20. Swot-анализ предприятия

SWOT-анализ (Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunity – возможность, Threat – угроза) – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов предприятия и условий внешней среды.

S – сильные стороны – это внутренние преимущества, которые существуют на предприятии, например: высококвалифицированные кадры, умение профессионально вести конкурентную борьбу, извест-ность в качестве лидера рынка, наличие собственных технологий, преимущества в области издержек, эффективные функциональные стратегии, наличие инновационных способностей, профессиональный менеджмент и т.д.

W – слабые стороны – это внутренние проблемы бизнеса, кото-рые могут негативно повлиять на его будущее, например: отсутствие четкой стратегии, устаревшее оборудование, низкая прибыльность, отставание в области НИОКР, слишком узкая продуктовая линия, не-достаточное знание рынка, уязвимость по отношению к давлению конкурентов, слабые каналы сбыта, недостаточные маркетинговые способности и т.д.

O – возможности – это благоприятные шансы, предоставляе-мые внешней средой, то, на чем можно заработать прибыль. Возмож-ностями предприятия во внешней среде могут быть: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение продуктовой линии, добав-ление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки, увеличение темпов роста рынка, использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта, использование дружествен-

78

ных СМИ для продвижения новой серии товаров, открытие сервисно-го центра для ремонта и обновления старых моделей и т.д.

T – опасности, угрозы – это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на бизнес. Угрозами предприятия во внешней среде могут быть: вхождение на рынок новых конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, небла-гоприятная политика правительства, возрастание силы покупателей и поставщиков, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Студент должен провести SWOT-анализ в определенной после-довательности.

Первый шаг – обозначение цели. SWOT всегда делается под кон-кретные цели. Если цель – подготовить предприятие к продаже, к сильным сторонам можно отнести наличие высоколиквидного обору-дования, если же целью является, прежде всего, устойчивость бизне-са, то надежность оборудования важна значительно больше его теку-щей ликвидности. При ориентации на захват рынка и быстрое полу-чение прибыли предприятие будет волновать высокая производи-тельность оборудования и т.д.

Второй шаг – определяются сильные и слабые стороны пред-приятия с точки зрения заданной цели.

Третий шаг – определяются рыночные возможности и угрозы. Четвертый шаг – ранжирование и уточнение формулировок

сильных и слабых сторон. В итоге их должно остаться по 3-4 и ото-бранные формулировки должны быть точными.

Пятый шаг – применение той же процедуры, что и на четвертом шаге, но уже к возможностям и угрозам.

Шестой шаг – ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заносятся в матрицу SWOT-анализа, называющуюся «полем граничных стратегий» (табл. 19).

Данные стратегии характеризуются:

СИВ – стратегия по использованию сильных сторон предпри-ятия для того, чтобы получить отдачу от внешних возможностей.

СЛВ – стратегия преодоления слабостей за счет внешних воз-можностей.

СИУ – стратегия использования сильных сторон для преодоле-ния угроз.

СЛУ – стратегия избавления от слабостей и предотвращения уг-роз.

79

Таблица 19 Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны 1…

2… …

Слабые стороны 1…

2… …

Возможности

1… Поле СИВ «Сила и 2… Возможности» …

Угрозы

1… Поле СИУ «Сила и 2… Угрозы»

…

Поле СЛВ «Слабость и Возможности»

Поле СЛУ «Слабость и Угрозы»

Таким образом, первая из граничных стратегий призвана отве-тить на вопрос: что необходимо делать для реализации возможно-стей, опираясь на свои сильные стороны (при условии, что влияние слабых сторон и угроз ограничено). Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны (в этом случае влияние сильных сто-рон и угроз не является решающим). Третья стратегия определяет ис-пользование сильных сторон для защиты от внешних угроз. Четвер-тая стратегия разрабатывается для условий, близких к катастрофиче-ским – в предположении, что действуют только отрицательные фак-торы, слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон. Пример приведен в табл. 20.

Таблица 20 Матрица граничных стратегий

Сильные стороны Репутация.

