Правительство г. Москвы

Тип структуры

Преимущества

Недостатки

Особенности

Линейная

• Создает реальные условия для единоначалия, обеспечи­вает единство распоряжения в системе управления, ориенти­рует руководителей в основ­ном на решение оперативных задач.

• Простота управления (один канал связи).

• Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты дея­тельности своего подразделе­ния.

• Высокие требования к ру­ководителю, который дол­жен быть подготовлен все­сторонне.

• Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

• Перегрузка информацией.

• Затруднительные связи между инстанциями.

• Концентрация власти в управляющей верхушке.

• Эту структуру используют в ма­лом бизнесе.

• Является обяза­тельным элемен­том всех видов структур.

Линейно-штабная

• Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной за­грузки.

• Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

• Недостаточно четкая от­ветственность, так как гото­вящий решение не участ­вует в его реализации.

• Тенденция к чрезмерной централизации.

• Сохранение высоких тре­бований к высшему руково­дству, принимающему ре­шения.

• Включает в себя специально соз­данные при ли­нейных руководи­телях подразделения (штабы), кото­рые не обладают правом принятия решений.

• К штабным подразделениям отно­сят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планиро­вания, социологи­ческую, юридиче­скую службы.

Функцио­нальная

• Создает условия для повы­шения квалификации работни­ков аппарата управления.

• Требует высокой компе­тентности специалистов, отве­чающих за осуществление конкретных функций.

• Уменьшает потребность в специалистах широкого про­филя.

• Требует от руководителя предприятия большой ра­боты по координации всех управленческих подразде­лений.

• Решение задач стратеги­ческого характера отодвига­ется на второй план, ухуд­шаются адаптивные свой­ства предприятия к изме­няющимся внешним усло­виям.

• При этом производствен­ные подразделения полу­чают распоряжения от раз­ных управленческих звеньев.

• Это нарушает принцип единоначалия, может по­влечь безответственность как производственных, так и управленческих работни­ков.

• Функциональная структура не по­лучила распро­странения в прак­тике управления.

• Может быть ис­пользована лишь в малом бизнесе

Линейно-функцио­нальная

• Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рацио­нальную специализацию управленческих звеньев.

• Освобождает главного ли­нейного менеджера от глубо­кого анализа проблем.

• Возможность привлечения консультантов и экспертов.

• Отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

• Недостаточно четкая от­ветственность, так как гото­вящий решение как правило не участвует в его реализа­ции.

• Чрезмерно развитая сис­тема взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

• Является наибо­лее распростра­ненной.

• Применима на предприятиях крупного и сред­него бизнеса в разных отраслях народного хозяй­ства.

Дивизио­нальная - по про­дукту, - по потреби­телю, - по региону

• Более тесная связь произ­водства с потребителями, ус­коренная реакция на измене­ния во внешней среде.

• Улучшение координации работ в подразделениях вслед­ствие подчинения одному лицу.

• Возникновение у подразде­лений конкурентных преиму­ществ малых фирм.

• Рост иерархичности, вер­тикали управления.

• Дублирование функций управления на разных уров­нях приводит к росту затрат на содержание управленче­ского аппарата.

• Дублирование работ для разных подразделений.

• Сложность управления.

• Трудности в подборе це­левого менеджера, обла­дающего талантом органи­затора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.

• Тенденция при­способления структур управле­ния к конкретным условиям произ­водства или про­движения продук­ции заслуживают внимания.

• Особенно при формировании транснациональ­ных компаний.

Про­граммно-целевая

• Высокая целевая ориента­ция.

• Специализация.

• Концентрация необходимых ресурсов.

• Связанность ресурсов до завершения работ.

• Трудность нахождения применения высвобожден­ным ресурсам.

• Централизован­ный тип применя­ется редко.

• Координацион­ный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур.

Матричная

• Возможность быстро реаги­ровать и адаптироваться к из­меняющимся внутренним и внешним условиям организа­ции.

• Повышение творческой ак­тивности административно-управленческого персонала за счет формирования программ­ных подразделений, активно взаимодействующих с функ­циональными структурами.

• Рациональное распределе­ние ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и про­граммно-целевыми органами.

• Является наиболее гибкой формой управления.

• Сложная структура сопод­чинения, в результате чего возникают проблемы, свя­занные с установлением приоритетов заданий и рас­пределением времени на их выполнение.

• Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.

• Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.

• Возникновение конфлик­тов между менеджерами функциональных подразде­лений и управляющими проектами.

• Применяется в основном в науко­емких отраслях.

• Создание струк­туры целесообраз­но, когда имеется необходимость в освоении ряда но­вых сложных из­делий в сжатые сроки.

• Непригодна для работы в критиче­ских ситуациях.