3.3.2 Стратегический анализ микросреды

Для проведения стратегического анализа микросреды предлагается следующая общая схема:

1. отраслевой анализ;

2. анализ потребителей;

3. анализ структуры рынка;

4. конкурентный анализ.

Стратегический анализ микросреды целесообразно начинать с отраслевого анализа. Главной целью отраслевого анализа является выявление привлекательности отрасли, основных движущих сил и доминирующих экономических характеристик. При отраслевом анализе проводится изучение следующих факторов и характеристик:

• размеры, динамика отраслевого рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

• наличие отраслевых кластеров;

• глобализация в отрасли;

• прибыльность в отрасли, ее престижность;

• степень монополизированности отрасли;

• степень государственного влияния (регулирование ценообразования, квотирование и т.д.);

• входные и выходные барьеры на рынке. При этом анализируется потребность в капиталовложениях, лояльность к существующим торговым маркам и брендам, доступ к каналам распределения, государственная политика в отношении квот и лицензий на данном рынке и т.д.;

• наличие товаров-заменителей. При этом анализируются все товары-заменители, особенно те, которые дают потребителю не просто альтернативные товары, но существенно улучшают соотношение «цена - потребительские качества»;

• ценовая власть потребителей и поставщиков. Анализируется способность потребителей и поставщиков добиваться от производителей изменения цен (или ценовая власть поставщиков);

• уровень развития технологий и материально-технической базы, направления технологических изменений в отрасли;

• общие проблемы стратегического характера в отрасли;

• другие факторы.

После отраслевого анализа следует стратегический анализ потребителей. Стратегический анализ потребителей предполагает изучение следующих компонентов:

1. выявление сегментов рынка;

2. анализ мотивации покупателей;

3. поиск неудовлетворенных потребностей.

Целью сегментирования рынка является получение ответов на вопросы: Кто покупает больше всех? Кто приносит наибольшую прибыль? Кто из покупателей является наиболее привлекательным? Можно ли разделить покупателей на группы с разными потребностями или мотивацией?

Анализ мотивации должен дать ответы на вопросы: Какие качества, элементы товара покупатели ценят больше всего? Какие цели стоят перед покупателями? Как изменяются мотивы в зависимости от сегмента? Какие изменения происходят в мотивации покупателей?

Анализ неудовлетворенных потребностей должен дать ответы на вопросы: Почему некоторые покупатели не удовлетворены? Почему они переключаются на другие фирмы? На сколько сильны проблемы покупателей? Могут ли конкуренты воспользоваться этими неудовлетворенными потребностями?

Правильное сегментирование рынка является залогом создания эффективной стратегии. Сегментирование рынка - выделение групп потребителей продукции предприятия, объединенных какими-либо признаками. Такие группы получили название рыночных сегментов. С точки зрения стратегии сегментирование означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие предложения. Сегментирование должно дополняться программой поиска конкурентоспособных предложений для каждого из идентифицированных секторов покупателей.

Совокупность наиболее привлекательных для предприятия сегментов (с точки зрения темпов роста, прибыльности) образует целевые рынки. Таким образом, целевой рынок рассматривается как нечто состоящее из отдельных групп потребителей (кластеров), для каждой из которых с учетом их особенностей необходимо создавать специальные продукты.

В целом критериями привлекательности рынка являются: доступность, низкие входные барьеры, престижность отрасли; достаточный темп роста рынка (более 10 % в год), наличие потенциальных зарубежных рынков; большая продолжительность жизненного цикла товара; высокая потенциальная прибыльность; слабое соперничество, щадящие условия конкурентной борьбы; значительная концентрация потребителей; благоприятная макросреда и другие.

При проведении стратегического анализа потребителей исследуется их ценовая власть, то есть способность покупателей добиваться снижения цен. При этом анализируются закупки товаров потребителями в больших объемах, издержки переключения потребителей при их переходе к другим производителям, полнота информации потребителей о ценах на рынке, уровень покупательной способности, объединение потребителей в ассоциации и т.д.

Анализ структуры рынка начинается с исследования емкости рынка. Емкость рынка – это совокупный объем продаж товаров на рынке и его сегментах всеми участвующими субъектами рынка. Определяется текущая и прогнозируемая емкость рынка.

После определения потенциальной емкости рынка и его сегментов определяется доля рынка предприятия - процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Доля рынка предприятия сравнивается и анализируется в динамике с долями рынка предприятий – конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию. Анализу доли рынка и ее изменению уделяется большое внимание, так как существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10 % приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5 % 2.

