283

Федеральное агентство по образованию

Пермский институт (филиал)

Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

Российский государственный торгово-экономический университет

Кафедра менеджмента

Конспект

по дисциплине «Управление персоналом»

Выполнили – студентки 4 курса очной формы

обучения факультета менеджмента

группы МП-42

Новожилова Светлана Валерьевна

Калина Анастасия Николаевна

Сюгияйнен Ксения Павловна

Руководитель – Сперанская М.В.

Оценка___________________________________

Дата_____________________________________

Подпись__________________________________

Пермь 2010

СОДЕРЖАНИЕ
1	Персонал организации как объект управления	3
2	Методология управления персоналом	18
3	Система управления персоналом организации	32
4	Профориентация и подбор персонала	83
5	Адаптация работников	136
6	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала	145
7	Деловая оценка персонала	159
8	Управление деловой карьерой	182
9	Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности	196
10	Руководство и лидерство	222
11	Конфликты в коллективе	244
12	Оценка результатов деятельности персонала	257
13	Глоссарий	270

1.ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Понятие «персонал организации»: исходные знания, необходимые для управления персоналом.

Персонал – это весь личный состав  учреждения,  предприятия,  организации  или  часть этого состава, представляющая собой  группу  по  профессиональным  или  иным признакам  (например,  обслуживающий  персонал). Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Персонал можно определить как некоторое количество человек одного трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные, профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия.

Под управлением персоналом в наиболее общем виде мы будем понимать выполняемую в организациях деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.

Персонал организации как объект управления.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в практической работе.

Рассмотрим основные свойства персонала как объекта управления.

Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают в сложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав, содержание деятельности и уровень организации группы, а также других более широких социальных объединений.

Функции службы персонала.

Работа с персоналом, как любой другой вид структурно зависимой, специализированной деятельности нуждается в организации. Исходя из целей и задач, подразделение по работе с персоналом, или служба персонала, в процессе обеспечения основной деятельности организации,  выполняет специализированные функции и на основе этих функций определенным образом располагается в общей структуре организационной деятельности.

— привлечение из внешней среды специалистов в количестве,  качестве  и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;

— обучение,  развитие и  ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;

— оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации  при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;

— организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности;

— организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;

— организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и  более  полной  реализации  мотивационно-потребностных комплексов работников.

Функции менеджмента персонала.

1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается ещё на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации мест;

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор оного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США - до 16-18 часов.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7. Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

8. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчёт, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т. Е. Все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

10. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

11. Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работ, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Чёткое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворённость пребыванием на предприятии;

12. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она использует различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

13. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учёт анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня её значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

14. Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получить в оптимальном объёме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

15. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

16. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

17. Управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

18. Правовое регулирование трудовых отношений. Менеджмент персонала базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

19. Налаживание партнёрских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

20. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учёт индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более лёгкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

21. Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

22. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании менеджмента персонала как специфического вида управленческой деятельности.

Трудовая активность и ее основные показатели.

Активность – это деятельностный компонент психологии людей. Трудовая активность отражается на таких показателях, как производительность труда, качество выпускаемой продукции и т.д. Активность людей в духовной сфере определяется не только уровнем их профессионального мастерства, а прежде всего творческим отношением к делу, участием в рационализаторской деятельности. Общественная активность проявляется в участии в общественно-политической жизни страны, социальных движениях, освоении новых экономических условий. Показатель активности свидетельствует об уровнях психофизической и социально-психологической жизнедеятельности сотрудников. Уровень психофизической активности оценивается в основном по величине энергозатрат работника, а социально-психологический уровень по таким параметрам, как – факт трудовой, духовной или общественной активности;

– время, затраченное на эту деятельность;

– проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении

Трудовая, духовная и общественная активность работников зависит от:

– сбалансированности материального и морального стимулирования труда (оказалось, что ориентация исключительно на материальное стимулирование труда не приводит к значительному увеличению трудовой активности работников);

– наличия в организации инициативной группы людей, выдвигающей цели, отражающей интересы и потребности сотрудников, умеющей убедительно доказывать необходимость предлагаемых ими инноваций;

– возраста работников (молодые сотрудники проявляют большую общественную активность, а работники среднего возраста отличаются высокой трудовой активностью).

В свою очередь, трудовая активность сотрудников благоприятно отражается на:

– результативности и продуктивности труда;

– производительности труда;

– социально-психологическом климате;

– степени сработанности членов трудового коллектива. На удовлетворенность трудом влияют следующие факторы:

– результативность труда;

– санитарно-гигиенические условия труда;

– система организации труда;

– система стимулирования труда;

– способы выбора человеком профессии и места работы;

– престиж профессии;

– способы принятия решений, сложившиеся в организации. Сплоченность организации, характеризующаяся прочностью, единством, устойчивостью межличностных взаимоотношений, влияет на:

– производительность труда;

– продуктивность;

– уровень трудовой и общественной активности;

– текучесть кадров.

Классификация персонала по категориям.

Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.   

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав.

Все работники предприятия делятся на две группы:

- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;  - непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочие, руководители, специалисты и технические исполнители (служащие). 

Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс). 

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.   

Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.   

Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.  В зависимости от характера трудовой деятельности персонал предприятия подразделяют по профессиям, специальностям и уровню квалификации. 

Профессия - определенный вид деятельности (занятий) человека, обусловленный совокупностью знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения.   

Специальность - вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3 категории и без категории.   

Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения работы или функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Деление персонала на категории в зависимости от участия в процессе производства.

В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный.

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием.

К непромышленному персоналу относятся работники, которые непосредственно не связаны с производством и его обслуживанием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие; руководители; специалисты; служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным – обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.

К служащим на предприятии относятся: агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы и др.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным – руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей.

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров.

Структура кадров любого предприятия с течением времени меняется, и эти изменения обусловлены действием ряда факторов:

- внедрением достижений научно-технического прогресса;

- изменением размеров предприятия;

- изменением в структуре выпускаемой продукции и др.

Подбор кадров для предприятия – один из важнейших моментов его деятельности – осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим фактором является квалификация.

Деление специалистов на группы в зависимости от результатов их труда.

Соответственно по характеру выполняемых функций выделяют три группы рабочих:

• Основные — рабочие основных цехов, занятые выпуском продукции;

• Общезаводские — рабочие, занятые выпуском продукции общезаводских цехов;

• Общецеховые — рабочие, создающие необходимые условия для нормального функционирования оборудования и рабочих мест в основных и общезаводских цехах.

Служащие предприятия по выполняемым функциям также делятся на три группы:

• руководители (принятие решений и обеспечение их выполнения);

• специалисты (подготовка информации, на основе которой руководители принимают решения);

• технические исполнители (обеспечение необходимых условий для работы руководителей и специалистов).

По степени участия человека в воздействии на предмет труда трудовые процессы делятся на ручные, машинно-ручные, машинные и автоматизированные.

Ручные процессы осуществляются одним рабочим или группой вручную простейшими орудиями (топор, рубанок, лопата, гидравлический инструмент и т.п.). В результате предметы труда изменяются под воздействием физических усилий работников.

При машинно-ручных процессах материал обрабатывается механизмом при непосредственном участии работника (шитье на швейной машине, обработка деталей на станке с ручной подачей и т.д.).

К машинным или механизированным процессам относятся процессы, при которых форма, размеры, вид, положение предмета изменяются исполнительными механизмами машины. Рабочий вручную или при помощи механизмов управления машиной также выполняет элементы вспомогательной работы (закрепление и съем деталей, смена инструмента и т.д.).

Автоматизированные процессы осуществляются под контролем и наблюдением исполнителя без непосредственного его воздействия на предметы труда, т.е. основная работа механизирована полностью, а вспомогательная — частично (полуавтоматы) или полностью (автоматы).

По организационному признаку выделяют индивидуальные и коллективные (групповые, бригадные) трудовые процессы.

Качественные характеристики персонала.

Профессионализм и отношение к труду являются важными характеристиками морального облика персонала. Они имеют первостепенное значение в личностной характеристике индивида, но на различных этапах исторического развития их содержание и оценка существенно различались. В классовом обществе они определялись социальным неравенством видов труда, противоположностью умственного и физического труда, наличием привилегированных и непривилегированных профессий.

В современном обществе личностные качества индивида начинаются с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профессиональной пригодности. Все это определяет исключительную актуальность вопросов, составляющих содержание профессиональной этики. Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы как долг, честность, требовательность к себе и своим коллегам, ответственность за результаты своего труда.

Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на:

- способности (уровень образования, объем полученных знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, с определенным видом продукта или услуг, профессиональные навыки сотрудничества и взаимопомощи, опыт работы в условиях комплексных программ и т.п.);

- мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.);

- свойства (способность воспринимать определенный уровень физ., психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и др. личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).

Профессиональные характеристики.

Проведенные исследования позволяют выделить четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:

а) Профессиональные знания:

общие профессиональные знания; знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности; знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.

б) Деловые качества:

дисциплинированность, ответственность; честность, добросовестность; компетентность; инициативность; целеустремленность, настойчивость; самостоятельность, решительность.

в) Индивидуально психологические качества:

мотивационная направленность; уровень интеллектуального развития; эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение); память (долговременная, оперативная); мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению); гибкость в общении, стиль межличностного поведения; склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).

г) Психофизиологические качества:

выносливость, работоспособность; острота зрения, глазомер; острота слуха, дифференциация звука; дифференциация запаха; простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении исследований по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся соответствующие коррективы или, при необходимости, специально формируется новый перечень качеств.

Нравственные характеристики.

Вторая группа  нравственная характеристика - совокупность моральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Нравственные отношения людей в трудовой сфере регулирует профессиональная этика. Общество может нормально функционировать и развиваться только в результате непрерывного процесса производства материальных ценностей.

Личностные характеристики.

Третья группа показателей оценки – личностные качества: Дисциплинированность, наличие навыков, коммуникативные особенности, организаторские способности, самообладание, самоуправление, уверенность в себе, адекватная самооценка, добросовестность, оперативность, творческая активность. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

2.МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Философия управления персоналом.

Философия управления персоналом - философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия груда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. В организациях, где администрация не заботится о повышении качества трудовой жизни, она не способна управлять своим персоналом.

Философия управления персоналом организации заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации в философском смысле. Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой.

Философия организации - это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие - эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал - это ее главное достояние.

Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий.

Философия организации разрабатывается на основе следующих документов: Конституции (Основного Закона), Гражданского кодекса, Трудового кодекса, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний (Библии, Корана и др.), устава, опыта лучших организаций, стратегии кадровой политики страны и организации. При разработке философии организации необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность работающих в организации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя.

Состав разделов документа «Философия организации»: цель и задачи организации, декларация прав работника, требования к поведению сотрудников, деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага, социальные гарантии, увлечения (хобби).

Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и организации в различных странах имеет большие отличия.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления (табл. 2.1).

Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации:

Критерии оргзнизэции работы	Японская философия	Американская философия	Российская философия
Основа организации	Гармония	Эффективность	Смешанная
Отношение к работе	Главное – выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий	Главное - реализация заданий
Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Низкие
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Смешанные
Метод найма	После окончания учебы	1о деловым качествам	Смешанный
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная

Закономерности и принципы управления персоналом.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации:

• соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства; системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой; оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот; пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

• пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом, и производственной системы; необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления; изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается - других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;

• минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

• взаимодействие закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом. Так, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Следует сказать, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут закончить свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия законов развития экономики. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно. Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП)- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, также как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Методы воздействия на персонал.

Методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.

Способы, приемы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект), руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Методы процесса управления - способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К методам процесса управления относятся:

• правила определения целей;

• методы разработки и оптимизации управленческих решений;

• методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений;

• методы прогнозирования и планирования, организации регулирования и контроля и т.д.

Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

• организационные (организационно-распорядительные, административные);

• экономические;

• социально-психологические;

• правового регулирования.

Выделяют организационные, экономические и социально-психологические методы управления.

Организационные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др. В выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ, находят свое проявление организационные методы управления. Всю их совокупность можно классифицировать по трем группам методов: организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет.

Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Включают следующую совокупность способов воздействия: формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности: введение системы социального регулирования. Последняя включает использование договоров обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения; социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития.

Экономические методы управления

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Среди экономических методов и методов управления персоналом выделяют организационно-распорядительные методы управления. Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

• организационное проектирование,

• регламентирование,

• нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах управления (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Экономические методы управления основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления персоналом, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления персонала на его работу, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Исходя из технологической цепочки цикла работы с персоналом, различают методы:

• найма, отбора и приема персонала;

• деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;

• мотивации трудовой деятельности;

• организации системы обучения;

• управления конфликтами и стрессами;

• управления безопасностью;

• организации труда;

• управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

• высвобождения персонала.

Методы управления персоналом предполагает:

• определение целей и основных направлений работы с персоналом;

• определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

• организацию работы по выполнению принятых решений;

• координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

• постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Методы управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

3.СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Цели и функции системы управления

Все множество целей организации можно разделить на 4 вида:

- экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

- научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;

- производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

- социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному. (2)

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления предприятием (УП), то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

- учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация- создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:

 - чёткое разделение труда;

 - чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

 - строгая дисциплина;

 - принцип единоначалия;

 - принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;

 - подчинённость личных интересов общим интересам;

 - справедливое вознаграждение работникам;

 - централизация в системе управления;

 - четкая регламентация полномочий руководителя;

 - принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

 - принцип стабильности рабочих мест;

 - поощрение инициативы низовых работников.

Формы организации деятельности:

1)  делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);

2)  регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);

3)  создание организационной структуры;

4)  нормирование трудозатрат и норм времени;

5)  инструктаж работников;

6)  принятие управленческих решений.

В структуре предприятия выделяют подсистемы:

- технологическая система поведения;

- формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);

- внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие);

- неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.

Различают три вида контроля- текущий по отклонениям; - упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; - результирующий.

Стимулирование - необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.

Система целей для УП рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей , которые одновременно являются и объектами управления ), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объектами управления являются все сотрудники организации.

 Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области УП изложена в работах Дж. Ханте. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:

1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; Выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; Планирование количественной потребности в персонале.

2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор персонала.

3 блок – Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; Организация и проведение обучения.

4 блок – Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; Производственная социализация; Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.

5 блок – Мотивация результатов труда и поведения персонала. Управление содержание и процессом мотивации труда; Управление конфликтами; Использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

6 блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики.

Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо );

- Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление социальной напряжённости и её снятие;

- анализ рабочего места и рабочих процессов;

- оценка результативности труда работников;

- консультирование и поддержка руководящих работников;

- соучастие в принятии решений по кадровым вопросам;

и т.п.

 Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Свои задачи служба УП может выполнять через:

- консультирование линейных руководителей;

- совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).

Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Основные тенденции в развитии функционального разделения труда по управлению персоналом организации:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем УП в деятельности фирмы;

- широкое развитие внешних консультативных посреднических фирм, работающих с организациями на договорной основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого и непрерывного обучения;

- развитие центров подготовки и развития персонала, специализированных кадровых подразделений;

Место службы управления персоналом в структуре организации.

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

• стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия; 

•  жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;

• производство плановой продукции;

• гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

Традиционная система управления персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Однако сплошное «огосударствление» воспроизводства трудовых ресурсов к концу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности перестала выполнять свою стимулирующую роль.

Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

1)несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2)трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с общественных позиций;

3)ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие сам принцип под сомнение;

4)преобладание текущих, оперативных вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Итак, текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.

Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.

В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной экономики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для развития этого процесса потребовалось новое законодательство — Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор в некоторых отраслях не разработаны нормы труда, учитывающие новые рыночные реалии.

Поскольку задачи приватизации были неясны, изменения организационно-правовой формы предприятий незначительно повлияли на внутреннюю организационную структуру управления: общее собрание акционеров чаще подтверждало передачу управленческих функций прежним руководителям под именем исполнительной дирекции или совета директоров.

Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис.).

 

 

Рис.Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

 

 

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

 

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

 

 

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

 

Примером крупной организации может служить организационная структура управления человеческими ресурсами в компании «3М» (рис.).

 

 

 

Рис. Схема организационной структуры управления человеческими ресурсами в компании «3М»

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Следует отметить, что принцип централизованной службы персонала может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов. На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство. Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. С целью получения «живых» денег создаются торговые точки, мини-производства.

Начиная с 1995 года, на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую или реализуемую продукцию, сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием. Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, когда многие подразделения создаются по неэкономическим причинам (например, чтобы удержать определенного руководителя, повышают его формальный статус); в то же время продолжается сокращение конструкторских служб. Логика подобных преобразований натолкнулась на высокую инерционность существующих моделей управления предприятиями: усиливается негативное влияние сокращения рабочих, предаются забвению функция планирования, влияние слаженного коллектива на повышение производительности труда и др. В новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, необходимы качественные парадигмальные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы управления персоналом, которые продиктованы следующими обстоятельствами:

1. Необходим более тщательный отбор работников с учетом характерологических и физических особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях переходной экономики.

2. Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.

3. Реализация перестройки службы кадров, которая влечет за собой повышение роли всех уровней менеджмента в управлении персоналом и обуславливает необходимость кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной службы персонала.

В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот подход основан на реструктуризации предприятий

Характеристика подразделений - носителей функции управления персоналом в отечественных организациях.

В настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения — обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

• организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

• организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

• организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

•организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации;

• осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

• изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

• организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы — объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:

• разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

• систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

• внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования;

• внедрять контрактную форму найма персонала;

• формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

• осуществлять контроль за соблюдением КЗоТ РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

• организовывать работу по аттестации рабочих мест;

• разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

• анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

• составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития — осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности — обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

• организовывать и координировать работу по охране труда в организации;

• контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

• совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

• консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

• проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда;

• анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;

• составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории — формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

• изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

• повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

• повышать эффективность системы социального управления;

• пропагандировать социологические и психологические знания;

• разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом.

Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации.

Заместитель директора по управлению персоналом утверждает:

• штатные расписания служб и структурных подразделений;

• положения по оплате труда;

• графики работы подразделений организации;

• заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений; заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведения обучения;

• графики проверки знаний руководителей и специалистов, экзаменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов;

• положение по оценке деятельности сотрудников;

• инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности;

• акты о расследовании несчастных случаев;

• сметы расходов отделов службы управления персоналом;

• должностные инструкции персонала кадровой службы;

• графики очередности отпусков работников кадровой службы.

Заместитель директора по управлению персоналом подписывает:

• приказы о назначении, перемещении и увольнении руково-дителей и специалистов, кроме директоров филиалов и заместителей директоров организации;

• приказы об увольнении за нарушение трудовой и производственной дисциплины по статьям, предусмотренным КЗоТ РФ;

• приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 лет, в пределах утвержденных смет; документацию на выплату ежемесячного пособия неработающим матерям при воспитании детей в возрасте от рождения до 6 лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет;

• приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах утвержденных смет;

• приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без сохранения) заработной платы;

• поручения и документацию при оформлении пенсий; приказы о выделении единовременного вознаграждения при выходе на пенсию;

•Приказы об обучении работников организации, подготовленные отделом обучения; приказы об организации практического обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высшими и средними учебными заведениями и другими обучающими организациями в пределах утвержденных смет;

• приказы о присвоении квалификационных разрядов, подготовленные отделом обучения на основании протоколов квалификационных комиссий;

• договоры с научно-исследовательскими институтами и организациями на проведение НИР своей службы;

• приказы о сокращении штатов, согласованные с соответствующими службами и подразделениями;

• положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомости социального страхования, справки, относящиеся к заработной плате и социальному страхованию; исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; статистические отчеты и различные справки, исходящие из службы; заявки на приобретение наглядных пособий, методической, информационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасности;

• договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий;

• другие приказы, подготовленные отделами службы управления персоналом, относящиеся к их компетенции.

Заместитель директора по управлению персоналом согласовывает:

• с директором назначение директоров филиалов и заместителей директоров организации, организацию обучения и стажировки работников организации за границей, сроки и программы обучения руководителей высшего уровня;

• с заместителем директора по экономическим вопросам сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств;

• с заместителем директора по коммерческим вопросам обеспечение службы управления персоналом оргтехникой;

• с директорами филиалов мероприятия по коллективному договору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структурные изменения.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб - отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции.

На ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении — отделе управления персоналом.

В заключение остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу кадровой службы организации.

Менеджер по персоналу должен обладать знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная с изучения рынка труда и найма на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением.

Организационная структура службы управления персоналом.

При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.

Изучение отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной на рис.3. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям

заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

Кадровое, информационное, техническое правовое обеспечение СУП.

Регламенты (совокупность правил) можно классифицировать в зависимости от элементов СУ:

- регламенты, регулирующие деятельность предприятия в целом как единого юридического лица (устав, договор учредителей, философия, правила внутреннего распорядка и др.);

- регламенты, регулирующие работу персонала, рассматриваемых, в свою очередь, как совокупность взаимосвязанных групп работников (положение о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и др.);

- регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, классификаторы, типовые банки данных и др.);

- регламенты, регулирующие порядок работы с техникой управления (размещение, паспорт, инструкции по эксплуатации и др.);

- регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, графики процессов, технологические карты и др.).

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Количественный состав службы управления персоналом определя­ется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению пер­соналом (стратегическое планирование, выработка кадровой поли­тики, организация обучения и т.п.);

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют чис­ленность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служа­щих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется раз­личными методами:

- многофакторного корреляционного анализа,

- экономико-математическим,

- методом сравнений,

- методом прямого расчета,

- по трудоемкости работ,

- по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет толь­ко рекомендательный характер.

Экономико-математические методы основаны на разработке эко­номико-математических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потреб­ности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов рас­чета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами:

• нормативным;

• с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;

• расчетно-аналитическим;

• методом аналогий;

• экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выпол­няемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчи­тать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = (Т x К) / Фп

где: Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отде­ле кадров, чел.-час;

К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполне­ние работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год; час (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее соотношение:

- в США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

- в Германии на каждых 130 — 150 работающих — 1 работник;

- во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник;

- в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существен­но различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая — перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая — развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и в том, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров — участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к кадрам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций

Делопроизводственное обеспечение СУП – организация работы с документами, обращающимися в СУП. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основами обеспечения являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документацией; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печать документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов; контроль за исполнением; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и т.д.

Информационное обеспечение СУП – представляет собой поток информации циркулирующей в организации. Она включает в себя: оперативную информацию, нормативно-справочную, систему документации.

Информационное обеспечение подразделя­ется на:

- внемашинное информационное обеспечение: система классифи­кации и кодирования информации; система управленческой документации; система организации, хранения и внесения изменений в документацию;

- внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы дан­ных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к инфор­мации этих массивов.

При проектировании и разработке информационного обеспече­ния (ИО) системы управления наиболее актуальным является уста­новление состава и структуры информации, необходимой и доста­точной для принятой технологии управления.

Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации можно представить в виде рис. 5.4.

                                                                 

Рис. 5.4. Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

комплексность — информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями;

оперативность — получение входной информации должно про­исходить одновременно c протеканием процесса в управляемой си­стеме или совпадать с моментом его завершения;

систематичность — требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно (по возможности);

достоверность — информация должна формироваться в ходе до­статочно точных измерений.

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать - то что.

То, что разработано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях, является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует постоянной переработки. И это не вина отделов АСУ, это объективный процесс. Но, несмотря на это, многие отечественные компании пользуются собственными программными продуктами, что гораздо обходиться дешевле и, в редких случаях, при грамотной разработки системы, намного эффективнее готовых программных продуктов.

Если предприятие решило ориентироваться на готовые системы - то ему нужно решить, с кем ему работать, какую систему выбрать - с российскими разработчиками или с поставщиков готовых систем ведущих западных производителей.

История развития наиболее популярных современных систем управления имеет 20-25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка системы - это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь обратная связь с потребностями клиента.

Российским разработкам еще очень далеко до уровня полнофункциональной системы. Решив функции автоматизации бухгалтерии, они только пытаются двинуться в направлении производства, управления персоналом, систем принятия управленческих решений, а это задача по объемам несравнимая с бухгалтерским учетом.

Не так уж много западных фирм вышли на российский рынок. Реально это SAP, Computer Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных предприятий. Одни, такие как SAP или CA-Masterpiece, ориентированны на корпоративный рынок, другие, как BAAN или MK Enterprise (ранее MANMAN/X) на рынок промышленных предприятий или компаний. И предприятию нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.

Критерии информационной системы для предприятия или организации могут быть различными, среди которых, могут выступать следующие:

• функциональные возможности информационной системы;

• совокупная стоимость владения;

• перспективы развития;

• технические характеристики;

• минимизация рисков.

Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в организации. Например, если целью организации является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества.

Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглашение внешних консультантов.

Четко структурированное понимание бизнес процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не только в построении информационной системы предприятия, но и высшему руководству лучше представить себе работу своей организации, а также позаимствовать опыт других организаций.

Совокупная стоимость владения – сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла.

Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и сумму всех прямых и косвенных затрат.

Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и комплексом стандартов, которым она удовлетворяет.

Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устойчивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке.

Понимание технических характеристик в наибольшей степени гарантирует соответствие системы поставленным перед ней задачам. К техническим характеристикам можно отнести:

• архитектуру системы;

• надежность;

• масштабируемость;

• способность к восстановлению;

• наличие средств резервного копирования;

• средства защиты от технических нападений;

• возможность интеграции с другими системами.

Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств.

Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности, и решение модифицируется определенным образом.

Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:

• процесс создания системы;

• оборудование;

• программное обеспечение;

• персонал;

• управление задачами.

Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.

В разрезе информационных технологий информационная система управления персоналом представляет собой набор определенного программного обеспечения и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать бизнес процессы в таких областях, как: управление кадрами, расчет и выплата зарплаты, табельный учет и документооборот.

Данное программное обеспечение не только позволяет координировать действия различных департаментов, но и координировать работу различных каналов взаимодействия между персоналом и руководством: личное взаимодействие, телефон, Интернет. Кроме того, данное программное обеспечение дает работникам отдела персонала доступ к полной информации о работнике, необходимой для наилучшего планирования и контроля бюджетов по зарплате, обучению, командировкам и т. д.

Начнем с крупных интегрированных систем, которые, как правило, имеют модуль – «Управление персоналом и зарплата» в составе ERP-системы (Enterprise Recource Planning system – система управления ресурсами предприятия) и отдельно от этой системы не продается. А так как стоимость таких проектов может составлять миллионы долларов, то такие системы интересны крупным предприятиям сверхприбыльных отраслей. Поэтому рассматривать мы будем только локальные и средние информационные системы управления персоналом.

Другим типом информационных систем управления персоналом являются локальные информационные системы управления персоналом, среди которых можно выделить: «1С. Зарплата/кадры» - представляющее простой, коробочный вариант по внедрению и учетной системой по функциональности, но за счет практически монопольного положения компании на своем рынке занимающее доминирующее положение. АиТ - «Управление персоналом» – где по сравнению с другими функциональность расширена, но поддержка клиентов оставляет желать лучшего. Другие информационные системы управления персоналом в этой категории распространены меньше и имеют свои достоинства и недостатки. Выбор информационных систем управления персоналом зависит от отрасли, в которой работает компания, связей руководства фирм-разработчиков и множества других причин, на первом месте среди которых – цена.

Существуют две системы, удерживающие лидирующие позиции на рынке средних информационных систем управления персоналом, именно они нам наиболее интересны для сравнения: «RB HR & Payroll - Управление кадрами и Зарплата» - Робертсон и Блумс Корпорейшн и «БОСС-Кадровик» – Корпорация АйТи.

Остальные компании разработчики, как правило, продвигают и продают комплексные финансово-управленческие системы, либо ERP-системы, в состав которых входит модуль по управлению человеческими ресурсами и примеры внедрения отдельно таких модулей единичны. То есть, чтобы автоматизировать управление кадрами, клиенту необходимо купить всю ERP-систему, иначе инвестиции в информационные технологии будут неэффективны (так называемая – кусочная автоматизация).

RB HR&Payroll - функционально полный, стабильный, гибкий и легко управляемый продукт. Это международное решение для предприятий различного уровня и сфер деятельности, позволяет автоматизировать и упорядочить типичные операции в сфере управления персоналом:

• управление штатным расписанием;

• прием, продвижение по службе, перевод между подразделениями,

• увольнение работников;

• обучение и аттестация персонала;

• поддержка разнообразных компенсационных схем;

• расчет зарплаты.

• управление бюджетами подразделений по зарплате, найму, обучению персонала и др.

Уникальность RB Human Resources & Payroll определяет наличие таких характеристик, как мощнейшие средства анализа информации; работа на различных платформах, операционных систем и СУБД; открытый доступ к данным при совершенной защите информации; настраиваемость на законодательства различных стран; пользовательские процедуры; ведение архива справочной информации; удобный интерфейс со встроенными средствами анализа; многоэкранные справочники работников; настраиваемые интеллектуальные экранные формы; настраиваемость расчета заработной платы, выполнения расчетов и получения отчетов; двухуровневая настройка расчетов зарплаты и платежей предприятия (таблицы видов оплат и алгоритмы расчетов); расчет зарплаты с возможностью многократного пересчета и исправления ошибок; мощный встроенный генератор отчетов; поддержка документооборота; масштабируемость; параметризируемые средства переноса результатов расчета зарплаты в систему бухгалтерского учета.

