3.5 Разработка стратегических альтернатив

После этапов формулирования миссии и стратегических целей, анализа внешней и внутренней среды следует этап выработки стратегии.

Стратегия – это совокупность основных способов достижения стратегических целей. Стратегия включает набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивается достижение устойчивых конкурентных позиций и других стратегических целей предприятия, исходя из его реальных возможностей, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Главный вопрос, на который отвечает стратегия: как предприятию достичь стратегические цели и выполнить миссию?

Итогом рассмотрения совокупности стратегических целей и результатов проведенного анализа внешней и внутренней среды является выработка вариантов альтернативных стратегий. Существует несколько укрупненных блоков стратегий:

- базовые стратегии;

- портфельные стратегии;

- отраслевые стратегии;

- конкурентные стратегии;

- функциональные стратегии.

К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития предприятия. Эти стратегии наиболее распространены, широко освещены в литературе и выверены практикой. К базовым стратегиям относятся:

- стратегия роста;

- стратегия сокращения;

- комбинированная стратегия.

Стратегия роста включает стратегии совершенствования деятельности, рыночной и товарной экспансии, диверсификации.

Таблица 10 – Характеристика стратегий роста предприятия

Виды стратегий роста

Характеристика стратегий роста

Стратегия совершенствования деятельности

Стратегия направлена на существующие товары и рынки. Возможны следующие альтернативы роста: увеличение доли рынка за счет потребителей своих конкурентов путем развития сервисных услуг, сбытовой сети, гибкой ценовой политики, стимулирования покупок; расширение рынков путем поглощения предприятий-конкурентов или слияния; рационализация рынка, то есть сосредоточение на рентабельных сегментах рынка и др.

Продолжение таблицы 10

Стратегия рыночной экспансии	Стратегия направлена на создание новых рынков для продукции, выпускаемой достаточно долго. Это экстенсивная стратегия, она эффективна, если предприятие стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые рынки. В стратегии рыночной экспансии возможны следующие альтернативы: освоение новых сегментов рынка на том же рынке; выход на новые рынки в стране или за рубежом.
Стратегия товарной экспансии	Стратегия направлена на совершенствование выпускаемой продукции и разработку новой продукции для уже сложившихся и давно освоенных рынков. Данная стратегия носит интенсивный характер, является по своей сути инновационной, требует значительных вложений в научные исследования. Альтернативные варианты действий: добавление потребительских характеристик выпускаемой продукции; расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих товаров, услуг; мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной торговой марке.
Стратегия диверсификации	Связанная горизонтальная диверсификация предполагает проникновение в близкие сферы деятельности и объединяет процессы в пределах одной технологической стадии. Связанная вертикальная диверсификация объединяет несколько технологически последовательных стадий (переделов) производства продукции. Несвязанная (конгломератная) диверсификация предполагает вторжение предприятия в любые сферы деятельности и выпуск совершенно новой продукции, не совпадающей по профилю с традиционной. Объектом такой диверсификации является не производство само по себе, а капитал. Она позволяет уйти из неперспективных отраслей, инвестировать в наиболее выгодные сферы, снизить риски потерь или обесценивания активов, повысить их ликвидность, оптимизировать денежные потоки и пр.; Альтернативные варианты действий при диверсификации: - слияние и поглощение; - «диверсификация с нуля» - создание новых предприятий под управлением головной компании; - создание совместных предприятий.

Стратегия сокращения оправдана в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой, когда необходима реструктуризация предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Таблица 11 – Характеристика стратегий сокращения предприятия

Виды стратегий сокращения	Характеристика стратегий сокращения
Стратегия разворота (частичного сокращения)	Стратегия направлена на сокращение своей деятельности или уменьшение объема продаж. Происходит отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективного использования ресурсов.
Стратегия отделения	Стратегия направлена на отказ от нерентабельных видов бизнеса, на продажу деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации	Стратегия направлена на ликвидацию предприятия, распродажу активов.

Комбинированная стратегия подразумевает включение одновременно несколько стратегий. Они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Таких действий обычно придерживаются крупные предприятия и компании, которые могут успешно действовать в нескольких отраслях. В одних отраслях они могут сокращать свою деятельность, а в других наращивать, приобретать предприятия.

Портфельные стратегии также вырабатывают наиболее общие альтернативные варианты стратегий. К портфельным стратегиям относят стратегии, которые описывают общее направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлены на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

В дополнение к базовым стратегиям разрабатываются дополняющие стратегии, которые, в свою очередь, зависят от поставленных стратегических целей в соответствующей генеральной стратегии. К дополняющим стратегиям относятся конкурентные и функциональные стратегии. В группу конкурентных стратегий входят стратегии достижения конкурентных преимуществ, а также стратегии поведения в конкурентной среде.

Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия и разрабатываются для соответствующих подразделений и служб предприятия. К функциональным стратегиям относятся стратегии маркетинга, управления персоналом, производственная, инновационная, инвестиционная, социальная, финансовая, экологическая стратегии и т.д. Целью данных функциональных стратегий является распределение ресурсов, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

При выработке стратегических альтернатив проектант может использовать любой из ниженазванных способов:

- стратегический подход на основе разработки сценариев;

- стратегический подход на основе моделирования;

- стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;

- портфельный стратегический подход на основе матриц БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и

т.д.

Наиболее простым и часто употребляемым методом является разработка стратегических альтернатив с помощью SWOT- анализа. В данных методических указаниях при выработке стратегий предприятия приоритет отдается целям овладения SWOT- анализа.

В соответствии с указаниями разделов 3.3. и 3.4. настоящих методических указаний студент должен структурировать перечни ключевых факторов внешней и внутренней среды (внешних возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон предприятия, получивших максимальную балльную оценку). Далее следует этап установления связи между ними. Для этого студентом составляется матрица SWOT- анализа с выделением четырех полей, которая имеет следующий вид.

Внешняя среда предприятия Внутренняя среда предприятия	Возможности (О): 1 2 3 4 и т.д..	Угрозы (Т): 1 2 3 4 и т.д.
Сильные стороны (S): 1 2 3 4 и т.д.	Стратегия поля SO Получение максимальной отдачи от использования внешних возможностей, укрепление преимуществ предприятия	Стратегия поля ST Борьба с угрозами, опасностями за счет использования сильных сторон, внутренних резервов
Слабые стороны (W): 1 2 3 4 и т.д.	Стратегия поля WO Использование возможностей для преодоления недостатков. Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации	Стратегия поля WT Возможность кризиса, укрепление потенциала, ликвидация устранение недостатков для предотвращения внешних опасностей

Рисунок 1 - Матрица SWOT- анализа

Фактически поля пресечений SO, ST, WO, WT представляют собой наборы возможных сценариев развития стратегических событий. На каждом из полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия.

Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребите­лей к товару» и сильная сторона предприятия «Активная маркетин­говая политика» могут составить пару SO «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара SO может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для предприятия. Его следует закрепить в стратегии.

Самая выгодная для предприятия ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки для кризисной ситуации.

Основные направления стратегического развития расположены на поле SО, а направления стратегии на других полях дополняют эту информацию. Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, что­бы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть име­ющиеся на предприятии слабости.

Если пара находится на поле ST, то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле WT, предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позво­лит ему избавиться от слабости, так и попытаться предотвра­тить нависшую над ним угрозу.

Конечной целью SWOT-анализа является формирование альтернативных стратегий. Исходя из вышесказанного, студент должен сформировать основные стратегические направления деятельности полей SO, ST, WO, WT, учитывая различное сочетание и степень влияния внешних и внутренних факторов.