Практика

ПРИМЕР 1

О том, как сложно наладить логистические связи, мы рассмотрим на примере российской компании «Уния» по торговле замороженными продуктами.

1 этап – раскрутившись на мороженом Mars, несколько российских компаний – дистрибуторов, все более ощущая присутствие друг друга на рынке, стали расширять ассортимент (другие сорта мороженого, замороженные овощные, рыбные, мясные полуфабрикаты)

2этап – маркетинговая стратегия по расширению рынка привела их к признанию необходимости тесных контактов с российскими хладокомбинатами. Прием был прохладный. Производители сдались только тогда, когда у них в разгар сезона скопилось на складах несколько сотен тонн мороженного, а впереди был зимний спад продаж. После многомесячных переговоров в 1996 году восемь московских дистрибуторов и два хладокомбината создали ассоциацию под названием «Столичное мороженое». При этом, дистрибуторы получили гарантии постоянных поставок, а производители – гарантии постоянного сбыта. Правда речь шла пока только в основном о мороженом

ПРИМЕР 2

В российской практике в логистике неизбежны нестандартные ходы.

В «Эдвансе» случались перебои в снабжении оконного производства: из-за таможни, из-за внезапно большого заказа и по другим причинам. Чтобы не срывались сроки заказов, менеджеры нашли нетривиальный ход: они в этих случаях заказывали недостающие комплектующие у своих конкурентов. Те при необходимости поступают также.

ПРИМЕР 3

Консультант на складе думал о передовых технологиях, о том, как более эффективно организовать работу склада. В это время менеджер решал проблему – куда положить продукцию, чтобы на неё не капала вода с потолка и все носились по складу.

Консультант посоветовал заделать дырку.

Но денег на ремонт у них не было.

Наладили учет. До этого там была такая система: кладовщик смотрел на горы продукции и говорил, что там примерно 5-6 тыс.кубометров. Точнее он оценить не мог и соответственно замораживались большие запасы, часть портилась, себестоимость сильно плавала. Теперь появилась четкая информация, что есть на складе, нужно ли это заказывать. Запасы стали регулировать и держать их меньше. Проблема денег для ремонта крыши была решена. Какое сквозное действие!!

ПРИМЕР 4.

Многие компании начинают вести счет времени доставки на часы и минуты. Это свидетельствует о подлинной конкуренции в некоторых сферах, причем конкуренции не только в области цены и качества, но и сферы обслуживания. На «Кванте» из-за автомобильных пробок перешли на ночную развозку. В «Эдвансе» готовые окна доставляли заказчику накануне даты установки.

ПРИМЕР 5

сейчас для российских компаний актуально введение менеджеров заказа. Менеджер заказа курирует отделы, участвующие в выполнении заказа, контролирует сроки, качество и, что самое важное, работает с клиентом, утрясая кучу нюансов и отвечая за результат. Такая схема может работать и в отношениях с поставщиком.

В «Эдвансе» подобная система заработала с момента, когда фирма стала выполнять комплексные заказы, требующие координации действий разных подразделений. Казалось, что никакой координации не надо – работает всего один небольшой цех, на практике получилось иначе. Пришлось создать специальную коммерческую службу при цехе, а в ней выделить менеджеров, обслуживающих крупных клиентов с выездом на место для замеров и расчетов и менеджеров, которые принимают звонки и работают с мелкими заказчиками. В «Унии» отмечают еще один плюс такой системы – менеджер заказа ведет своих клиентов и смотрит, как они платят, какое у них сальдо, можно ли им отпускать товар кредит.

ПРИМЕР 6. Влияние человеческого фактора на логистику.

Корпорация «Эдванс» закупила у лучших западных фирм оборудование, инструменты и технологию для производства пластиковых окон. Одной из проблем производства стала низкая производительность труда. Анализ показал, что причина в отсутствии грузчиков. Немцы, помогающие рассчитывать проект, предусмотрели грузчиков. По западной идеологии рабочий должен стоять у станка, а подносить и относить то, что он делает, должны другие, но на фирме решили, что лишние люди не нужны, рабочий сам отнесет то, что он сделал. В итоге – значительное падение производительности труда по сравнению с расчетной. Устранив указанную ошибку и приняв ряд других мер (в частности по компьютеризации учета), удалось увеличить производительность труда на 50-60%.

Железная логика конвейера постепенно должна вытеснять человеческий фактор оттуда, где от него больше вреда, чем пользы. Например, в сфере учета его нужно свети практически к нулю, объединив в одну компьютерную систему прием заказов, склад и бухгалтерию, производственные цеха