Схожие наборы характеристик имеются и в "БОСС-Кадровик", но в отличие от него, RB HR & Payroll полностью интегрирован с Crystal Reports (генератор бизнес отчетов); имеет интерфейс с Lotus R/5, возможен доступ к системе с помощью браузера MS IE (HTML – клиент); поддерживает несколько языков и многовалютную обработку данных, функциональность продукта позволяет в течение нескольких часов перейти с одной платформы на другую, при этом не требуется переобучение персонала, имеет интерфейсы с SunSystems, Scala, Concord, JD Edwards One World, SAP R/3, а также может быть интегрирован с финансовыми модулями любого другого программного обеспечения. А модуль «Табельный Учет» считается лучшим среди всех существующих систем.

Техническое обеспечения СУП орга­низации составляет комплекс технических средств (КТС) — совокупность взаи­мосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Эффективность функционирования службы управления персоналом при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повы­шения производительности труда персонала службы, так и, что значительно важнее, за счет возможности использования экономико-математических мето­дов решения задач управления на основе более полной и точной информации. В соответствии с последовательностью стадий технологического процесса преобразования информации все технические средства, которые могут быть ис­пользованы в службе управления персоналом, можно разделить на пять групп: сбора и регистрации, передачи, хранения, обработки и выдачи информации.

Средства сбора и регистрации информации: устройства подготовки данных, регистраторы информации, устройства сбора информации. Назначение этой группы технических средств – преобразование формы информации в вид, удобный для дистанционной передачи и дальнейшей обработки.

Средства передачи информации: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи информации в пространстве.

Средства хранения информации: внешние запоминающие устройства персональных компьютеров, картотеки. Предназначены для передачи информации во времени.

Средства обработки информации (средства вычислительной техники) составляют основу КТС службы управления персоналом. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

Средства выдачи информации: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), г рафопостроители и пр. они предназначены для преобразования информации в вид, удобный для восприятия человеком.

Однако следует отметить, что приведенная выше классификация технических средств службы управления персоналом организации условна, так как многие типы технических средств выполняют комплекс функций, относящихся к разным классификационным группам.

Выбор типа, модели, марки технических средств, которые могут быть использованы в службе управления персоналом организации, осуществляется, как правило, по классификатору промышленной продукции (с учетом изменений), а также с помощью различных справочников и каталогов.

Расчет необходимого количества технических средств может осу­ществляться по формуле:

где:  Нi— количество единиц i-ro технического средства;

Аi — необходимый объем работ, выполняемых службой управле­ния персоналом с помощью i-ro технического средства;

Пi — плановая производительность i-ro технического средства;

Фп — плановый фонд рабочего времени;

Ки — коэффициент использования планового фонда рабочего времени.

При расчете потребного количества ПК необходимо учитывать объем информации, поступающей на обработку, сложность решаемых задач, исходя из количества машинных операций на один показатель. Необходимое количество ПК можно рассчитать по формуле:

где:   N – количество персональных компьютеров;

Ка – коэффициент автоматизации программирования;

qi – количество машинных операций на один показатель, необ­ходимый для решений i-й группы задач;

Qi – максимальный объем входной информации по i-й группе задач (в показателях);

Кm – дополнительный коэффициент, учитывающий увеличение времени при использовании программного контроля в ПК;

Vвб – среднее быстродействие процессора;

Квп – коэффициент понижения среднего быстродействия от об­ращения к внешним накопителям и устройствам ввода-вы­вода;

Тр – планируемое полезное месячное время работы ПК;

Кн – коэффициент использования машинного времени выбран­ного ПК, учитывающий затраты времени на устранение не­исправностей и на регламентируемые работы.

Нормативно-методическое обеспечение СУП

Нормативно-методическое обеспечение СУП - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-техни­ческого, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации. К документам организационно-методического и методического характера относят документы, регламентирующие выполнение функций по управлению персоналом.

 Правовое обеспечение СУП – использование средств и форм юридического воздействия на объекты управления персоналом с целью достижения эффективного управления.

Правовое обеспечение включает:

- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений;

- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного и экономического характера;

- подготовку предложений об изменении действующих или отмене уста­ревши и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел. Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Орга низовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т.п. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования — Кодекс законов о труде РФ, постановления правительства РФ, акты Минтруда РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локаль­ных правовых норм, принятых в каждой организации.

В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

1. разработка проектов нормативных актов организации;

2. правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;

3. организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

4. информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

5. разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения. В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера — это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений

Правила внутреннего трудового распорядка - порядок приема и увольнения, время труда и отдыха, поощрения и взыскания, разглашение служебной и коммерческой информации. Исходные данные для составления правил: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Указы президента РФ, постановления правительства РФ по труду и социальным вопросам, соглашения региональные, отраслевые и др., устав организации, договор учредителей организации, философия организации, коллективный договор.

Положение о подразделениях (для малых организаций) - 1 - общая часть, 2 – функции и задачи, 3 – права подразделения, 4 – ответственность подразделения, 5 – поощрение подразделения.

Должностные инструкции - 1 – общая часть, 2 – карта функциональных обязанностей, 3 – права сотрудника, 4 – ответственность, 5 – поощрение.

Трудовой кодекс РФ принят Государственной Думой 21.12.2001г. Одобрен Советом Федерации 26.12.2001г., состоит из 14 разделов (62 главы).

Раздел I – Общее положение (1, 2)

Раздел II – Социальное партнерство в сфере труда (3 – 9)

Раздел III – Трудовой договор (10 - 14)

Раздел IV – Рабочее время (15 - 16)

Раздел V – Время отдыха (17 - 19)

Раздел VI – Оплата и нормирование труда (20 - 22)

Раздел VII – Гарантии и компенсации (23 - 28)

Раздел VIII – Трудовой распорядок. Дисциплина труда (29 - 30)

Раздел IX – Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников (31, 32)

Раздел Х – Охрана труда (33 - 36)

Раздел XI – Материальная ответственность сторон трудового договора (37 - 39)

Раздел XII – Особенности регулирования труда отдельных категорий работников (40 - 55)

Раздел XIII – Защита трудовых прав работников. Разрешение трудовых споров. Ответственность за нарушение трудового законодательства (56 - 62)

Раздел XIV - Заключительные положения.

Глава 1. Основные начала трудового законодательства.

Глава 2. Трудовые отношения, стороны трудовых отношений, основания возникновения трудовых отношений.

Глава 3. Социальное партнерство в сфере труда, общее понятие.

Глава 4. Представители работников и работодателей.

Глава 5. Органы социального партнерства.

Глава 6. Коллективные переговоры.

Глава 7. Коллективные договоры и соглашения.

Глава 8. Участие работников в управлении организацией.

Глава 9. Ответственность сторон социального партнерства.

Глава 10. Трудовой договор, общее положение.

Глава 11. Заключение трудового договора.

Глава 12. Изменение трудового договора.

Глава 13. Прекращение трудового договора.

Глава 14. Защита персональных данных работника.

Глава 15. Рабочее время, общее положение.

Глава 16. Режим рабочего времени.

Глава 17. Время отдыха, общее положение.

Глава 18. Перерывы в работе. Выходные и нерабочие праздничные дни.

Глава 19. Отпуска.

Глава 20. Оплата и нормирование труда, общее положение.

Глава 21. Заработная плата.

Глава 22. Нормирование труда.

Глава 23. Гарантии и компенсации, общее положение.

Глава 24. Гарантии при направлении работников в служебные командировки и переезде на работу в другую местность.

Глава 25. Гарантии и компенсации работникам при использовании ими государственных или общественных обязанностей.

Глава 26. Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением.

Глава 27. Гарантии и компенсации работникам, связанные с расторжением трудового договора.

Глава 28. Другие гарантии и компенсации.

Глава 29. Трудовой распорядок. Дисциплина труда, общие положения.

Глава 30. Дисциплина труда.

Глава 31. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников, общее положение.

Глава 32. Ученический договор.

Глава 33. Охрана труда, общее положение.

Глава 34. Требования охраны труда.

Глава 35. Организация охраны труда.

Глава 36. Обеспечение прав работников на охрану труда.

Глава 37. Материальная ответственность сторон трудового договора, общее положение.

Глава 38. Материальная ответственность работодателя перед работником.

Глава 39. Материальная ответственность работника.

Глава 40. Особенности регулирования труда отдельных категорий работников, общее положение.

Глава 41. Особенности регулирования труда женщин, лиц с семейными обязанностями.

Глава 42. Особенности регулирования труда работников в возрасте до восемнадцати лет.

Глава 43. Особенности регулирования труда руководителя организации и членов коллегиального исполнительного органа организации.

Глава 44. Особенности регулирования труда лиц, работающих по совместительству.

Глава 45. Особенности регулирования труда работников, заключивших трудовой договор сроком до двух месяцев.

Глава 46. Особенности регулирования труда работников, занятых на сезонных работах.

Глава 47. Особенности регулирования труда лиц, работающих вахтовым методом.

Глава 48. Особенности регулирования труда лиц, работающих у работодателей - физических лиц.

Глава 49. Особенности регулирования труда надомников.

Глава 50. Труд лиц, работающих в районах крайнего севера и приравненных к ним местностях.

Глава 51. Особенности регулирования труда работников транспорта.

Глава 52. Особенности регулирования труда педагогических работников.

Глава 53. Особенности регулирования труда работников, направляемых на работу в дипломатические представительства и консульские учреждения РФ, а также в представительства федеральных органов исполнительной власти и государственных учреждений РФ за границей.

Глава 54. Особенности регулирования труда работников религиозных организаций.

Глава 55. Особенности регулирования труда других категорий работников.

Глава 56. Разрешение трудовых споров. Ответственность за нарушение трудового законодательства, общее положение.

Глава 57. Государственный надзор и контроль за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права.

Глава 58. Защита трудовых прав работников профессиональными союзами.

Глава 59. Самозащита работниками трудовых прав.

Глава 60. Рассмотрение индивидуальных трудовых споров.

Глава 61. Рассмотрение коллективных трудовых споров.

Глава 62. Ответственность за нарушение трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.

4.ПРОФОРИЕНТАЦИЯ И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Сущность профессиональной ориентации.

Чтобы выяснить суть и структуру профессиональной ориентации рассмотрим сначала историю возникновения необходимости профориентационной работы с населением, в частности на Украине.

Начало профориентации нередко относят к 1908 г. — к моменту открытия первой профконсультационого бюро в Бостоне (США). Однако согласно другой точке зрения профориентация появилась гораздо раньше, в глубокой древности. Возникла профориентация из потребностей развития человеческого общества. Естественно, что профориентация не могла появиться раньше, чем появились профессии, а следовательно, и потребность в ориентации на эти профессии. История появления некоторых элементов оценки профпригодности человека уходит в глубину веков. Это относится в основном к диагностике знаний, умений и способностей. Уже в середине III тысячелетия до н.э. в Древнем Вавилоне проводили испытания выпускников школ, готовивших писцов. В древнем Египте искусству жреца обучали только тех, кто выдерживал систему: определенных испытаний. Другие примеры дает нам древняя история Спарты, Афин, Рима. В Спарте была создана и успешно осуществлялась система воспитания воинов, в Риме — система отбора и обучения гладиаторов.

Данных, подобных приведенным выше, есть много, и все они указывают на довольно ранний период возникновения элементов того, что сейчас принято называть профдиагностикой и профотбор. Если исходить из распространенной сейчас точки зрения о включенность профдиагностикы и профотбор в систему профессиональной ориентации, то можно сказать, что профориентация возникла давно.

Но, если посмотреть на профориентацию как на общественный процесс, включающий не только отмеченные выше профдиагностику и профотбор (подбор), но также профобразование, профконсультацию, социально-профессиональную адаптацию и профессиональное воспитание, то станет ясно, что профориентация как научно осмысленная деятельность человека могла появиться только позже, с той поры, когда начала набирать силу тенденция дифференциации и интеграции отдельных наук и научных направлений. Следовательно, приведенные выше исторические данные нужно рассматривать как указание не на историю, а на предысторию возникновения профориентации.

История началась намного позже, в период коренной ломки общественного устройства под напором развития крупной машинной индустрии, т.е. в период развитого капитализма с его неизбежными спутниками — повышением интенсивности производственных процессов, — возрастанием роли специализации и профессионализации труда, а также с вынужденной необходимостью осуществления профессиональной подготовки огромных масс рабочих. Именно в это время определилась практическая; потребность в привлечении рабочей силы, ее обучении и распределении на различные трудовые операции в соответствии с индивидуальных различий и способностей людей.

Интенсивное техническое перевооружение промышленности ведущих капиталистических государств, развитие принципиально новой техники в начале XX века, в том числе военной, актуализировали проблему «человек — техника». Все острее стало осознаваться, что не каждый желающий может управлять сложным техническим приборами для этого необходимы знания, способности и соответствующие навыки.

В Украине деятельность профориентации начала разворачиваться в первые годы XX в. Были сделаны ряд обследований, касающихся выбора профессии учащихся различных типов школ. В процессе этой работы было решено выяснить, какие профессии привлекают наибольшее внимание, в чем причины, спонукачи молодых людей идти по тому или иному трудовому пути. С этой целью организовали в школах референдум учеников.

В 60-70-х годах господствовало определение профориентационной ориентации как системы государственных мероприятий, направленных на формирование у учащейся молодежи психологической готовности к выбору профессии на основе потребностей общества и с учетом интересов и склонностей личности ученика. Ключевыми элементами определения такого типа является государственное управление процессом подготовки ученика к выбору профессии. Украинские психологи разработали новую концепцию профессиональной ориентации. Исходной позицией в разработке новой системы профессиональной ориентации было видение личности прежде всего не как объекта, а как субъекта саморазвития.

Само понятие «профориентация» кажется ясным каждому, кто ознакомится с ним даже впервые — это ориентация школьников на те или иные профессии. Примерно такие же определения даются в методической литературе, где профориентацию рассматривают как оказание помощи молодым людям в выборе профессии. Кроме того, под профориентацией нередко понимают систему мероприятий, которые помогают человеку, выступающей в жизнь, научно обоснованно выбрать профессию или систему воспитательной работы в целях развития профессиональной направленности, помощи ученикам в моменты профессионального самоопределения.

Таким образом, определений данного понятия много и произошло это в результате развития деятельности по профориентации. Как и многие научных понятий, понятие «профориентация» не может быть застывшим, данным раз и навсегда. Как показано ранее, оно развивается по мере того, как меняется представление общества о целях, задачах методах, формах и, вообще, о сути профориентации.

