19. Методы оценки конкурентоспособности предприятий
Студент должен определить конкурентоспособность своего предприятия и конкурентов по разным методикам, которые дополня-ют метод конкурентоспособности предприятий по занимаемой доле рынка. Данная оценка позволит усилить значимость разрабатываемой маркетинговой стратегии или искать новые маркетинговые инстру-менты.
1)Методика сравнительного анализа маркетинговых инстру-ментов, реализуемых конкурентами представлена в табл. 15.
71
Таблица 15 Сравнительный анализ маркетинговой деятельности конкурентов
Инструменты маркетинга Оцениваемое Конкурент 1 Конкурент 2 предприятие
Продукт
Известность марки продуктов Разнообразие номенклатуры (ассортимен-та) продуктов
Качество продуктов Качество упаковки
Уровень предпродажной подготовки Уровень послепродажного обслуживания Рыночная доля
Скорость изменения объема продаж Цена
Уровень цен
Гибкость ценовой политики Назначение цен на новые товары Соотношение «качество – цена» Сбыт
Объем реализации продуктов по разным каналам сбыта
Численный состав сотрудников сбытовых служб и торговых агентов
Уровень квалификации сотрудников службы сбыта
Эффективность работы каналов сбыта (соотношение объема реализации с затра-тами по созданию и функционированию отдельных каналов сбыта)
Использование инструментов прямого маркетинга (direct mail)
Продвижение
Уровень рекламной деятельности: -бюджет рекламной деятельности -виды рекламы
-используемые СМИ
-периодичность рекламных кампаний -частота повторения рекламы -качество рекламных сообщений
Уровень и методы стимулирования сбыта (отдельно для работников сбытовых служб предприятия, торговых организа-ций и потребителей):
-ценовые скидки и наценки -премии
-купоны
-лотереи и конкурсы
72
Продолжение табл. 15
-предоставление бесплатных образцов (сэмплинг)
-размер бюджета стимулирования Использование персональной продажи: -число привлекаемых торговых агентов -объем продаж с помощью личных про-даж в общем объеме реализации Использование инструментов PR: -наличие специальной PR-службы -презентации
-пресс-релизы -GP
Общая оценка
Для сравнительного анализа маркетинговых инструментов кон-курентов используется следующий алгоритм:
1. Проводится оценка каждого инструмента маркетинга с ис-пользованием количественных (в рублях, в процентах, в долях и т.п.) или качественных показателей (высокий, посредственный, больший уровень или тот же, что и у конкурента и т.п.).
2. Количественные и качественные показатели переводятся в балльные оценки по пятибалльной шкале (5 – отлично, 1 – неудовле-творительно).
3. Определяется суммарная общая оценка по всем инструментам маркетинга каждого конкурента.
2)Многоугольник конкурентоспособности.
Многоугольник конкурентоспособности характеризует возмож-ности предприятий-конкурентов (рис. 12). По каждой оси для ото-бражения уровня значений каждого из исследуемых факторов ис-пользуется определенный масштаб измерений в виде балльных оце-нок. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспо-собности для разных предприятий, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Студент может постро-ить многоугольник конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности предприятий-конкурентов в целом.
73
Рис. 12. Многоугольник конкурентоспособности
3)Методика оценки конкурентной позиции предприятия.
Для оценки конкурентной позиции предприятия используется следующий алгоритм:
1. Составляется список основных КФУ отрасли (необходимо определить 6-10 таких факторов). Ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии (сильные стороны предпри-ятия), которые способны принести успех и обеспечить конкуренто-способность в той отрасли, где действует предприятие. КФУ являют-ся общими для конкретной отрасли, но не едиными для всех отрас-лей. Они могут иметь место в технологии, маркетинге или менедж-менте.
Перечислим возможные КФУ:
Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский по-тенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектро-нике и других высокотехнологичных областях); способность к инно-вационной деятельности.
Производственные КФУ: высокое качество производства; опти-мальное использование производственных мощностей (особенно ва-жен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда; необходимая производственная гибкость.
Маркетинговые КФУ: хорошо подготовленный торговый пер-сонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; широкий ассортимент; привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дист-рибьюторов/дилеров; наличие «выгодных мест» на торговых площа-
74
дях в магазинах розничной торговли; быстрая скорость доставки про-дукции; низкие затраты на сбыт.
Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение бистро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческо-го опыта.
Прочие КФУ: мощная информационная система; хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно дляточек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ре-сурсам; умение защищать интеллектуальную собственность.
2. Каждому фактору назначается удельный вес (значимость) та-ким образом, чтобы их сумма была равна 1.
3. Проводится оценка рассматриваемого предприятия и его ос-новных конкурентов по этим факторам с использованием десяти-балльной шкалы (10 – очевидное преимущество, 1 – полное отсутст-вие преимущества).
4. Рассчитываются взвешенные оценки по каждому КФУ путем перемножения оценки на ее вес (значимость).
