7. Участь служб управління персоналом у забезпеченні взаємозв’язку стратегії розвитку персоналу зі стратегією управління організацією.

Стратегія розвитку персоналу повинна забезпечити впродовж середньострокового періоду підготовку працівників для виконання цілей стратегії управління організацією та стратегії управ­ління персоналом. Забезпечення взаємозв'язку стратегій розвитку персоналу зі стратегією управління організацією здійснюється, зокрема, у формі участі керівників служб управління персоналом у розробці стратегічних рішень компанії.

Дослідження, проведені на великих французьких підприємст­вах, свідчать про те, що понад 80 % їхніх керівників уважають таку участь керівників служб управління персоналом доцільною й навіть обов'язковою. Однак на практиці менше половини ке­рівників служб управління персоналом французьких фірм беруть активну участь у розробці стратегічних рішень у сфері управлін­ня організацією та розвитку персоналу зокрема.

Подібні дослідження на підприємствах України показують, що питома вага керівників служб управління персоналом, які ві­діграють активну роль у розробці стратегії розвитку персоналу, не перевищує 15%. Розвиток персона­лу тоді стає пріоритетним напрямом управління персоналом, ко­ли керівник розуміє, що для реалізації обраної стратегії управ­ління організацією потрібний більш високий рівень професійної підготовки всіх категорій працівників

7. Складові конкурентоспроможності персоналу організації.

Необхідність забезпечення сталого економічного зростання зумовило поглиблення уваги до категорії «конкурентоспроможність робочої сили». Під конкурентоспроможністю робочої сили розуміють сукупність якісних і вартісних характерис­тик специфічного товару «робоча сила», що забезпечує задово­лення конкретних потреб роботодавців. Вона має певні якісні й кількісні характеристики .

Конкурентоспроможність персоналу організації означає здат­ність її працівників конкурувати на ринку з працівниками конку­руючих підприємств за рахунок сформованих ціннісних орієнта­цій, установок, мотивацій, здібностей, знань, умінь, навичок. Вона може виражатися такими показни­ками, як продуктивність та ефективність праці, фондовіддача, матеріаломісткість та якість продукції тощо.

Категорія «компетентність» певною мірою відображає якісні та кількісні аспекти конкурентоспроможності робочої сили. Од­нак вона вичерпно не розкриває психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини, які необхідно враховувати, накреслюючи шляхи підвищення ефективності розвитку персо­налу чи вибираючи найбільш оптимальні варіанти стратегій управління організацією та відповідні їм стратегії його розвитку. Тому поряд з поняттям «компетентність» у теорії розвитку пер­соналу, в оцінці його конкурентоспроможності належне місце посідає поняття «професійна придатність працівника».

Професійна придатність працівника виражає відповідність психофізіоло­гічних і соціально-психологічних особливостей особи вимогам професії (спеціальності, робочого місця, посади), відповідність людини цим вимогам з погляду стану її здоров'я та фізичного розвитку, ступінь відповідності оволодіння особистістю загаль­ними, професійними знаннями, уміннями й навичками, належну психологічну, моральну та економічну готовність працівника до продуктивної праці в організації.

В умовах посилення конкуренції на ринку неабиякого значення набувають такі складові конкурентоспроможності персоналу під­приємства, як освіта, професійні знання, уміння та практичні навич­ки; відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини вимогам професії. Одне із завдань управління розвитком персоналу — забезпечення організації тими працівника­ми, які здатні реалізувати стратегію управління компанії, мають для цього необхідні здібності та компетентність.

Суттєвою складовою конкурентоспроможності персоналу виступають також стан здоров’я і фізичного розвитку працівника. Завдання стосовно виявлення професійної придатності та розвитку компетенцій персоналу є одними з основних для реалізації організацією обраної стратегії управління.