Изменение этого понятия частично зафиксирована и в существующих определениях. Каждое из них отражает те или иные аспекты профориентации, выделяет какую-либо функцию, указывает на практический или теоретический уровень ее развития, рассматривает с позиций педагогики, психологии, теории управления и другие.

Отсутствие единой точки зрения на понятие профориентации объясняется еще и другими причинами. Например, тем, что это комплексная проблема, поэтому подходы к ее определения могут быть разными. Если профессиональная ориентация рассматривается через призму педагогической практики, протекающей под преобладающим влиянием учителей школ, мастеров УПК и другие, то принятие этой точки зрения как единственная и главная создает педагогический образ профориентации.

Если же на этот процесс посмотреть через призму психологической науки, то на первый план выступят психологические понятия и концепции, объясняющие особенности того или иного выбора. В рамках этого подхода формируется и соответствующий образ профориентации как психологического процесса, который состоит из двух взаимосвязанных сторон: а) принятие решения ученика о свой профессиональный выбор, б) воздействия на психику учащихся с целью формирования профессиональных намерений, осуществление такого выбора профессии, который бы отвечал интересам и способностям человека и одновременно находился бы в соответствии с общественными потребностями.

Третий подход — социологический. При этом процесс профессиональной ориентации рассматривается как часть более общего процесса социальной ориентации молодежи. Соответственно и выбор профессии рассматривается как акт, обусловленный общей жизненной ориентацией, стремлением личности занять определенное место в социальной структуре общества, в социальной группе.

Обобщая соответствующие подходы остановимся на следующем определении понятия. Профессиональная ориентация представляет собой систему социально-экономических, психолого-педагогических и методико-физиологических мер, направленных на обеспечение активного, сознательного профессионального самоопределения и трудового становления личности с учетом своих возможностей и индивидуальных особенностей и конъюнктуры рынка труда для полноценной реализации в профессиональной деятельности.

Профессиональное самоопределение в психологии рассматривается как значимый компонент профессионального развития личности. Сознательный выбор профессий выступает показателем сформированности профессионального самоопределения и перехода его в новую фазу профессионального развития. Профессиональное самоопределение — сложный, перманентный процесс профессионального выбора.

По мнению отечественных ученых А. Выхрущ, А. Зайцева, Д. Закатнова, Е. Павлютенков, В. Сидоренко, Т. Туранова, Д. Тхоржевский, Б. Федоришина, М. Янцура — это процесс самопознания и объективной оценки школьниками собственных индивидуальных особенностей, сопоставление своих профессионально важных качеств и возможностей с требованиями, необходимыми для овладения конкретной профессией. В основе правильного профессионального самоопределения лежит противоречие между стремлением молодого человека к самостоятельности и неготовностью школьника к осуществлению обоснованного выбора профессии.

В психологической и методической литературе профессиональную ориентацию рассматривают как систему, которая включает следующие основные направления или подсистемы: профинформация; профконсультации; профотбор; профадаптация. как отдельный этап профориентационной работы: процессы трудового и профессионального обучения в школах.

В структуре профессиональной ориентации, В. Чебышева выделяет четыре основных компонента: 1) сообщение учащимся знаний о профессиях, интересующие их, 2) глубокое и все стороннее изучение школьников; 3) профессиональные консультации; 4) помощь учащимся в овладении выбранной профессией.

Итак профессиональная ориентация имеет два аспекта: первый — ее влияние на формирование профессиональных интересов людей, прежде всего позитивных мотивов выбора профессии, которые обеспечивают согласование интересов личности и общества; второй — выявление профессиональных требований и психологический анализ профессии, с одной стороны, и оценка психофизиологических свойств и качеств учащихся с учетом проб их сил в выбранной деятельности, с другой.

Основные формы профориентационной работы: профессиональное просвещение, профессиональная консультация, профессиональная информация.

Цели профориентации: оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда.

Задачи профориентации:

1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Формы профориентационной работы:

1) профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности;

2) профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости;

3) профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Управление профессиональной ориентацией строится через формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Общую координацию профориентационной работы осуществляют Министерство просвещения РФ, Государственный комитет РФ по высшему образованию, Федеральная служба по труду и занятости. На региональном и местном уровнях профориентационную работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации. В реализации основных форм профориентационной работы им помогают организации, являющиеся главными потребителями результатов профориентации.

Профориентационная работа направлена на усиление престижа и привлекательности профессий и специальностей в обществе, в различных социальных группах. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы.

Понятие категории «набор персонала».

Набор персонала — одна из важнейших задач кадровой службы предприятия гостиничной индустрии. Набор рабочей силы заключается не только в комплектации штата, но и в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход сотрудников на пенсию, окончание сроков контрактов, декретные отпуска и так далее). Особую актуальность такой резерв потенциальных сотрудников приобретает в периоды высокой загрузки гостиницы, когда увольнение даже одного сотрудника службы приема может снизить показатели качества сервисного обслуживания на несколько пунктов.

Набор персонала — одна из важнейших задач кадровой службы предприятия гостиничной индустрии. Набор рабочей силы заключается не только в комплектации штата, но и в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход сотрудников на пенсию, окончание сроков контрактов, декретные отпуска и так далее). Особую актуальность такой резерв потенциальных сотрудников приобретает в периоды высокой загрузки гостиницы, когда увольнение даже одного сотрудника службы приема может снизить показатели качества сервисного обслуживания на несколько пунктов.

Набор персонала традиционно делится на внешний и внутренний. Внешний набор включает предложение населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений, уточнение рынка труда, публикации объявлений в газетах, журналах, обращение в агентства по трудоустройству и высшие и средние учебные заведения, специализирующиеся на подготовке кадров в области гостиничного бизнеса. Внутренний набор состоит в процессе продвижения сотрудника по иерархической лестнице. Внутренняя публикация вакансий на предприятии позволяет рассмотреть уже работающий персонал в качестве претендентов на открывшуюся позицию.

И внешний, и внутренний набор персонала имеет свои преимущества и должен в обязательном порядке сочетаться в той пропорции, которая будет выгодна гостинице на данном этапе ее развития.

обновить состав сотрудников того или иного отдела, пополнить его при необходимости специалистами более высокого класса (например, имеющими опыт работы в зарубежных гостиницах).

Внутренний набор способствует развитию работающего персонала, повышает удовлетворенность трудом, сопровождается отсутствием необходимости адаптировать сотрудника к коллективу и специфике работы данного отеля, а потому, по мнению отдельных специалистов, требует меньших материальных затрат.

Для внешнего набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы Необходимо знать, где можно найти специалистов различной квалификации в соответствии с запросом гостиничного предприятия.

Одной из форм внешнего набора рядового персонала, например, может стать привлечение студентов старших курсов колледжей и вузов, специализирующихся на подготовке специалистов для последующей работы в сфере гостиничного бизнеса, для прохождения учебно-производственной практики в тех подразделениях отеля, где существует острая потребность в новых или дополнительных кадрах. Эта форма сотрудничества с учебными заведениями выгодна обеим сторонам, так как, во-первых, вуз или колледж будет иметь возможность предоставить наряду с теоретическими знаниями и практическую базу приложения полученных знаний, что является обязательным пунктом любого учебного курса. А во-вторых, гостиница, принимающая на практику студентов, сможет провести определенный отбор соискателей и составить свой резерв кадров.

Методы внутреннего набора также могут быть разнообразны. Многое здесь зависит от целей набора. Так, если его целью является просто замещение вакантной должности, а политика отеля такова, что «свой всегда лучше нового», тогда отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих, например, посредством публикации объявления во внутренней прессе (разумеется, если она на предприятии существует) или вывесив то же объявление в местах наибольшего скопления персонала (например, в рабочей столовой или возле служебного входа в отель, который используется только персоналом).

Другой метод внутреннего набора характеризуется перераспределением работающего персонала по иерархической лестнице. Так, если сотрудник находился на определенной ступени пирамиды управления, то компенсировать его повышение по служебной лестнице можно за счет приглашения на эту позицию сотрудника более низкого уровня. Для грамотного решения такой задачи необходимо иметь, во-первых, точный профессиональный профиль данной должности и, во-вторых, резерв сотрудников, которые реально могут участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. В этой книге мы уже затрагивали вышеперечисленные вопросы, а потому сейчас обратимся непосредственно к этапу отбора персонала и постараемся рассмотреть конкретные методы, позволяющие максимально эффективно пройти этот этап.

Чтобы определить, насколько деловые качества соискателя соответствуют предъявляемым к вакантной должности требованиям, необходимо провести особый анализ. Конечно, количество методов сбора информации о соискателе во многом зависит именно от той вакансии, на которую он претендует.

Выбор источников набора персонала.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уроожных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала:

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	- Появление шансов для служебного роста - Низкие затраты на привлечение кадров - Претендентов на должность хорошо знают в организации - Претендент на должность знает данную организацию - Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации - Освобождение должности для роста молодых кадров - Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации - Прозрачность кадровой политики - Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации - Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала - Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров - Рост производительности труда - Решается проблема занятости собственных кадров - Повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом	- Ограничение возможности для выбора кадров - Возможны напряженность или соперничество в коллективе - Появление панибратства при решении деловых вопросов - Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стажработы в организации - Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя - Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах - Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации,  что связано с дополнительными затратами
Внешние	- Более широкие возможности выбора - Появление новых импульсов для развития организации - Новый человек, как правило, легко добивается признания - Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах - Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	- Более высокие затраты на привлечение кадров - Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров - Ухудшается климат в организации среди давно работающих - Высокая степень риска при прохождении исп.срока - Плохое знание организации, длительный период адаптации

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

Альтернативой найму являются:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

Альтернативой найму может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наём;

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии. Обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.

Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации.

В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.

Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала:

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	35	6	58
Публикация объявлений	32	1	40
Различные агентства	14	2	32
Прямое распределение в колледжах	8	2	13
Набор внутри компании	7	10	65
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	2	6	57
Справочники-списки ищущих работу	2	8	82

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

КН = (РК + Пр + Ор): Ч,

где КН — качество набранных работников, %;

РК — усреднённый суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтённых при расчёте.

Отбор работников и его значение для деятельности организации.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в количественном и качественном отношении.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большой ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т. е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

В каждом конкретном случае из списка этих качеств выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкурентной должности и организации, и добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценки степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутыми. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Методы отбора.

1) Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

2) Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - "План семи пунктов": физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства.

Вопросы на собеседовании:

• Какую должность Вы хотели бы занимать ;

• Ваши специфические цели работы на данном месте ;

• Конечные цели Вашей карьеры ;

• Причина по которой Вы ищете работу ;

• Указание на то , что Вам хорошо известно то место , куда

• Вы желаете быть направлены

Дополнительные:

1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ?

Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней ?

2. Что Вы знаете об этой работе ? В какого рода работе Вы

больше заинтересованы ?

3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете

на будущее свою карьеру ?

4. Что бы Вы стали делать , если ... (описание критической

ситуации на рабочем месте) ?

5. Как бы Вы могли описать себя ?

6. Что Вы хотите рассказать о себе ? О Вашей семье ?

7. Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?

8. Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не

любите?

9. Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите

свободное время ?

10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ?

11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и

меньше всего ? А в ВУЗе ? Почему ?

12. Считаете ли Вы , что получили хорошую подготовку общего

характера ?

13. Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам

думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере

деятельности ?

14. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в

ВУЗе ? После ВУЗа ? Почему ?

15. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней

работе ?

16. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на

прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе ?

17. Почему Вы уволились с прежней работы ?

18. Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ?

19. На какую заработную плату Вы рассчитываете ?

20. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет ?

3) Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

4) Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.

При проведении беседы , вопросы задаются не только кандидатам , но и сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию , касающуюся их возможной работы в данной организации . Как правило , задаются следующие вопросы :

1. Как оценивается исполнение работы?

2. Много ли переводов с одного отдела или участка в другой?

3. Какова политика продвижения?

4. Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации?

5. Как велика ответственность, которая ложится на новых работников?

6. Оказывается ли предпочтение людям закончившим

образование? Какова политика компании в области дополнительного образования?

7. Каков имидж компании в обществе?

8. Каковы социальные гарантии?

5) Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали , что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие :

1. Плохой внешний вид .

2. Агрессивная манера поведения , комплекс превосходства ,

3. властность .

4. Неспособность ясно выражать свои мысли , недостатки речи ,

5. плохая дикция , грамматические ошибки .

6. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких

7. целей , пассивность и индифферентность , незрелость .

8. Неуверенность в себе и неуравновешенность , нервозность ,

9. неловкость .

10. Нежелание начинать работу с младших должностей ,

11. намерение получить сразу слишком много .

12. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению ,

13. заинтересованность только в получении материальных благ .

14. Скрытость , уклончивость , увиливание от прямого ответа ,

15. неискренность .

16. Плохие отзывы об организациях , в которых кандидат

17. работал раньше , и о их руководителях .

18. Бестактность , невежливость .

19. Непонимание общепринятых правил .

Лизинг персонала.

Строго юридически этот термин некорректен и может быть использован лишь как слово профессионального жаргона. Каждая компания, специализирующаяся на временном персонале, пользуется своими терминами. Расшифруем наиболее часто употребляемые:

• staff leasing (лизинг персонала) — это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок — от трех месяцев до нескольких лет. В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью;

• temporary staffing (подбор временного персонала) используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до 2—3 месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на время болезни или отпуска штатных сотрудников;

• outstaffing (выведение персонала за штат). В этом случае рекрутинговое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции;

• outsourcing (внешний источник). В данной ситуации компания передает какую-либо из своих функций внешней компании (подразделению другой компании). То есть клиент как бы покупает у фирмы услугу, а не труд конкретных работников. Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения компании, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений.

Преимущества и недостатки лизинга персонала.

Если говорить о преимуществах, то это:

• освобождение службы персонала компании от нелюбимой всеми непродуктивной административно-бумажной работы, связанной с оформлением своих сотрудников, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, а также исключение затрат на расчет заработной платы;

• уменьшение затрат на компенсационные пакеты (для временных сотрудников они либо не предусмотрены вообще, либо минимальны);

• значительное уменьшение юридической ответственности перед сотрудниками и сокращение рисков, связанных с выплатой компенсаций в случае их увольнения;

• возможность неограниченное количество раз менять работников, если они не подходят по тем или иным причинам. Это можно рассматривать как бесконечный испытательный срок;

• отсутствие простоев в случае, когда работник заболел или ушел в отпуск (по контракту его обязаны заменить на это время);

• возможность перевести понравившегося сотрудника к себе в штат после годового "испытания" бесплатно, то есть исключение затрат на подбор персонала как таковой.

Безусловно, использование "временного" персонала, альтернативных кадровых решений не является панацеей.