5. Определяются общие оценки конкурентной силы предпри-ятий как сумма взвешенных оценок по всем КФУ.
В табл. 16 представлена реализация этого алгоритма примени-тельно к отрасли торговли.
Таблица 16 Оценка конкурентной силы торгового предприятия
Ключевые факторы успеха в торговом бизнесе
Качество товаров
Вес Оцениваемое предприятие
0,20 9 1,80
Конкурент 1
9 1,80
Конкурент 2
6 1,20
Высокий уровень обслуживания 0,15 9 Широта ассортимента 0,10 9 Гибкая ценовая политика 0,10 10 Организация оптовой и рознич- 0,10 10 ной торговли
Эффективное управление запа- 0,10 8 сами
Организация складского хозяй- 0,10 9 ства
Имидж торгового предприятия 0,10 7 Работа с надежными поставщи- 0,05 9 ками
1,35 10 1,50 8 1,20 0,90 10 1,00 5 0,50 1,00 5 0,50 6 0,60 1,00 6 0,60 8 0,80
0,80 6 0,60 7 0,70
0,90 7 0,70 8 0,80
0,70 8 0,80 6 0,60 0,45 7 0,35 7 0,35
Взвешенная общая оценка 1,00 8,90 7,85 6,75
75
Взвешенные оценки (как общие, так и по каждому фактору) по-зволяют сделать вывод о степени конкурентного преимущества или недостатка и определить те сферы, где позиции предприятия сильнее или слабее.
4)Матрица General Electric.
Матрица General Electric использует две переменные: привлека-тельность отрасли (высокая, средняя, низкая) и конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая).
При вычислении привлекательности отрасли могут применять-ся следующие параметры: размер рынка и темпы его роста; при-быльность отрасли; интенсивность конкуренции; сезонность; под-верженность влиянию экономических циклов; требования к техноло-гии и капиталовложениям; существующие возможности и угрозы; входные и выходные барьеры и т.д.
При расчете конкурентной позиции могут использоваться сле-дующие параметры: относительная доля рынка; прибыльность; имидж; способность конкурировать по ценам и качеству; знание по-требителя и рынка; технологические возможности; уровень управле-ния и т.д.
Пример оценки привлекательности отрасли и конкурентной по-зиции предприятия в отрасли приведен в таблицах 17-18.
Таблица 17 Оценка привлекательности отрасли
Параметры отрасли
1.Рост
2. Технологическая стабиль-ность
3. Прибыльность 4. Размер
Относи- Оценка привлека- Результат тельный тельности (по пяти-
вес балльной шкале)
0,2 5 0,2*5=1 0,5 2 0,5*2=1
0,2 1 0,2*1=0,2 0,1 5 0,1*5=0,5
Оценка привлекательности 1,00 1+1+0,2+0,5=2,7 отрасли
Параметры и весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса.
76
Таблица 18 Оценка конкурентной позиции предприятия
КФУ
1.Исследовательский по-тенциал (ноу-хау)
2. Издержки производства 3. Качество продукции
4. Доля рынка
Относи- Оценка конкурентной Результат тельный силы (по пятибалль-
вес ной шкале)
0,3 5 0,3*5=1,5
0,2 2 0,2*2=0,4 0,2 3 0,2*3=0,6 0,3 1 0,3*1=0,3
Оценка конкурентной 1,00 1,5+0,4+0,6+0,3=2,8 позиции
Далее строится матрица General Electric (рис. 13), которая вклю-чает в себя следующие стратегии:
Вершина успеха, успех – усилия должны быть направлены на рост продаж и увеличение рыночной доли (наращивай).
Доходный бизнес (аналог дойных коров) – усилия должны быть направлены на сохранение поступлений и доли рынка (держись).
Вопросительный знак (аналог трудных детей) – следует накап-ливать силы, освобождаться от неперспективных товаров и услуг (на-ращивай, держись, приступай к уборке).
Поражение – нужно решительно спасать то, что еще можно спа-сти.
Средний бизнес – не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе предприятия.
Вершина ус-пеха, агрес-
высокая сивный рост
Успех Вопроситель- 5 ный знак (?), селективный
рост
привле-катель-ность
отрасли средняя
Успех Средний биз- Поражение нес
Доходный Поражение низкая бизнес (аналог
дойных коров), низкая актив-ность
Поражение (аналог дохлой собаки), деин-вестирование
сильная средняя слабая 1
5 Конкурентная позиция 1
Рис. 13. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
77
Для максимально высокой оценки студент должен провести анализ конкурентоспособности предприятий еще по нескольким ме-тодикам (например, построение матрицы БКГ, метод профилей и т.п.). По окончании данного модуля необходимо сделать вывод о конкурентоспособности предприятия и конкурентов, причем учесть, что по разным методикам, в которых задействованы одни и те же факторы результаты должны быть одинаковыми (похожими).