Конкурентный анализ проводится по следующей схеме:

1) составление перечня компаний, которые являются конкурентами, для проведения анализа и определение размера конкурентов;

2) анализ динамики развития бизнеса конкурентов за последние несколько лет и анализ его ориентирования по рынкам;

3) анализ продукции конкурентов (степень новизны, надежности, безопасности, соотношение по цене и качеству, использование неценовых способов конкуренции и т.д.);

4) анализ конкурентных преимуществ конкурентов. В качестве источника конкурентных преимуществ необходимо анализировать: системы производства, эксплуатации и логистики, сбыт и маркетинг, лидерство в области инновационных товаров и услуг, финансовые ресурсы, управление поставками, каналы продвижения и т.д.;

5) анализ основных целей и действий конкурентов на рынке (поглощение конкурентов, удержание своей доли, сокращение под натиском более сильных фирм и т.д.)

6) анализ поведения конкурентов (агрессивный с высоким уровнем риска, независимый, игнорирующий соперников, компромиссный, предполагающий поиск путей соглашения и др.). Анализ личных способностей высших менеджеров, отношения к риску

7) намерения и возможные шаги конкурентов в будущем. Формами прямого и косвенного выражения намерений конкурентами являются: официальные заявления, публикации в СМИ, практические действия (дорогая реклама, снижение цен, внедрение товаров на периферийные рынки и пр.)

Методика оценки конкурентных преимуществ и в целом конкурентной позиции предприятия приведена далее в разделе 3.4. настоящих методических указаний, поскольку связана с факторами не только внешней, но и внутренней среды.

Общим итогом конкурентного анализа в курсовом проекте должно стать формирование базового перечня факторов микросреды. Ориентировочные базовые перечни факторов микроокружения приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Перечень базовых факторов микросреды по сферам влияния

Сфера влияния	Перечень факторов микроокружения
Потребители	Чувствительность потребителя к цене, величина доходов потребителей, размер закупок продукции, наличие замещающих продуктов, уровень информированности потребителя, количество и концентрация потребителей, способность потребителей «торговаться» и др.
Конкуренты	Количество и концентрация конкурентов, наличие монополистов и лидеров, рост или спад отрасли, технико-экономические характеристики, качество и инновации конкурентной продукции, наличие конкурентов, выпускающих заменители, высокие или низкие барьеры входа и выхода из отрасли, доступ к каналам распределения продукции, расходы на хранение продукции, сезонный характер производства, избыток или дефицит производственных мощностей, наличие стандартизированных товаров, появление зарубежных конкурентов и др.
Поставщики	Количество и концентрация поставщиков, уникальность или стандартизированность поставляемых ресурсов, наличие заменителей поставляемых ресурсов, наличие ассоциаций поставщиков, временные графики поставки ресурсов, надежность поставщиков, способность поставщиков «торговаться» и др.

После формирования базового перечня методом экспертных оценок проводится отбор ключевых факторов микросреды по форме таблицы 4 (аналогично факторам макросреды). При курсовом проектировании рекомендуется в итоговом перечне оставлять не более шести факторов микросреды.

Завершающим этапом анализа внешней среды является компоновка ключевых факторов макросреды и микросреды в матричном виде для дальнейшего применения в SWOT-анализе по форме таблицы 6.

Таблица 6 - Примерный перечень ключевых внешних возможностей (О) и внешних угроз (Т) предприятия для SWOT-анализа

Сфера действия	(О) Возможности	(Т) Угрозы
Макросреда	Ослабление налогового бремени, благоприятный сдвиг в курсах валют, появление новых географических рынков и его сегментов, повышение темпов роста рынка, увеличение государственной поддержки, общий подъем в экономике, увеличение платежеспособности населения и др.	Усиление налогового и антимонопольного законодательства, неблагоприятное изменение курсов валют, общий спад в экономике, ухудшение демографической ситуации, медленный рост рынка, рост спроса на товары-заменители, неблагоприятные изменения в государственном регулировании и др.
Микросреда	Ослабление позиций конкурентов, благодушие конкурентов, вертикальная интеграция, отсутствие товаров-заменителей, слабые поставщики и потребители, появление новых групп клиентов и др.	Появление мощных конкурентов, снижение входных барьеров в отрасль, усиление требований потребителей и поставщиков, наличие товаров-заменителей и др.