Основные недостатки этой системы заключаются в следующем:

• кажущаяся дороговизна по сравнению со штатным персоналом. Компании приходится платить за услуги кадровому агентству в среднем от 15 до 20% от суммы фонда оплаты труда и ЕСН; помимо этого, на всю сумму начисляется НДС. Но компания получает квалифицированный персонал в нужном количестве и за короткий срок. Ей не приходится тратить время и деньги на обучение и поиск, поэтому дороговизну "временного" персонала можно рассматривать как величину относительную;

• некоторые моральные проблемы (это касается вывода персонала за штат) при переводе сотрудников в штат кадрового агентства. Эти вопросы удается решать в результате общения компании-рекрутера с руководством компании-клиента и с будущими сотрудниками, уделяя каждому столько времени, сколько нужно персонально ему, чтобы этот переход не казался человеку катастрофой;

• некоторое возможное снижение лояльности сотрудников по отношению к компании.

Оформление трудовых отношений.

Трудовой договор

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с Трудовым кодексом РФ (ТК РФ).

Содержание трудового договора регламентирует ст. 57 ТК РФ.

Кроме того, трудовые отношения возникают в случае фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. Затем эти отношения должны получить письменное оформление в виде заключенного письменного трудового договора и приказа о приеме на работу.

Трудовой договор может заключаться:

• на неопределенный срок – работодатель и работник заранее не определяют срок его окончания

• на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор) – по истечении срока договора работодатель имеет право расторгнуть договор без объяснения причин (п. 2 ст. 77 ТК РФ)

Поскольку нередко работодатель стремится заменить трудовые договоры, заключенные на неопределенный срок, срочными трудовыми договорами (что, очевидно, противоречит интересам работников), статья 58 ТК РФ устанавливает ряд гарантий против неограниченного использования при приеме на работу срочных трудовых договоров.

Срочный трудовой договор может быть заключен в случае невозможности установления трудовых отношений на неопределенный срок, поскольку предлагаемая работа с учетом ее характера или условий выполнения не является постоянной. Кроме того, в статье 59 ТК РФ приведен перечень конкретных случаев, когда допустимо заключение срочного трудового договора. В ряде случаев срочный договор может заключаться по соглашению сторон.

Трудовая книжка

В комплект документов, оформляемых при приеме на работу, входит трудовая книжка.

Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Работодатель (за исключением работодателей – физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями) обязан вести трудовые книжки на каждого работника, проработавшего в организации свыше пяти дней, если работа в данной организации является для работника основной.

В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

Форма трудовой книжки, вкладыша в трудовую книжку, правила ведения и хранения трудовой книжки регламентируются Постановлением правительства РФ «О трудовых книжках» от 16.04.2003 №225 (вместе с «Правилами ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовых книжек и обеспечения ими работодателей»).

Инструкция по заполнению трудовых книжек утверждена Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 10.10.2003 г. №69.

Заработная плата

Основным условием трудового договора является заработная плата.

В любой организации, в том числе, и у индивидуального предпринимателя месячная заработная плата работника, отработавшего норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже минимального размера оплаты труда (ст. 133 ТК РФ).

Минимальный размер оплаты труда (МРОТ) установлен Федеральным законом от 19 июня 2000 г. N 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труа» (далее - Закон о МРОТ) и последующими изменениями к нему. С 1 мая 2007 г. размер МРОТ составляет 2 300 руб./мес., а с 1 января 2009 г. – 4 330 руб./мес.

Вместе с тем, согласно статье 5 Закона о МРОТ налоги, сборы, штрафы, платежи по гражданско-правовым обязательствам и иные платежи, которые исчисляются в зависимости от МРОТ, рассчитываются с 1 января 2001 г. исходя из базовой суммы, равной 100 руб.

Системы оплаты труда

Существует три основных системы оплаты труда – тарифная, бестарифная и смешанная. Наиболее распространенной у работодателей является тарифная система оплаты труда. Это система оплаты труда, основанная на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий. Ее элементами являются тарифная сетка, тарифная ставка, тарифно-квалификационные справочники и тарифные коэффициенты.

Тарифная сетка совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и требований к квалификации работников с помощью тарифных коэффициентов.

Тарифная ставка абсолютная величина оплаты труда работника соответствующего разряда в единицу времени.

Тарифно-квалификационные справочники характеризуют требования, предъявляемые к работнику соответствующего разряда, или работы, относящиеся к данному разряду.

Тарифные коэффициенты определяют увеличение оплаты труда в регионах с тяжелыми климатическими условиями по отношении к основному.

Повременная система оплаты труда устанавливает размер заработка в зависимости от фактически отработанного времени.

При простой повременной оплате заработок сотрудника рассчитывается исходя из установленной ставки и фактически отработанного времени.

При этом зарплата может начисляться:

• по часовым тарифным ставкам

• по дневным тарифным ставкам

• по месячным тарифным ставкам (оклад)

Повременно оплачивается труд руководящего и административно-хозяйственного персонала, дежурного персонала (слесари, сантехники, электрики), рабочих на ремонте и обслуживании машин.

Если работнику установлена часовая или дневная ставка, то сумма заработной платы рассчитывается следующим образом:

Сумма заработной платы		==	Количество фактически отработанных часов (дней)	чх	Часовая (дневная) ставка

Размеры часовых (дневных) тарифных ставок могут быть установлены трудовым договором (и штатным расписанием). Другой вариант – размер тарифной ставки определяется расчетным путем исходя из установленной трудовым договором (штатным расписанием) месячной тарифной ставки.

Если работнику установлен месячный оклад, то не имеет значения, сколько рабочих, праздничных и выходных дней в каждом месяце. Сумма заработка остается одинаковой. Её размер в этом случае изменяется только в том случае, если работник отработал не весь месяц – тогда зарплата начисляется только за те дни, когда он фактически работал. Рассчитывается она при этом следующим образом:

Сумма заработной платы

==

Оклад

//

Количество рабочих дней в месяц

чх

Количество фактически отработанных дней

Основанием для начисления заработной платы работников, чей труд оплачивается повременно, являются следующие документы:

• трудовой договор или личная карточка работника

• штатное расписание

• табель учета использования рабочего времени за расчетный месяц

При повременно-премиальной оплате труда вместе с заработной платой ежемесячно или ежеквартально начисляются премии. Условием выплаты премии может быть, например, выполнение производственного плана или достижение определенных показателей. Премия может быть установлена в твердой сумме, в виде процента от оклада и т.д.

Условия начисления премии, а также ее размеры и порядок расчета должны быть установлены в положении о премировании и (или) коллективном договоре.

Основанием для начисления заработной платы работников, чей труд оплачивается по повременно-премиальной системе, являются следующие документы:

• трудовой договор или личная карточка работника

• табель учета использования рабочего времени за расчетный месяц

• положение о премировании

Сдельная система оплаты труда устанавливает размер оплаты труда в зависимости от количества выполненной работы, выпущенной продукции или оказанных услуг.

При применении этой системы необходимо установить:

• норму времени на изготовление единицы продукции

• норму выработки продукции (например, определенное количество единиц продукции за час или за два часа и т.д.)

• часовую тарифную ставку

Сдельная расценка за единицу продукции – это норма времени на изготовление единицы продукции, умноженная на часовую тарифную ставку.

При прямой (простой) сдельной оплате сумма заработной платы определяется по следующей формуле:

Сумма заработной платы

==

Часовая тарифная ставка

чх

Норма времени на единицу продукции

чх

Количество произведенной продукции

Основанием для начисления заработной платы работников, чей труд оплачивается сдельно, являются следующие документы:

• наряд на сдельную работу, в котором указываются норма выработки и фактически выполненная работа

• сдельные расценки

• табель учета использования рабочего времени

При сдельно-прогрессивной оплате труда продукция, которая произведена в пределах установленных норм, оплачивается по действующим в организации сдельным расценкам, а произведенная сверх норм продукция – по повышенным расценкам.

Сдельные расценки могут повышаться в зависимости от уровня перевыполнения норм.

При сдельно-премиальной оплате труда заработок состоит из 2-х частей:

• оплата, рассчитанная исходя из сдельных расценок и количества изготовленной продукции

• премия (может быть установлена в твердой сумме или в процентах от заработка, начисленного по сдельным расценкам)

При косвенно-сдельной оплате труда размер зарплаты определяется в процентах от заработка других работников. По такой системе оплачивают труд работников, от качества работы которых зависит выработка других сотрудников.

Например, эту систему можно применять при оплате труда наладчиков, комплектовщиков и т.п., иными словами, "обслуживающих" работников, от которых напрямую зависит, сколько единиц продукции успеет изготовить рабочий, чей труд оплачивается сдельно.

При аккордной оплате труда оплата производится по определенным расценкам после выполнения оговоренного объема работ. При этом устанавливается максимальный срок окончания работы. Например, бригаде дается задание, которое нужно выполнить в течение месяца.

Эта система оплаты применяется, в частности, при выполнении ремонтных, строительно-монтажных работ.

При этой системе определяется весь объем работ, устанавливается срок ее окончания и общая сумма заработной платы. Общая сумма распределяется между работниками на условиях, определенных бригадой. Существуют различные способы распределения, например:

• пропорционально отработанному времени

• в соответствии с коэффициентом трудового участия

• пропорционально квалификации работников и в зависимости от сложности выполняемых работ и др.

Если помимо основного заработка работникам выплачивается премия (например, за досрочное выполнение задания), то такая система оплаты называется аккордно-премиальной. Сумма премии распределяется между членами бригады по тому же принципу, что и сумма основного заработка.

При бестарифной системе оплаты труда заработок каждого работника зависит от результатов деятельности (например, размера полученной прибыли) предприятия в целом или структурного подразделения, в котором он работает.

При бестарифной системе:

• размер заработка зависит от фонда заработной платы, который в свою очередь определяется в зависимости от результатов работы коллектива

• для каждого работника должен быть установлен коэффициент квалификационного уровня (ККУ)

• для каждого работника должен быть установлен коэффициент трудового участия (КТУ) в результате деятельности предприятия

Смешанные системы оплаты труда имеют признаки одновременно и тарифной, и бестарифной системы. Смешанной системой является, например, оплата труда на комиссионной основе.

Такая система применяется обычно для работников отделов продаж, рекламных агентов и т.п. Размер заработной платы при использовании такой системы зависит от дохода, который получает организация в результате деятельности работника.

Положением по оплате труда и (или) трудовым договором может быть установлен также минимальный оклад, который выплачивается работнику независимо от количества проданной продукции (работ, услуг).

Возможны и другие виды комиссионной оплаты труда. Например, труд продавца может оплачиваться в процентах от прибыли, полученной магазином. Другой вариант: работник получает проценты от стоимости реализованного товара (работ, услуг), но при этом трудовым договором установлен минимум оплаты труда, меньше которого заработная плата быть не может.

В качестве примера смешанной системы оплаты труда можно привести также систему плавающих окладов.

При применении системы плавающих окладов происходит периодическая корректировка тарифной ставки (должностного оклада). Вводятся коэффициенты повышения и понижения оклада, применение которых зависит от результатов труда работников. Например, повышения или снижения качества продукции (работ, услуг), выполнения или невыполнения производственного плана и т.п.

Трудовой договор. Стороны трудового договора. Содержание и сроки.

Оформление трудовых отношений

1. Заключение трудового договора

Документы, предъявляемые при заключении трудового договора

По основной должности

• Паспорт

• Трудовая книжка (за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу по совместительству)

• Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования

• Документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу

• Документ об образовании, квалификации

• ИНН

• Прививки против дифтерии и столбняка, флюорография

• Автобиография

• Пластиковая карта БинБанка

При трудоустройстве на работу впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

По совместительству

• Паспорт

• Копии документов об образовании

• Копия трудовой книжки

• ИНН

• Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования

• Пластиковая карта БинБанка

1.2. Медицинский осмотр при заключении трудового договора

Обязательному медицинскому осмотру при заключении трудового договора подлежат лица, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также лица, оформляющиеся на работу с вредными и (или) опасными условиями труда.

2. Перевод на другую должность

При переводе на другую должность оформляется дополнительное соглашение к трудовому договору, которое подписывается руководителями структурных подразделений: откуда и куда переводится работник.  Бланк дополнительного соглашения находится в разделе "Бланки документов".

При переводе на другую должность работнику необходимо пройти инструктаж по технике безопасности.

3. Прекращение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию)

Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом руководство университета личным заявлением не позднее, чем за две недели до увольнения.

Заявление подписанное руководителем структурного подразделения, передается в управление кадров не менее чем за пять дней до даты увольнения.

В день увольнения в управление кадров необходимо предоставить:

• страховой медицинский полис

• удостоверение сотрудника

• справку из библиотеки (отдел художественной литературы, абонемент, читальный зал).

Что такое трудовой договор (контракт).

Трудовой договор (контракт) – это соглашение между работником и руководителем организации или учреждения, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности и подчиняться внутреннему трудовому распорядку, а руководитель обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

В прежней экономической системе трудовой договор представлял собой соглашение, в котором стороны фактически договаривались лишь о месте, времени и начале работы. Остальные условия труда устанавливались законодательством (законами и подзаконными нормативными актами). Это было вполне оправдано в условиях, когда государство выступало в двух ипостасях – как всеобщий потребитель рабочей силы и собственник средств производства и в то же время как выразитель интересов трудящихся, регулирующий правоотношения.

В результате проведения экономических преобразований роль государства изменилась – теперь оно выступает в качестве гаранта правовых отношений, вырабатываемых в обществе с многообразными формами собственности. За работником признано право свободно распоряжаться своей способностью к труду. Произошла кардинальная перестройка механизма правового регулирования трудовых отношений: наряду с законодательным регулированием (законы и подзаконные акты) расширяется сфера и повышается значение коллективно-договорного (соглашение и коллективные договоры) и индивидуально-договорного регулирования. Эти обстоятельства определяют изменение роли трудового договора, превращают его из формального соглашения в реальный регулятор правил и условий трудовой деятельности.

Обновленное законодательство о труде предоставляет сторонам трудовых правоотношений широкие полномочия по договорному установлению важнейших норм трудовой деятельности. Вместе с тем работнику обеспечиваются гарантии, предусмотренные законом, подзаконными актами, соглашениями различного уровня и коллективными договорами. Таким образом, его положение при достижении соглашения об условиях труда не должно быть хуже, чем установлено в перечисленных правовых актах.

В новой редакции Кодекса законов о труде, в отличие от прежней, слова «трудовой договор» и «контракт» употребляются как синонимы, а соответствующий раздел называется «Трудовой договор (контракт)». Такие изменения внесены во все нормы, упоминающие о трудовом договоре.