Управление издержками. Фи-нансовая подушка.

Слабые стороны

Ценовая политика. Стареющий ассор-тимент. Отсутствие обратной связи.

Возможности

Выход в регионы. Сервис-центр. Специальное предложение для VIP.

Угрозы

Стратегия СИВ

Поиск партнеров в регионах. Проведение межрегионального семинара.

Стратегия СИУ

Стратегия СЛВ

Разработка специальных цен для новых регионов. Создание сервис-центра и группы для сбора информации от кли-ентов.

Стратегия СЛУ

Давление постав-щиков. Замещаю-щие продукты. Уход специали-стов.

Организация большого склада, Поиск альтернативных поставщиков. закупки сырья «впрок». Резкое сокращение ассортимента, кон-Переход на аутсорсинг ведущих центрация на одном сегменте рынка. специалистов.

80

Студент должен провести аргументированный анализ всех стра-тегий по матрице SWOT. Оценку и выбор альтернативной стратегии по матрице SWOT студент должен провести на основе метода анализа иерархий (МАИ), позволяющего учитывать количественные и каче-ственные показатели вариантов.

МАИ предусматривает структурирование проблемы в виде ие-рархии. Иерархия строится с вершины, которая является целью с точ-ки зрения управления. На промежуточных уровнях располагаются критерии, от которых зависят последующие уровни. На самом низком уровне находится перечень альтернатив или вариантов решения.

После иерархического представления проблемы элементы зада-чи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Парные сравнения сводятся к матричной форме (табл. 21).

Таблица 21 Матрица парных сравнений

А₁ А₁ 1 А₂ А₂/А₁ А₃ А₃/А₁

А₂ А₃ А₁/А₂ А₁/А₃

1 А₂/А₃ А₃/А₂ 1

В качестве оценки парных сравнений необходимо использовать шкалу относительных важностей (табл. 22).

Таблица 22 Шкала относительных важностей

Степень Определение Объяснение важности

1 Одинаковая значимость Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели

3 Некоторое преобладание значимостиОпыт и суждения дают легкое пред-одного действия перед другим (слабаяпочтение одному действию перед дру-значимость) гим

5 Существенная или сильная значимость Опыт и суждения дают сильное пред-почтение одному действию перед дру-гим

7 Очень сильная или очевидная значи-Предпочтение одного действия перед мость другим очень сильно. Его превосход-

ство практически явно

9 Абсолютная значимость

2,4,6,8 Промежуточные значения между седними значениями шкалы

Свидетельство в пользу предпочтения одного действия другому в высшей степени убедительны

со-Ситуация когда необходимо компро-миссное решение

81

Обратные суждения – обратные значения относительно диаго-нали. При проведении парных сравнений необходимо помнить, что в иерархии выгод (сильных сторон, возможностей) более высокий ранг означает более высокий уровень желательности. В иерархии издер-жек (слабых сторон, угроз) ранжирование отражает прямо противо-положное свойство.

Из группы матриц парных сравнений формируется набор ло-кальных приоритетов, которые выражают относительное влияние множества элементов на элемент примыкающего уровня. Для этого необходимо вычислить множество собственных векторов для каждой матрицы, затем нормализовать результат к единице и таким образом получить вектор приоритетов. Поскольку точные методы определе-ния компонентов собственного вектора достаточно сложны, для их вычисления в МАИ используют среднюю геометрическую.

1) Синтез приоритетов сравниваемых объектов. Строятся мат-рицы парных сравнений объектов относительно друг друга. Затем с помощью геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов (табл. 23).

Таблица 23 Вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов

Кр ₁ Кр ₂ Кр ₃

^Кр ₁ ¹ ₁₂ ₁₃

Компоненты вектора приорите-тов

ⁿ 1*₁₂ *₁₃ *_1n a

Нормализованный век-тор

x₁ = a / S

^Кр ₂ ₂₁ ¹ ₂₃

^Кр ₃ ₃₁ ₃₂ ¹

ⁿ ₂₁ *1*₂₃ *_2n b ^x₂ ^{= b / S}

ⁿ ₃₁ *₃₂ *1*_3n c ^x₃ ^{= c / S}

^{S }^a,b,c

где _ij – значение сравнительной степени важности в соответст-вии с табл. 1; x_i – приоритет i-го критерия.

