Глава 3 Управление эффективностью системы менеджмента организации

3.1 Принятие управленческого решения

Выявление и формулировка проблемной ситуации является одним из наиболее сложных и ответственных этапов деятельности предприятия. Четкая формулировка имеющихся проблем является важной ступенью в их решении. Правильная постановка вопроса не менее важна, чем получение правильного ответа. Проблемная ситуация возникает всякий раз, когда имеет место расхождения желаемым и фактическим состоянием системы. Проблема, правильно сформулированная, может считаться наполовину решенной. В реальных условиях предприятие имеет множество проблем. В ОАО «Сибирь» наиболее важной проблемой является высокая текучесть кадров. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Следует различать естественный уровень текучести персонала - в пределах 3—5% от численности персонала - и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

В ОАО «Сибирь» текучесть кадров в год составляет: К = 12/106 = 11% от численности персонала. Это довольно высокий показатель. Эта проблема касается в основном рядовых сотрудников – горничных, уборщиц, официантов.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. несправедливая структура оплаты;

3. продолжительные или неудобные часы работы;

4. деспотичное или неприятное руководство;

5. проблемы с проездом до места работы;

6. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.

   • Проведение исследования заработных плат и дополнительных выплат, сравнение полученных данных с данными предприятия. Необходимо пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата так же, как и не доплата чревата экономическими потерями.

2. Несправедливая структура оплаты труда.

   • Необходимо пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок.

3. Продолжительные или неудобные часы работы.

   • Анализ условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) ОАО «Сибирь» с условиями труда конкурентов рынка. Разработка мер по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, установка кондиционеров.

   • Необходимо провести исследование удовлетворенности условиями работы. Тогда будет получена полная информация о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

4. Деспотичное или неприятное руководство.

   • Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

5. Неадекватные меры по введению в должность.

   • По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Нужно проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается.

6. Проблемы с проездом до места работы.

• Выделение транспортного средства для развоза сотрудников по домам.

• Выделение сотрудникам талонов на такси, в случае если работа сотрудника заканчивается позже 21.00

В ОАО «СИБИРЬ» также необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

По оценкам затраты на замену составляют

• рабочих  -  7–12% их годовой заработной платы;

• специалистов -  18–30% их годовой заработной платы;

• управляющих  -  20–40% их годовой заработной платы.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

• Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

• Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

В ОАО «Сибирь» прослеживается тенденция увольнения рядовых работников из-за низкой квалификации. Зачастую работника приходится длительно стажировать, разъяснять его обязанности несколько раз, также существует проблема взаимоотношений с клиентами (периодические замечания в книге жалоб и анкетах от постояльцев гостиницы и клиентов ресторана), некорректного поведения и недобросовестного выполнения своих обязанностей.

В связи с этим в ОАО «Сибирь» необходимо проводить анкетирования и периодические собрания на тему выявленных проблем.

Методы управления и минимизации текучести персонала (в виде таблицы Ганта будет)

1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по подразделениям, по должностям, по стажу работы;

3. разработка системы отбора и адаптации персонала;

4. введение системы наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

5. использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

6. проведение системы оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв.

7. необходима организация дополнительных курсов повышения квалификации работников и деловых игр.