Теперь трудовой договор и контракт рассматриваются как равнозначные понятия, следовательно, независимо от того, как будет назван договор, на работника распространяются меры социальной защиты, предусмотренные трудовым правом.

В трудовом договоре необходимо выделить трудовую функцию, которая является объектом договорных обязательств. Все остальные условия представляют собой правила осуществления трудовой деятельности. Трудовая функция – это характеристика, содержание труда работника, предмет договора. Она представляет собой работу по определенной специальности, квалификации, должности. Трудовая функция – это то, что наемный работник предоставляет в распоряжение работодателя.

Трудовой договор в любом случае является договором найма рабочей силы, но в отличие от примитивной формы договора о найме, когда стороны самостоятельно (без вмешательства государства) определяли условия договора, а рабочая сила, т.е. способность к труду, передавались в полное распоряжение нанимателя, трудовой договор является современной формой договора найма, основными чертами которого являются:

• Отражение условий, установленных государством (государство осуществляет функцию социальной защиты работника как более слабой в экономическом отношении стороны).

• Достижение соглашения о выполнении конкретной    работы, установленного круга обязанностей (а не о предоставлении рабочей силы).

Стороны трудового договора.

Сторонами трудового договора традиционно признаются руководитель предприятия (учреждения, организации) и работник. Таким образом, с одной стороны выступает собственник средств производства или уполномоченное им лицо, а с другой – работник.

Предприятие, учреждение, организация как сторона трудового договора обязана:

1. Организовать труд работника;

2. Создать ему безопасные условия труда;

3. Обеспечить систематическую оплату труда в размере, установленном законодательством, коллективным договором, соглашением, трудовым договором;

4. Охранять его жизнь и здоровье в процессе труда;

5. Предоставить гарантии, предусмотренные в законе, иных нормативных и договорных актах.

Руководитель предприятия подписывает трудовой договор и приказ о приеме на работу.

В трудовые отношения  с предприятием, учреждением, организацией вступает работник. В связи с проведением экономической реформы и появлением предприятий различных организационно-правовых форм возникла новая концепция, согласно которой любой гражданин, вступающий в трудовые отношения, обязательно заключает трудовой договор. Наряду с трудовыми, работник одновременно может состоять с предприятием в других правоотношениях, связанных с членством и собственностью. К этой категории работников относятся работающие члены акционерных обществ, товариществ, члены коллективных предприятий и т.п.

Для того чтобы заключить трудовой договор, гражданин должен обладать трудовой правоспособностью. Она основана на праве распоряжаться своими способностями по труду (ст. 2 КзоТ). По общему правилу трудовой договор может заключить гражданин, достигший 16 лет. В исключительных случаях на работу могут приниматься достигшие 15 лет.

Работник как сторона трудового договора, обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности и подчиняться внутреннему трудовому распорядку. Эта обязанность носит личный характер, т.е исполняется самим работником. Трудовой договор не может быть заключен через представителя. Недопустимо также возлагать трудовые обязанности на другое лицо.

Виды трудового договора.

Трудовые договоры (контракты) могут классифицироваться в зависимости от срока действия.

По этому признаку выделяются трудовые договоры (контракты), заключенные:

• На неопределенный срок;

• На определенный срок не более 5 лет;

• На время выполнения определенной работы;

• С временным работником;

• С сезонным работником.

При приеме на работу оговаривается время (дата) начала работы. Трудовые отношения продолжаются до тех пор, пока стороны или органы обладающие соответствующими полномочиями не прекратят их.

В последние годы широкое распространение получили срочные трудовые договоры, которые заключались на непродолжительное время, часто на 1 год. Злоупотребления срочным трудовым договором объяснялись стремлением работодателя свободно распоряжаться рабочей силой, иметь возможность расторгнуть трудовой договор по истечении срока, не соблюдая никаких «формальностей».

Ст.17 КЗоТ РФ в новой редакции ограничивает возможность установления трудовых договоров на определенный срок. Срочный трудовой договор (контракт) заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на определенный срок.

Срочный договор может быть заключен, если непродолжительность (непостоянство) трудовых отношений обусловлено характером предстоящей работы. Примером такого случая является заключение срочного трудового договора с лицом, принимаемым на рабочее место женщины, находящейся в отпуске по уходу за ребенком. Похожая ситуация складывается при необходимости выполнять обязанности работника, за которым длительное время сохраняется место работы. Например, при заболевании туберкулезом работник сохраняет место работы в течение 1 года. В случае необходимости на его место может быть принят другой работник по срочному трудовому договору.

Договор на время выполнения определенной работы также заключается на срок, но этот срок связан с завершением работы, а не с наступлением конкретной календарной даты.

Трудовой договор о временной работе заключается на срок до 2 месяцев, а для замещения отсутствующего работника – на срок до 4 месяцев.

Форма трудового договора.

Новая редакция ст.18 КЗоТ РФ признает письменную форму трудового договора (контракта) единственно возможной. Законодатели исходят из потребностей практики. В связи с тем, что регулятивная роль трудового договора контракта повышается, возникает необходимость в фиксации всех достигнутых сторонами договоренностей. Это удобнее всего сделать в едином акте, обязательном для сторон. Такой документ является бесспорным доказательством как самого факта достижения соглашения о труде, так и условий труда, установленных в порядке индивидуально-договорного регулирования. В случае возникновения трудового спора возможно проверка, сравнение, толкование  соответствующих правоположений.

Трудовой договор (контракт) – юридический акт договорного характера, отражающий условия труда работника. Договор должен быть удостоверен подписью руководителя предприятия, учреждения, организации (лица, обладающего правом приема на работу) и работника. Один экземпляр договора должен обязательно храниться у работника, а другой – находиться на предприятии в личном деле.

В постановлении о введении в действие Закона от 25 сентября 1992 года, предусматривающего обязательную письменную форму, прямо указывается, что он вступает в действие с момента опубликования, поэтому, начиная с 6 октября 1992 года (дата опубликования указанного Закона) все трудовые договоры (контракты) должны заключаться в письменной форме. Ранее заключенные договоры  перезаключению мне подлежат и продолжают действовать независимо от формы заключения – письменной или устной.

Закон не связывает соблюдение письменной формы с определенным видом трудового договора. Поэтому можно признать обязательным заключать в письменной форме любой трудовой договор, в том числе с совместителем, нештатным работником и т.п.

Содержание трудового договора.

Содержанием трудового договора являются обязательства сторон. Их можно разделить на две большие группы:

• Обязательства, вытекающие из законодательства и актов коллективно-договорного регулирования (производственные условия)

• Обязательства, устанавливаемые по соглашению сторон (непосредственные условия договора)

С 1988 года в трудовом праве намечается тенденция использования дополнительного метода регулирования, который запрещает лишь ухудшать положение работников по сравнению с действующим законодательством. Следовательно, любые положения трудового договора, устанавливающие более льготные условия труда, допустимы.

Характеризуя право сторон трудового договора определять правила трудовой деятельности, необходимо учитывать и ст.3 Закона Российской Федерации «О коллективных договорах, соглашениях» (ведомости Съезда народных депутатов РФ и Верховного Совета РФ, 1992 г. N17 ст.690). Она запрещает включать в трудовые договоры (контракты) условия, ухудшающие положение работников по сравнению с законодательством, коллективными договорами, соглашениями.

Ст.15 КЗоТ РФ обязывает работодателя обеспечивать трудящемуся условия труда, предусмотренные законодательством, коллективным договором и соглашением сторон. На основании ст.3 Закона «О коллективных договорах и соглашениях» можно сделать вывод о том, что условия отраслевого или специального соглашения, в заключении которых принимал участие данный работодатель, обязательны для него. Трудовой договор не может ухудшить положение работника по сравнению с таким положением.

Принято деление непосредственных условий на необходимые (обязательные) и факультативные (дополнительные). К необходимым относятся: соглашение о месте работы, о трудовой функции, о сроке работы. Если стороны не достигли соглашения по необходимым условиям, трудовой договор не считается заключенным.

Факультативные условия могут быть самыми разнообразными, в отличие от необходимых они не влияют на существование трудового договора.

Наиболее важные условия трудового договора.

Место работы – это то предприятие, учреждение, организация, где будет проходить трудовая деятельность работника. По существу это обозначение стороны трудового договора.

Структурное подразделение – это место выполнения трудовой функции. Как правило, указание в трудовом договоре на структурное подразделение служит конкретизацией трудовых обязанностей. Особое значение это условие приобретает в том случае, когда отдельные структурные подразделения (отделения, поликлиники, диспансеры и пр.) удалены друг от друга и от органа управления на значительное расстояние.

Помимо места работы и места выполнения трудовой функции можно выделить еще и рабочее место: оснащенную необходимыми средствами пространственную зону, закрепленную за одним или несколькими работниками для выполнения определенных работ (операционная, перевязочная, процедурная и пр.). Соглашение о рабочем месте служит индивидуализации трудовых отношений и не ухудшает положения работника по сравнению с законодательством.

Трудовая функция – представляет собой определенную работу, выполнение которой обусловлено соглашением сторон. Такая работа связана с включением работника в общий процесс, например лечебный. Поэтому она отражает место и роль работника в этом процессе с помощью определения профессии, специальности, квалификации, должности.

Буквальное толкование ст.15 КЗоТ РФ приводит к тому, что трудовая функция это выполнение работы по одной специальности или должности. Как правило, на практике так оно и есть. Однако в штатном расписании предприятия, организации, учреждения могут быть установлены должности, предусматривающие выполнение работы по двум и более специальностям. Например, секретарь-машинистка, водитель-санитар и т.п.

Тарификация работ, аттестация рабочих мест, квалификационные характеристики, должностные инструкции помогают точнее определить трудовую функцию работника. При заключении трудового договора, контракта она может быть конкретизирована путем перечисления задач работника и его обязанностей.

Срок договора. При заключении трудового договора должен устанавливаться обязательно. Это прежде всего означает, что стороны выбирают вид договора: с неопределенным сроком действия или срочный. Если трудовые отношения устанавливаются на длительный или неопределенный срок, в договоре целесообразно установить дату начала работы и вид договора. Если заключается срочный трудовой договор, лучше всего определить дату начала и окончания работы и указать причины, повлекшие выбор этого вида договора в соответствии со ст.17 КЗоТ РФ. Важно фиксировать в письменном трудовом договоре его вид: договор по совместительству, на время определенной работы и т.п.

Когда договор указывает лишь дату начала работы, трудовое правоотношение однозначно следует признать установленным на неопределенный срок.

Испытание. При приеме на работу вопреки распространенному мнению устанавливается не по решению администрации, а по соглашению сторон. Это одно из факультативных условий трудового договора. Оно может и не оговариваться при его заключении. Испытание устанавливается с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе. Стороны могут оговорить сам факт проведения испытания и его продолжительность в установленных законодательством пределах. Срок испытания не должен превышать 3 месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с выборным профсоюзным органом, действующим на предприятии – 6 месяцев (ст.22 КЗоТ РФ). Договариваясь об испытательном сроке, необходимо помнить, что закон ограничивает требования сторон в пользу работника. Так, запрещено устанавливать испытание при приеме на работу лиц, не достигших 18 лет; молодых рабочих по окончании профессионально-технических учебных заведений; молодых специалистов по окончании высших и средних специальных учебных заведений; инвалидов Отечественной войны, направленных на работу в счет брони; работников, принимаемых на работу в другую местность и в порядке перевода на другое предприятие, учреждение, организацию (ст.21 КЗоТ РФ). Без испытаний должны приниматься на работу временные и сезонные работники, лица, поступающие на работу по конкурсу. Испытание не устанавливается при приеме на работу беременных женщин и женщин, имеющих детей до 3 лет, одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка инвалида до 16 лет, поскольку этих работников запрещено увольнять по инициативе администрации.

Порядок и условия изменения трудового договора регулируются ст.25-28 КЗоТ РФ. Стороны по соглашению могут установить лишь некоторые более льготные для работника, условия перевода или изменения условий труда. Например, более раннее предупреждение работника об изменении существенных условий труда (не за 2, а за 3 месяца), более длительное сохранение среднего заработка при переводе по состоянию здоровья на более легкую ниже оплачиваемую работу и т.п.

Порядок и основания расторжения трудового договора также установлены законодательством. Однако вполне допустимо повысить гарантии для работника при увольнении. Например, сократить срок предупреждения работника при увольнении по собственному желанию (ст.31 КЗоТ РФ), увеличить продолжительность предупреждения при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией предприятия, учреждения, сокращением численности или штата работников (п.1 ст.33 КЗоТ РФ), увеличить размер выходного пособия.

Рабочее время, его продолжительность, режим также могут являться предметом договорного регулирования. Ст.42 КЗоТ РФ, устанавливающая нормальную продолжительность рабочего времени, и ст.43-44, предусматривающая сокращенную продолжительность рабочего времени для отдельных категорий работников, дают возможность снизить норму рабочего времени. Условия о неполном рабочем времени (ст.49 КЗоТ РФ) может устанавливаться при заключении трудового договора в индивидуальном порядке. При этом стороны оговаривают сам факт применения неполного рабочего времени, его вид (неполный рабочий день, неполная рабочая неделя) и продолжительность.

В трудовом договоре можно установить индивидуальный режим рабочего времени в связи с особым характером работы.

Время отдыха в определенных пределах может регулироваться сторонами трудового договора. Например, работодатель и работник при заключении трудового договора могут заранее оговорить характер и размет компенсации за работу в выходной день, поскольку законодатель устанавливает лишь минимальные гарантии (ст.64 КЗоТ РФ). Допустимо также увеличение ежегодного отпуска и установление дополнительного отпуска. Однако вопрос о целесообразности подобной индивидуализации должен решаться с учетом конкретных обстоятельств.

Гарантии и компенсации для работников установлены в связи с выполнением ими государственных и общественных обязанностей, с направлением в командировку, повышением квалификации, занятием изобретательством и рационализацией и др.

Соглашением сторон может быть расширен перечень этих гарантий и повышен их уровень. Так, возможно увеличение по сравнению с нормами, установленными законодательством, размеров возмещения расходов в связи со служебными командировками (ст.116 КЗоТ РФ). Актуально в современных условиях усиление гарантий для работников, направляемых для повышения квалификации (ст.112 КЗоТ РФ).

Материальная ответственность работника за ущерб, причиненный предприятию, учреждению, организации регулируется нормами действующего законодательства о труде.

Дисциплинарная ответственность наступает при нарушении работником своих обязанностей. Законодательство о труде содержит гарантии работника, ограничивающие дисциплинарную власть работодателя.

Помимо перечисленных, стороны могут договориться и о других условиях, которые не регулируются законодательством о труде. Это вопросы ответственности за ущерб, причиненный здоровью работника, социальное и медицинское страхование, социальное обеспечение.