2) Согласованность приоритетов. В процессе определения от-носительной важности может быть нарушена согласованность мне-ний экспертов. Например, при оценке альтернатив по какому-либо критерию с помощью матрицы парных сравнений (табл. 21) могут

получиться следующие оценки: А₁> А₂, А₂> А₃, а также А₁< А₃. На-рушена логическая последовательность А₁>А_2>А_3. Поэтому матрица должна быть пересмотрена (табл. 24).

82

Таблица 24 Вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов в пересмот-

ренной матрице

j





Кр_i ^А₁ ^А₂ ^А₁ ¹ ₁₂

^А₂ ₂₁ ¹

^А₃ ₃₁ ₃₂

А₃ Компоненты вектора приоритетов ₁₃ ⁿ _{1*12 *13 *1n a}

₂₃ ⁿ _{21 *1*23 *2n b}

^{1 n} ₃₁ *₃₂ *1*_3n c

Нормализованный вектор y ₁ⁱ = a / S

y₂ⁱ = b / S

y₃ⁱ = c / S

^{S }^a,b,c

где yⁱ – оценка j-ой альтернативы по i-му критерию.

О степени согласованности говорит индекс согласованности (ИС). Этот индекс дает информацию о нарушении численной и по-рядковой (транзитивной) согласованности. Для улучшения согласо-ванности рекомендуется поиск дополнительной информации, возврат к матрице парных сравнений и их пересмотр.

Индекс согласованности определяется по формуле (20). ИС=(_max - n)/(n - 1), _max >n, (20)

где n – размерность матрицы сравнений, _max – это максимальное собственное число.

Максимальное собственное число вычисляется следующим об-разом. Сначала суммируется каждый столбец суждений, затем сумма первого столбца умножается на первую компоненту нормализованно-го вектора приоритетов, второй столбец – на вторую компоненту и т.д. затем все полученные результаты суммируются. Например, для трехмерной матрицы из табл. 23 формула расчета _max имеет вид:

_max = (₁₁+₂₁ +₃₁ )x₁ +( ₁₂+ ₂₂+₃₂ )x₂ +(₁₃ +^₂₃+₃₃ )x₃ ……… (21) или в общем виде:

_max =_⁽_^a_kl ^)x_k , (22) k l

где k – номер строки, l – номер столбца, ^a_kl – суждения из мат-рицы парных сравнений, x_k – компонента нормализованного вектора приоритетов X .

Рассматривая вместе с матрицей парных сравнений меру оценки в степени отклонения от согласованности, получают отношение со-гласованности (ОС). Если ОС превосходит установленные пределы, то тому, кто проводит исследование, следует исправить матрицу пар-

83

ных сравнений. Отношение согласованности вычисляется по форму-ле:

ОС=ИС/СС (23)

При вычислении отношения согласованности используется ве-личина, называемая случайной согласованностью, которая определя-ется из таблицы соответствия случайной согласованности определен-ной размерности матрицы (табл. 25).

Таблица 25 Таблица определения случайной согласованности (СС)

Размерность матрицы 1 2 ССi 0 0

3 4 5 6 7 8 9 10 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49

Величина отношения согласованности должна быть 0,1 или 10 %, чтобы быть приемлемой (в некоторых случаях она может дости-гать 20%). Если ОС>20%, то происходит обязательный пересмотр матрицы парных сравнений.

