роботи, ніж він може зробити, або він так вважає.- У підлеглого відсутня впевненість у собі.- Підлеглому не пропонується яких-небудь позитивних стимулів додаткової відповідальності.Делегування часто буває безрезультативним і керівник повинен застосовувати принцип відповідності, тобто делегувати підлеглим тільки ті завдання, які підлягають сфері їх компетентності.