Работник и работодатель могут урегулировать и общественные отношения, которые не отражены в законодательстве, если это делается в интересах работника. Характерным примером является установление в трудовом договоре обязанности работодателя по социальному обслуживанию работника: предоставление ему жилой площади (квартиры), путевки, места в дошкольном учреждении и т.п.

Трудовой договор носит индивидуальный характер. Он в большей степени учитывает деловые и профессиональные качества работника, сложность и значимость выполняемой работы, особенности трудовой функции.

Условия оплаты в трудовом договоре (контракте).

Раздел об оплате труда является центральным в трудовом договоре (контракте). Именно он определяет условия «продажи» конкретной рабочей силы конкретному работодателю.

Возможны два основных варианта определения условий оплаты в трудовом договоре, независимо от того, является ли он бессрочным или срочным:

• Оплата работника на условиях, общих для всех работников;

• Оплата работника на индивидуальных условиях оплаты.

Вопрос о том, на каких условиях оплаты (общих или индивидуальных) предоставляет свою рабочую силу работник, решается по обоюдному согласию работника и работодателя. Ни один из них не имеет права принудить другого к принятию условий оплаты, не отвечающих его интересам.

Общие условия оплаты труда.

Ныне на государственном уровне определяются лишь размер минимальной заработной платы, в который не включаются доплаты, надбавки, премии и др. поощрительные выплаты, и некоторые общие установки и правила по оплате труда в особых условиях:

Повышенная оплата труда на тяжелых работах, на работах с вредными условиями труда и на работах в местностях с тяжелыми климатическими условиями – ст.32 КЗоТ РФ

Повышенная оплата при отклонении от нормальных условий труда – доплаты работникам, выполняющим работу различной квалификации, совмещающим профессии, работающим в сверхурочное время, в ночное время, праздничные дни и т.п. – ст.85-90, КЗоТ РФ.

При этом в КЗоТе указывается, что размеры доплат, надбавок и прочих выплат устанавливается администрацией организаций, предприятий, учреждений по соглашению с трудовым коллективом и фиксируются в коллективном договоре. В учреждениях здравоохранения РФ как правило действует единая тарифная сетка, и для конкретного работника сохраняются общие условия оплаты, принятые в коллективном договоре. Поэтому в трудовом договоре с ним, помимо констатации данного факта, указываются тарифный разряд (квалификационная категория) и размер его тарифной ставки (должностного оклада).

Индивидуальные условия оплаты труда.

Если условия оплаты труда работника отличаются от общепринятых в трудовом коллективе, все элементы формирования его заработка четко фиксируются в трудовом договоре.

Кроме размера тарифной ставки должностного оклада в трудовом договоре могут быть предусмотрены различные доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера: за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за классность, за ученую степень, за отклонение от нормальных условий труда и др. По соглашению сторон в трудовом договоре (контракте), эти надбавки конкретизируются и в отдельных случаях могут быть увеличены по сравнению с общей нормой.

В трудовом договоре (контракте) указывается размер доплат за совмещение профессий или должностей. Конкретный размер доплат определяется по соглашению сторон, исходя из сложности выполняемой работы, ее объема, занятости работника по основной и совмещаемой работе и др. Наряду с доплатами, стороны могут договориться и об иных компенсациях за совмещение профессий (должностей), например: о дополнительном отпуске, повышенном размере вознаграждения по итогам года и др.

Различные виду поощрения работников, действующие на предприятии, также могут быть отражены в индивидуальном договоре, например, премии, вознаграждения по итогам года, выплата за выслугу лет, натуральная оплата.

Режим рабочего времени.

Определяется правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности, и распространяется на всех работников. Однако, в отдельных случаях может возникнуть необходимость конкретизировать режим рабочего времени, прийти к соглашению о неполном рабочем времени, гибком графике работы и т.д. В этом случае в трудовом договоре производится соответствующая  запись.

При заключении трудового договора (контракта) не могут устанавливаться по согласованию сторон трудового договора следующие условия:

• Основания увольнения

• Установление не предусмотренных законодательством дисциплинарных взысканий

• Введение для работников полной материальной ответственности, кроме случаев, предусмотренных ст.121 КЗоТа РФ.

Стороны не могут изменить порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

Введение заключения трудового договора в письменной форме является прогрессивным, т.к. вносит элемент определенности, стабильности в трудовые отношения между работодателем и работником. Четко определяя и закрепляя круг обязанностей и прав, письменный трудовой договор защищает как работника, так и работодателя. Он, образно говоря, - первый камень в фундаменте  трудовых отношений.

5.АДАПТАЦИЯ РАБОТНИКОВ

Понятие категории «Адаптация»

Адаптация (adaptation) - это системная реакция организма или личности к изменяющимся условиям и требованиям окружающей среды. Речь идет о приспособительных реакциях, а не о поддержании равновесия, гомеостаза, которые ближе относятся к копинг-поведению.

Адаптация персонала как условие эффективного функционирования и развития организации.

Под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Практически все крупные фирмы уделяют пристальное внимание этому важному процессу, так как от этого в большой степени зависит будущее компании. 

Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Высока роль и человеческого фактора. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации. Полезной оказывается эта процедура и для нового менеджера, так как он получает много полезной информации о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, какова степень развития коллектива, каков уровень его сплоченности и внутренней интеграции.

Путем регулирования процесса адаптации этап эффективного функционирования нового работника может наступить уже через несколько месяцев, а при спонтанном его развитии только после 1 - 1,5 лет работы.

Цели адаптации.

Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1.      Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

• Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

• Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

2.      Сокращение уровня текучести кадров:

• Снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок

• Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

Направления адаптации: первичная, вторичная адаптация.

Классификация адаптации:

1. По отношениям субъект-объект:

   0. активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

   1. пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

0. прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;

1. регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

0. первичная — когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

1. вторичная — при последующей смене работы.

Социальная адаптация работников.

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.

На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» – корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?

• Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?

• Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

• С кем обедать? С кем курить?

• У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

• Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

• К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом?

• и т.д.

Профессиональная адаптация.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при­емов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа­циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепля­ют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, вли­яния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности

Социально-психологическая адаптация как процесс включения работников в систему взаимоотношений коллектива.

Социально-психологическая адаптация - это процесс преодоления проблемных ситуаций личностью, в ходе которого она использует приобретенные на предыдущих этапах своего развития навыки социализации, что позволяет ей взаимодействовать с группой без внутренних или внешних конфликтов, продуктивно выполнять ведущую деятельность, оправдывать ролевые ожидания, и при всем этом, самоутверждаясь, удовлетворяя свои основные потребности.

Социальная уступчивость - это исправления нарушений адаптации со стороны социальной среды таким образом, что неприемлемые формы поведения в одних ситуациях, становятся приемлемыми для других. Социальная уступчивость направлена в первую очередь на детей, а также лиц страдающих нервно-психическими расстройствами.

С активизацией и использованием психологических адаптивных механизмов изменяется и психическое состояние личности. По завершению адаптационного процесса оно имеет качественные отличия от состояния психики до адаптации.

Психоаналитические концепции отмечают адаптацию как процесс, осуществляемый при помощи механизмов психологических защит. Но, не всякая адаптация через развитие и процесс научения является конфликтной, требующей включения механизмов психологической защиты.

Важнейший принцип  теории социально-психологической адаптации, заключается в том, что защитные процессы адаптации, в сложившейся проблемной ситуации, протекают не изолированно, а в виде комплексов. Различают три разновидности комплексов:

• Незащитные адаптивные комплексы, используемые в нефрустрирующих проблемных ситуациях, и направлены на разрешение внешних конфликтов.

• Защитные адаптивные комплексы, являются устойчивым сочетанием механизмов защит, и направлены на разрешение внутренних конфликтов.

• Смешанные комплексы, состоят их защитных и незащитных механизмов.

Следует отличать жизненный успех и адаптированность личности. Неверно считать, каждую неудачу признаком отсутствия адаптированности. Необходимо учитывать, что не все потребности человека способствуют его правильному функционированию и социально-психологической адаптации.

Первой составляющей в структуре личности, обеспечивающей адаптивность, являются инстинкты. Инстинктивное поведение индивида можно охарактеризовать, как поведение с опорой на естественные потребности организма. Но, существуют потребности адаптивные в данной социальной среде, и потребности, приводящие к дезадаптации. Адаптивность или дезадаптивность потребности зависит от личностных ценностей и объекта-цели, куда они направлены.

Дезадаптивность личности выражается в неспособности ее адаптации к собственным потребностям и притязаниям. Дезадаптированная личность не в состоянии отвечать требованиям, предъявляемым социумом, выполнять свою социальную роль. Признаком возникающей дезадаптации становится переживание личностью длительных внутренних и внешних конфликтов. Причем, пусковой механизм для адаптивного процесса - не наличие конфликтов, а факт того, что ситуация приобретает значение проблемной.

Для понимания особенностей адаптивного процесса следует знать тот уровень дезадаптированности, отталкиваясь от которого личность начинает свою адаптивную активность.

Этапы процесса адаптации

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необхо­дима для разработки наиболее эффективной программы адап­тации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов­ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации воз­можны непривычные для него варианты решения уже извест­ных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внеш­няя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуника­тивные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудни­ки служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в соб­ственно приспособлении новичка к своему статусу и значи­тельной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необхо­димо дать новичку возможность активно действовать в различ­ных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать макси­мальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особен­ностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодоле­нием производственных и межличностных проблем и перехо­дом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном разви­тии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эф­фективного функционирования может наступить уже через не­сколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно ес­ли в организации привлекается большое количество персонала.

Условия, влияющие на адаптацию работников.

Основные условия, влияющие на адаптацию молодых специалистов

• соответствие работы полученной в вузе специальности

• возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным; создание условий для внутриорганизационной мобильности и профессионального продвижения

• внедрение научной организации труда на рабочем месте

• микроклимат в коллективе

• социально-бытовое обеспечение

• организация свободного времени.

Организация управления трудовой адаптацией персонала.

Управление трудовой адаптацией персонала (У.т.а.п) - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.

У.т.а.п. требует проработки трех организационных элементов: структурное закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем: а) выделение' соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала; б) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. Специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

Специалистом по У.т.а.п. может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник др. функционального подразделения; в) развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Технология процесса управления адаптацией включает следующие мероприятия: семинары, курсы и т.п. по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текучей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

6.ПОДГОТОВКА, ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Цели обучения персонала в организации

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:

• достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;

• сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;

• приобретение слушателями профессиональных знаний и навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;

• повышение уровня трудовой мотивации персонала;

• повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

• формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;

• информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

   Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цепи обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Профессиональная подготовка. Переподготовка и ее необходимость.

В процессе отбора персонала производится наем наиболее подходящих работников. Однако независимо от квалификации трудно рассчитывать, что новичок сразу освоится со спецификой труда на предприятии. Да и работникам предприятия тоже необходимо обновлять свои знания, связанные с выполняемой работой. Из этого следует необходимость в профессиональной подготовке кадров.

Такую подготовку проводят по двум направлениям: подготовка персонала в соответствии с существующим и будущим уровнем развития техники и технологии производства и повышение квалификации уже работающего персонала.

Цель первого направления — адаптировать работника к условиям данного производства и научить максимально эффективно использовать предоставленные им средства производства.

Второе направление предполагает повышение профессиональных знаний и навыков в аспекте научно-технического прогресса с целью его введения в конкретное производство.

Обучение обычно проводится на рабочих местах. Для этого к обучаемому прикрепляется наставник — квалифицированный специалист, который помогает адаптироваться новому работнику или обучает его. Он помогает входить в работу сразу в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Для работников, имеющих низкую квалификацию или не определившихся со специальностью, возможно обучение на курсах. Такое обучение может проводится и внутри предприятия, если там имеется соответствующее подразделение в системе управления персоналом. Обычно эта форма обучения сочетается с первой.

Переподготовка и повышение квалификации персонала необходимо в трех основных случаях.

1.         Когда работника назначают на новую должность или поручают новую работу.

2.         Когда проверкой установлено, что человек неудовлетворительно выполняет порученную работу.

3.         Когда меняются цели и направления в работе.

Данное направление работы с персоналом реализуется на основе определенных программ обучения. Для этой цели могут использоваться различные формы обучения: подготовка на курсах в учебных заведениях, участие в специальных семинарах, стажировка на др. предприятиях и т. п.

Следует отметить, что деятельность по подготовке персонала должна быть системной и непрерывной. Последнее обстоятельство требует обеспечения на предприятии различных ее форм, постоянного их обновления и совершенствования.

Уровни профессиональной подготовки: начальное, среднее и высшее профессиональное образование

Начальное профессиональное. Учебные заведения начального профессионального образования выпускают квалифицированных рабочих и служащих. Прием в государственные и муниципальные учреждения начального профессионального образования осуществляется по заявлениям от поступающих на конкурсной основе в порядке, установленном учредителем и Уставом образовательного учреждения. 

Длительность обучения на этой ступени зависит от уровня образования принятого учащегося. Учащиеся, поступающие после 9-го класса школы, проходят двух- или трёхгодичную подготовку. Учащиеся, поступающие после 11-го класса, проходят одно- или двухгодичную подготовку. Тем не менее, в некоторых начальных профессиональных заведениях наблюдается смещение к профилю техникумов. Это проявляется в продлении сроков обучения до 3-х или 4-х лет, в зависимости от уровня образования учащегося.

Формы обучения — дневная и вечерняя.

Традиционные типы учебных заведений этой ступени образования — профессиональные училища (профессионально-технические училища (ПТУ)). В последние годы сформировалась сеть образовательных учреждений начального профессионального образования нового типа — профессиональных лицеев, готовящих рабочие кадры высшей квалификации.

Среднее профессиональное. В соответствии с Международной стандартной классификацией образования ЮНЕСКО среднее профессиональное образование приравнивается к практико-ориентированному высшему или доуниверситетскому высшему образованию.

Среднее профессиональное образование в России реализуется по двум основным образовательным программам — базового уровня и повышенного уровня. После освоения программы базового уровня выпускнику присваивается квалификация «техник». Повышенный уровень среднего профессионального образования обеспечивает углубление или расширение подготовки по сравнению с базовым уровнем (при этом срок обучения увеличивается на 1 год). Выпускнику с углубленной подготовкой присваивается квалификация «старший техник», при расширении подготовки — «техник с дополнительной подготовкой в области …» (с указанием конкретной области — менеджмент, экономика, информатика и т.д.).

Обучающиеся в среднем специальном учебном заведении — студенты (курсанты), слушатели и другие категории обучающихся.

Среднее профессиональное образование реализуется в различных формах: очная, очно-заочная (вечерняя), заочная, экстернат на базе основного общего образования (9 классов общеобразовательной школы) или среднего (полного) общего образования (11 классов общеобразовательной школы). Поступление в учреждения среднего профессионального образования осуществляется на конкурсной основе по результатам вступительных испытаний. Ежегодно студентами средних специальных учебных заведений становятся около 11 % выпускников основных общеобразовательных школ и около 23 % выпускников средних (полных) школ.