Для демонстрации применения МАИ воспользуемся формули-ровками рассмотренных ранее примеров. В целях упрощения будем оценивать не более пяти выбранных факторов. Итак, исходная мат-рица оценок для сильных сторон будет следующей (табл. 26):

Таблица 26 Матрица парных сравнений для сильных сторон

Сильные сто-роны

1) хорошая ре-путация фирмы у постоянных покупателей

2) высокая ква-лификация ра-ботников

3) известность на рынке

4) компетент-ность руково-дства

5) наличие фи-нансовых ре-сурсов

1) хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей

1

1/3

1/4

2

3

2) высокая квалификация работников

3

1

1

3

1/2

3) извест-ность на рынке

4

1

1

2

3

4) компетент-ность руково-дства

1/2

1/3

1/2

1

1

5) наличие финансовых ресурсов

1/3

2

1/3

1

1

84

Обработка этих данных дает следующие результаты (табл. 27). Отметим, что столбец 7 в табл. 27 представляет собой компоненты вектора приоритетов, рассчитанные по формуле. Столбец 8 является нормализованным вектором приоритетов, то есть искомыми оценка-ми.

Таблица 27 Матрица парных сравнений для сильных сторон со значениями векторов

и собственных чисел

5−1

Сильные сто-роны

1

1) хорошая репутация фирмы у по-стоянных по-купателей

2) высокая квалификация работников

3) известность на рынке

4) компетент-ность руково-дства

5) наличие финансовых ресурсов Сумма по

столбцу

1)… 2)…

2 3

1 3

1/3 1

1/4 1

2 3

3 1/2

6,583 8,5

3)… 4)… 5)… Вектор приори-тетов

4 5 6 7

4 1/2 1/3 1,148

1 1/3 2 0,740

1 1/2 1/3 0,529

2 1 1 1,643

3 1 1 1,350

11 3,333 4,667 5,413

Нормализ. вектор при-оритетов

8

0,212

0,137

0,098

0,304

0,25

1

Собствен-ные числа

9

1,395

1,164

1,078

1,013

1,167

5,818

Оценим согласованность полученных оценок. Расчет индекса максимального собственного числа и индекса согласованности дан в табл. В данном случае сумма собственных чисел составит 5,818, мак-симальное собственное число составит:

_max ^{5,818 −5} 0,205

Тогда индекс согласованности составит 0,205/1,12=0,183, т.е. 18,3%. Делитель 1,12 взят из табл. применительно к пяти оценивае-мых факторам. Индекс согласованности в 18,3%, хотя и превышает оптимальный уровень в 10%, но имеет величину менее 20%. Таким образом, расставленные в табл. оценки не нуждаются в пересмотре.

85

1) наличие на отд.

участках устаревше-

го оборудования

2) низкая прибыль-

ность основной про-

дукции

3) слабое отслежи-

вание процесса вы-

полнения стратегии

4) внутрипроизвод-

ственные проблемы

5) отставание в об-

ласти НИОКР

Вектор приоритетов

Норм. вектор при-

оритетов

Собств. число

Прочие элементы SWOT-анализа табл. 28, 29, 30.

оцениваются по аналогии в

Таблица 28

Матрица парных сравнений для слабых сторон со значениями векторов и собственных чисел

Слабые стороны:

1) наличие на отдельных участках устаревшего оборудования

2) низкая прибыльность основной продукции

3) слабое отслеживание процесса выполнения стратегии

4) внутрипроизводствен-ные проблемы

5) отставание в области НИОКР

Сумма по столбцу

1 1/3 1/3

3 1 1

3 1 1

4 1/3 2

5 1/3 4

16 3 8,33

¼ 1/5

3 3

½ 1/4

1 ½

2 1

6,75 4,95

0,345 ^0,061 0,976

1,933 ^0,331 0,993

0,821 ^0,141 1,175

1,059 ^0,181 1,221

1,678 ^0,287 1,421

5,847 1 5,786

Сумма собственных чисел оценок по слабым сторонам состав-ляет 5,786, максимальное собственное число составляет 0,197, индекс согласованности составит 17,6%.

