153. Планування трудової кар’єри фахівців і керівників організації.

Планування кар’єри фахівців і керівників полягає у визначенні цілей їх розвитку в організації та обґрунтування реальних шляхів, що ведуть до досягнення наміченої мети. Як правило, в сучасній організації є стандартні кар’єрні драбини, що ведуть до посади генерального директора, його заступників та інших вищих керівників .

Планування трудової кар’єри фахівця сприяє підвищенню рівня його задоволеності роботою, дає можливість більш ціленаправлено здійснювати розвиток працівника, своєчасно проходити професійне навчання і тим самим підвищувати свою конкурентоспроможність на ринку праці. Компанія в результаті планування трудової кар’єри фахівця одержує працівника, який пов’язує свою трудову діяльність з організацією. Це дозволяє знизити рівень плинності кадрів серед фахівців, своєчасно забезпечувати потребу у висококваліфікованих працівниках.

Планування трудової кар’єри керівників в організації починається з навчання фахівців у системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Розрізняють підготовку нових керівників і підвищення кваліфікації наявних керівників. Навчання нових керівників відбувається шляхом одержання фахівцями нових знань, умінь і навичок з професії керівника. Водночас підвищення кваліфікації керівників середнього і вищого рівнів управління здійснюється з метою розширення і поглиблення знань, умінь і навичок керівників до такого ступеня, що відповідає сучасним вимогам ринкової економіки.

154. Модель партнерства з планування і розвитку кар’єри фахівців.

Модель партнерства з планування і розвитку кар’єри фахівців передбачає співробітництво трьох сторін — фахівця, його безпосереднього керівника і служби управління персоналу організації. На фахівця покладається відповідальність за планування та розвиток своєї трудової кар’єри. У той самий час керівник відіграє роль наставника фахівця в його розвитку. Служба управління персоналу виступає як консультант і водночас виконує функції регулювання і контролю за ходом реалізації трудової кар’єри фахівця.

Модель партнерства з планування і розвитку кар’єри фахівців ставить завдання своєчасного забезпечення додаткової потреби організації у висококваліфікованих працівниках, закріплення фахівців в компанії, підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу персоналу.

Важливою складовою моделі партнерства є оцінка досягнутих результатів щодо розвитку трудової кар’єри фахівця. З цією метою періодично (як правило один раз на рік) відбувається обговорення працівником з безпосереднім керівником та працівником служби управління персоналом стану виконання індивідуального плану розвитку, плану реалізації трудової кар’єри. Результатом обговорення має бути скоригований план подальшого професійно-кваліфікаційного просування фахівця.

155. Етапи формування керівників організації.

У формуванні керівників виділяють 3 етапи :

Базовий етап найбільш тривалий і здійснюється після закінчення фахівцем вищого навчального закладу. На цьому етапі відбираються фахівці, які мають схильність і здібності до керівної роботи, після чого здійснюється їх професійне навчання. На практиці базову підготовку інколи зводять лише до навчання рядових фахівців для зайняття керівної посади та недооцінюють загальну здібність до управлінської діяльності. Це частково відбувається через відсутність в організаціях сильних служб управління персоналу.

Посадовий етап характеризується навчанням керівників до зайняття більш високої посади. При цьому вони не стільки опановують новими знаннями, вміннями і навичками, скільки підвищують рівень кваліфікації. Разом з тим на даному етапі не слід нехтувати профорієнтаційними аспектами формування керівників. Наприклад, деякі фахівці, які раніше успішно справлялися з обов’язками майстра, виявляються поганими керівниками цеху.

Цільовий етап є заключним в підготовці керівників. При цьому ставиться мета привести у відповідність рівень знань, вмінь і навичок керівників до постійно змінюючих умов ринкової економіки, сучасного виробництва.

Однак розглянуті етапи формування трудової кар’єри керівників у ряді випадків недооцінюються в організаціях. Часто практикується призначення на керівні посади рядових фахівців без урахування наявності в них необхідних якостей, особливо здібностей до адміністративної роботи, проходження ними належної професійної підготовки. За таких обставин важливого значення набуває робота з формування резерву керівників.