Срок обучения по программе среднего профессионального образования базового уровня по очной форме на базе среднего (полного) общего образования составляет 2–3 года в зависимости от профиля подготовки.

Срок обучения по очно-заочной и заочной формам увеличивается на 1 год по сравнению со сроком обучения по очной форме. При реализации среднего профессионального образования на базе основного общего образования срок обучения увеличивается на 1 год по сравнению со сроком обучения на базе среднего (полного) общего образования.

Существуют два основных вида средних специальных учебных заведений: техникум (училище) и колледж.

Техникум (училище) реализует основные профессиональные образовательные программы среднего профессионального образования базового уровня; колледж — основные профессиональные образовательные программы среднего профессионального образования базового и повышенного уровня. Реализация образовательных программ среднего профессионального образования может также осуществляться в высших учебных заведениях.

Место и роль повышения квалификации в системе обучения персонала.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании, что находит проявление в следующем: – в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов; 

– обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т. п.;

– повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров; – обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. 

В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества: – расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации; – более высокую удовлетворенность своей работой; – повышение самооценки;

– повышение квалификации и профессиональной компетентности. Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

Сравнительная характеристика методов обучения на рабочем месте и вне рабочего места: их преимущества и недостатки.

Среди всех методов обучения персонала выделяют две большие группы:  1) обучение на рабочем месте (или внутрипроизводственное): производственный инструктаж, ротация, направленное приобретение опыта, наставничество, наставничество-супервизия, ситуационное наставничество, формальное наставничество, неформальное наставничество, коучинг, стажировка, использование работников как ассистентов, подготовка в проектных группах; 

2) обучение вне рабочего места (или внепроизводственное): лекции, деловые игры, инсценировки, тренинги, метод решения практических ситуаций (кейсов), методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей, рабочие группы, конференции, семинары, круглые столы, дискуссии, встречи с руководством, экскурсии, самостоятельное обучение.

Существуют также методы обучения, которые объединяют аспекты внутрипроизводственного и внепроизводственного обучения. Среди них: эмпирическое обучение, демонстрация и практика под руководством, программированные курсы, обучение действием, обучение с помощью компьютера.

Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуаль­ный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создает ся представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте

+ относительная дешевизна места

+ возможность сохранить за сотрудником выполнение служебных обязанностей

+ возможность оперативной проверки достижения результатов

- большая вероятность потери обучающего начала

Методы обучения персонала вне рабочего места

 

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изло­жения теоретических и методических знаний, прак­тического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях раз­вивает логическое мышление и вырабатывает спосо бы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самосто­ятельном решении кон­кретных задач из произ водственной практики	Моделирование организационной проблемы, кото рую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и прак­тические навыки, предусматривает обработку ин­формации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производ­ственных ситуациях, при ведении переговоров, при­чем обладатели ролей должны вырабатывать аль­тернативные точки зрения
6. Методы решения производственно-эко­номических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конку­рирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фик­тивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие реше­ния для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руко­водству организации, которое рассматривает пред­ложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее пред­ложений

 

Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места

+ методическая и дидактическая проработка материалов

+ отсутствие давления дефицита времени при отработке навыков

+ возможность обмена опытом между сотрудниками различных организаций или подразделениями одной организации

- относительно высокая стоимость обучения

Этапы процесса обучения.

Процесс обучения — это суть жизни. Благодаря ему мы растем. Так мы добиваемся успеха — осознавая, как устроен мир и используя полученные знания для устройства собственной жизни. Процесс обучения состоит из нескольких этапов.

1. Намерение и желание. Обучение начинается с намерения — интереса узнать больше. Оно растет с готовностью познавать новые идеи, мнения и навыки, подпитываясь желанием. Чем больше вы хотите узнать, тем больше вы узнаете. 

2. Осознанность. Осознавать — значит отчетливо и ясно понимать. Видеть, что происходит вокруг. Слышать, что говорят и чувствуют другие люди. Постигать, что движет окружающим миром. Осознанность — это и восприимчивость к внешнему миру, и настроенность на мир внутренний. С осознанностью приходит и ощущение направления. Что еще вы хотите узнать? Что еще вам нужно узнать? Что хотят от вас или в чем нуждаются другие? На направление вашей жизни оказывают влияние многие факторы. Но главное — ценности, управляет им то, что возможно, — и сегодня, и в будущем.

3. Информация. Осознанность обеспечивает нам различные типы информации. Факты и цифры — для левого полушария. Образы, звуки и видение — для правого. Чувства — для сердца. Все это дает нам информацию об окружающей реальности.

4. Действие. Если вы хотите познавать, просто читать недостаточно — вам необходимо действовать. Применять полученные знания на практике. Внедрять их. Отрабатывать. Именно это обусловливает наш опыт. Только так вы извлечете максимум пользы.

5. Результаты. Познавая, вы получаете три типа результатов:

Первый — радость познания. Большинство из нас получают удовольствие, сумев по-иному взглянуть на вещи, поняв нечто важное, что ранее от них ускользало, почувствовав, что мы выросли.

Второй — обнаружение того, как можно использовать новые знания. Мы обретаем большую власть, позволяющую нам реализовать свои мечты и желания. Третий — наша готовность поделиться знаниями. Обучение других и помощь им дарит ни с чем несравнимое удовлетворение.

Организация процесса обучения

Существует ряд факторов, которые препятствуют организации обучения персонала. Во-первых, руководители часто неохотно вкладывают средства в данную сферу. Это связано с тем, что результативность данных инвестиций сложно оценить как с количественной, так и с качественной точек зрения, тогда как рассчитать затраты относительно легко. Во-вторых, надо так организовать процесс обучения персонала, чтобы получить реальные результаты, то есть улучшить показатели деятельности компании в целом. Программа обучения должна быть связана с потребностями, которые возникают в конкретных случаях. При этом актуальным становится вопрос выбора форм и методов обучения. 

В данное время распространены модульная, дистанционная и мультимедийная формы обучения. Существуют разные варианты совместного их применения.

При выборе форм и методов обучения целесообразно не останавливаться на чем-то одном, поскольку все они имеют свои достоинства и недостатки. Наиболее эффективные современные учебные программы предполагают объединение разных методов подачи материала. Выбор форм и методов обучения и развития персонала зависит от специфики компании, ее потребностей, оснащения рабочих мест техническими средствами и многих других факторов. Главное, чтобы программа обучения была сбалансированной и содержала теоретический, практический и контрольный разделы. Современным тенденциям в сфере управления персоналом отвечает переход от разовых мер к созданию системы обучения и развития персонала.

Рис. Основные блоки системы непрерывного обучения персонала

Блок 1 направлен на планирование обучения персонала. На этом этапе выполняются следующие задачи: 

1. Выявление потребности в обучении персонала предприятия, которое происходит с помощью анализа и сопоставления: 

- знаний, умений и навыков, которыми владеет персонал; 

- знаний, умений и навыков, которые необходимы для осуществления цели организации. 

2. Разработка плана обучения персонала предприятия, включающего следующие действия: 

1) составление программ обучения. Содержание программы определяется целью, которая отображает потребности в профессиональном обучении персонала конкретной организации, а также характеристиками потенциальных учеников; 

2) выбор преподавателей, то есть своих или приглашать со стороны. Данный выбор следует делать, согласовывая три фактора: чему нужно научить сотрудников, какой преподаватель наиболее компетентен в данной области и какие финансовые возможности предприятия; 

3) выбор методов и форм обучения, при этом решающим фактором является анализ преимуществ и затрат; 

4) определение сроков обучения. Этот фактор важный, поскольку работник на время обучения отрывается от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей; 

5) разработка критериев оценки эффективности обучения. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены к сведению всех; 

6) распределение затрат на обучение. Профессиональное обучение связано со значительными материальными затратами, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. На величину бюджета на обучение персонала влияют два фактора: потребности компании в бучении и финансовое состояние компании.

Рис. Блок 1.«Планирование обучения персонала»

Итогом работы данного блока является готовый, утвержденный высшим руководством компании детальный план обучения персонала предприятия.  Блок 2 - реализация обучения персонала - предусматривает непосредственное осуществление составленных планов обучения персонала. Особенностью блока является то, что он выявляет недостатки имеющихся планов, которые при системной работе позволяют избежать недостатков в будущем.

Рис.Блок 2. «Реализация обучения персонала»

Системный подход к обучению позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы компании развития бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы. Схему обучения персонала следует считать системой только тогда, когда в компании придерживается четкая последовательность действий.

7.ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Деловая оценка как важнейшая составляющая отбора и развития персонала.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. 

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Оценка кандидатов на вакантную должность. Текущая периодическая оценка (аттестация) персонала.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики.

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств. В оценке результативности труда следует различать так называемые "жесткие" и "мягкие" показатели. 

"Жесткие" показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют "жестким" показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-техническое снабжения, отдел главного механика и т.п.

"Мягкие" показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). 

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: 

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

• определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и но отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Третья группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей опенки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей. Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значение показателя. Следует указать на важность соблюдения методик оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. 

Цели аттестации персонала.

Общие цели аттестации можно определить следующим образом: • улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы; • повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Основными целями аттестации выступают:

• оценка результатов труда сотрудника;

• определение соответствия их занимаемой должности; 

• выявление недостатков в уровне подготовки;

• составление плана развития работника. 

Дополнительные цели: 

• проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации, работодателю и руководству);

• проверка мотивации к труду, к работе в данной организации;

• определение перспектив развития карьеры работника.

Специфические цели:

• определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;

• улучшение морального и психологического климата в организации.

Явные и скрытые функции аттестации.

Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и результативности их деятельно­сти, т.е. установление соответствия работника занимаемой должности.

Функции аттестации персонала бывают явные и скрытые.

Явные позволяют оценить деловые качества и проф.пригодность работника.

Скрытые осуществляются с помощью вознаграждения, продви­жения по службе.

Существует различная периодичность проведения аттестации. Большая часть фирм проводит аттестацию один раз в год (70%), неко­торые проводят оценку два раза в год (20%), и только 10% фирм атте­стуют своих работников чаще, чем два раза в год.

Типы аттестации принадлежности к сферам деятельности.

В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научных и научно - педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления.

Аттестация государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.

Основным нормативным актом, который регулирует аттестацию государственных служащих, является Положение «О проведении аттестации государственных гражданских служащих РФ» от 1 февраля 2005 г.

Аттестация проводится один раз в три года. Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Аттестации не подлежат гражданские служащие: а) проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года; б) достигшие возраста 60 лет.

Аттестация государственного служащего.

Аттестация призвана способствовать формированию кадрового состава государственной гражданской службы Российской Федерации, повышению профессионального уровня гражданских служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы в государственном органе, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда гражданских служащих.

Аттестация гражданского служащего проводится один раз в три года.

• Формирование аттестационной комиссии

В состав аттестационной комиссии включаются:

- представитель нанимателя и (или) уполномоченные им гражданские служащие (в том числе из подразделения по вопросам государственной службы и кадров, юридического (правового) подразделения и подразделения, в котором гражданский служащий, подлежащий аттестации, замещает должность гражданской службы);

- представитель государственного органа субъекта Российской Федерации по управлению государственной службой;

- представители научных и образовательных учреждений;

- представители других организаций, приглашаемые соответствующим органом по управлению государственной службой по запросу представителя нанимателя в качестве независимых экспертов - специалистов по вопросам, связанных с гражданской службой, без указания персональных данных экспертов.

Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов аттестационной комиссии.

• Аттестации не подлежат служащие:

·  проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

·  достигшие возраста 60 лет;

·  беременные женщины;

·  находящиеся в отпуске по беременности, родам, уходу за ребенком до достижения им 3х лет.

Аттестация этой категории гражданских служащих возможна не ранее, чем через год после выхода из отпуска;

·  в течение года с момента сдачи квалификационного экзамена;

·  замещающие должности гражданской службы категорий «руководители», «помощники, советники», с которым заключен срочный служебный контракт.

• Внеочередная аттестация может проводиться:

· по соглашению сторон служебного контракта с учетом результатов годового отчета о профессиональной деятельности гражданского служащего;

· по решению представителя нанимателя в лице руководителя государственного органа или представителя этого руководителя, осуществляющего полномочия представителя нанимателя от имени субъекта Российской Федерации, после принятия в установленном порядке решения:

- о сокращении должностей гражданской службы в государственном органе;

- об изменении условий оплаты труда гражданских служащих.

• Организация проведения аттестации

Для проведения аттестации гражданских служащих по решению представителя нанимателя издается правовой акт, содержащий положения:

·  об утверждении графика проведения аттестации;

·  о формировании аттестационной комиссии;

·  о составлении списков гражданских служащих, подлежащих аттестации;

·  о подготовке необходимых документов для работы аттестационной комиссии.

Не позднее чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв об исполнении подлежащим аттестации гражданским служащим должностных обязанностей за аттестационный период, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.

Кроме того, проводится разъяснительная работа среди гражданских служащих о задачах аттестации и порядке ее проведения, ознакомление каждого гражданского служащего, подлежащего аттестации с Положением о проведении аттестации.

Не менее чем за неделю до начала аттестации каждый гражданский служащий должен быть ознакомлен с представленным отзывом о его служебной деятельности. При этом аттестуемый служащий вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

При каждой последующей аттестации в комиссию представляется аттестационный лист предыдущей аттестации.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого гражданского служащего. В случае неявки его на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины или отказа его от аттестации гражданский служащий привлекается к дисциплинарной ответственности, а аттестация переносится на более поздний срок.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, где принимается одно из следующих решений:

• соответствует замещаемой должности гражданской службы;

• соответствует замещаемой должности гражданской службы и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста;

• соответствует замещаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

• не соответствует замещаемой должности гражданской службы.

С аттестационным листом гражданский служащий знакомится под расписку. Аттестационный лист служащего, прошедшего аттестацию, отзыв на него и годовой отчет о профессиональной деятельности хранятся в личном деле.

В течение одного месяца после проведения аттестации по ее результатам издается правовой акт государственного органа или принимается решение представителя нанимателя о том, что гражданский служащий:

• подлежит включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы  в порядке должностного роста;

• направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;

• понижается в должности гражданской службы.

При отказе гражданского служащего от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую должность руководитель вправе принять решение об освобождении его от занимаемой должности и увольнении с гражданской службы в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе.

По истечении одного месяца после проведения аттестации перевод гражданского служащего на другую должность или увольнение  его с гражданской службы по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска гражданского служащего в месячный срок не засчитывается.

Гражданский служащий вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

 Аттестация научных и научно-педагогических работников.