86

Таблица 29 Матрица парных сравнений для угроз со значениями векторов и собст-

венных чисел

Угрозы:

1) реальная возможность

появления новых конку-

рентов из других отраслей

2) рост продаж замещаю-

щего продукта

3) замедление роста рынка

4) неблагоприятная для

бизнеса политика властей

5) возрастание роли по-

ставщиков в связи с их ук-

рупнением

Вектор приоритетов

Норм. вектор приоритетов

Собств. число

1) реальная воз-можность появ-ления новых конкурентов из других отраслей 2) рост продаж замещающего продукта

3) замедление роста рынка

4) неблагопри-ятная для бизне-са политика вла-стей

5) возрастание роли поставщи-ков в связи с их укрупнением Сумма по столбцу

1 4 3 2

¼ 1 1/2 1

1/3 2 1 2

½ 1 ½ 1

1/2 2 1/5 4

2,583 10 5,2 10

2 2,169 0,378 0,9765

½ 0,574 0,1 1

5 1,461 0,255 1,326

¼ 0,574 0,1 1

1 0,956 0,167 1,461

8,75 5,735 1 5,763

Сумма собственных чисел оценок по угрозам составляет 5,763, максимальное собственное число составляет 0,191, индекс согласо-ванности составит 17%.

87

Таблица 30 Матрица парных сравнений для возможностей со значениями векторов и

собственных чисел

Возможности:

1) выход на новые рынки, в два сосед-

них региона

2) расширение ассортимента продук-

ции путем закупки ряда продуктов у

партнеров

3) выпуск сопутствующих продуктов

4) более глубокая сегментация рынка

и гибкая ценовая политика для каждо-

го сегмента

5) использование кредитных ресурсов

для раскрутки нового проекта

Вектор приоритетов

Норм. вектор приоритетов

Собств. число

1) выход на новые рынки, в два со-седних региона

2) расширение ас-сортимента про-дукции путем за-купки ряда про-дуктов у партнеров 3) выпуск сопутст-вующих продуктов 4) более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая политика для каж-дого сегмента

5) использование кредитных ресур-сов для раскрутки нового проекта Сумма по столбцу

1 3 2 3

1/3 1 1/3 1/4

½ 3 1 4

1/3 4 ¼ 1

1/3 3 1 2

2,5 14 4,583 10,25

3 2,22

1/3 0,392

1 1,431

½ 0,699

1 1,149

5,833 5,891

0,377 0,942

0,067 0,938

0,243 1,114

0,119 1,219

0,195 1,137

1 5,35

Сумма собственных чисел оценок по угрозам составляет 5,35, максимальное собственное число составляет 0,088, индекс согласо-ванности составит 7,8%.

Теперь обобщим результаты расстановки приоритетов и выбе-рем наиболее приоритетные факторы. Наиболее приоритетными фак-торами будут те, которые имеют наибольшее значение компоненты собственного вектора и имеют наибольший разрыв с другими компо-

88

нентами. Выбор приоритетных факторов продемонстрирован в табл. 31.

Таблица 31 Приоритеты для сильных сторон со значениями разрывов

Сильные стороны Приоритет Разрыв компетентность руководства _0,304

наличие финансовых ресурсов

хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей высокая квалификация работников

известность на рынке

0,25 0,054 0,212 0,038 0,137 0,075

0,098 0,039

Из сильных сторон наиболее приоритетным является фактор «компетентность руководства». Ближайшим к нему по приоритетно-сти будет фактор «наличие финансовых ресурсов», но их нельзя объ-единять в одну группу, так как разрыв между факторами «компетент-ность руководства» и «наличие финансовых ресурсов» составляет 0,304 – 0,25 = 0,054, а между факторами «наличие финансовых ресур-сов» и «хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей» всего 0,038. Это означает, что по приоритетности фактор «наличие финан-совых ресурсов» стоит ближе к фактору «хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей», нежели к фактору «компетентность ру-ководства». Таким образом, по разрывам в оценках выделяются три группы:

1) «компетентность руководства»;

2) «наличие финансовых ресурсов» и «хорошая репутация фир-мы у постоянных покупателей»;

3) «высокая квалификация работников» и «известность на рын-ке».

Для разработки стратегии выбираем наиболее приоритетную группу – «компетентность руководства».

Выбор прочих факторов отражен в табл. 32-34.

Таблица 32 Приоритеты для слабых сторон со значениями разрывов

Слабые стороны: Приоритет Разрыв низкая прибыльность основной продукции 0,331

отставание в области исследований и разработок внутрипроизводственные проблемы

слабое отслеживание процесса выполнения стратегии

наличие на отдельных участках устаревшего оборудования

0,287 0,044 0,181 0,106 0,141 0,04

0,061 0,08

89

Таблица 33 Приоритеты для угроз со значениями разрывов

Угрозы: Приоритет Разрыв реальная возможность появления новых конкурентов из 0,378

других отраслей

замедление роста рынка

возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением рост продаж замещающего продукта

неблагоприятная для бизнеса политика властей

0,255 0,123 0,167 0,088 0,1 0,067

0,1 0

Таблица 34 Приоритеты для возможностей со значениями разрывов

Возможности: Приоритет Разрыв выход на новые рынки, в два соседних региона 0,377

выпуск сопутствующих продуктов

использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта

более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая поли-тика для каждого сегмента

расширение ассортимента продукции путем закупки ряда

продуктов у партнеров

0,243 0,134 0,195 0,048

0,119 0,076

0,067 0,052

На основании выбора наиболее приоритетных факторов SWOT-анализа далее составляется матрица граничных стратегий (табл. 35). В этой матрице отражаются соответствующие стратегии, обуслов-ленные взаимодействием наиболее приоритетных факторов.

Таблица 35 Матрица стратегий по приоритетным факторам

Сильные стороны: компетентность руково-дства

Слабые стороны:

низкая прибыльность ос-новной продукции

Возможности:

выход на новые рынки, в два соседних региона

Стратегия 1

Создание широкой сбытовой сети

Стратегия 3

Новое региональное пози-ционирование товара и «сня-тие сливок»

Угроза:

реальная возможность появле-ния новых конкурентов из дру-гих отраслей

Стратегия 2

Дифференциация ассортимента

Стратегия 4

Концентрация на сегменте при-верженных покупателей

90

Для выбора наиболее приоритетной стратегии воспользуемся тем же методом. Составим матрицу расстановки приоритетов по МАИ для составленного перечня стратегий (табл. 36).

Таблица 36 Матрица парных сравнений для выбранных стратегий

Стратегия 1

Стратегия 2

Стратегия 3

Стратегия 4

Вектор приорите-тов

Норм.

вектор Собств. приори- число тетов

Стратегия 1: создание широкой сбытовой сети Стратегия 2: дифференциация ас-сортимента Стратегия 3:

новое региональное позиционирование товара и «снятие сли-вок»

Стратегия 4: концентрация на сег-менте приверженных покупателей

Сумма по столбцу:

1 1 1/3 1 0,76

1 1 1 ¼ 0,707

3 1 1 2 1,565

1 4 1/2 1 1,189

6 7 2,75 4,25 4,221

0,18 1,08

0,167 1,169

0,371 1,051167

0,282 1,1985

1 4,495

Сумма собственных чисел оценок для оценок стратегий состав-ляет 4,495, максимальное собственное число составляет 0,166 (следу-ет заметить, что здесь делитель составит уже 0,9), индекс согласован-ности составит 18,5%. Выбор наиболее приоритетной стратегии про-демонстрирован в табл. 37.

Таблица 37 Приоритеты разработанных стратегий

Стратегии в порядке убывания приоритета Приоритет Разрыв

Стратегия 3: Новое региональное позиционирование товара и "снятие сливок"

0,371

Стратегия 4: Концентрация на сегменте приверженных поку-пателей

Стратегия 1: Создание широкой сбытовой сети

Стратегия 2: Дифференциация ассортимента

0,282 0,089

0,18 0,102

0,167 0,013

91

Видно, что наиболее приоритетной стратегией является страте-гия нового позиционирования товара.