1.3 Організація та її розвиток
Все є організація...
Всі інтереси людства – організаційні
О. Богданов
Менеджмент є складовою частиною організацій. Розглянемо поняття організації. По-перше, організація – стаціонарне штучне об’єднання – соціальний інститут (від лат. institutum – устрій, установа) (підприємство, фірма, установа, заклад тощо), що займає певне місце в суспільстві та призначене для виконання певних завдань, які люди не можуть виконувати поодинці.
По-друге, організація – процес (управлінська діяльність, функція менеджменту) пов’язаний із свідомим впливом суб’єкта (організатора) на певний об’єкт (контингент осіб, сукупність елементів) з метою його впорядкування.
По-третє, організація – властивість певного об’єкта являти собою цілісну впорядкованість взаємозв’язків та елементів, з яких він складається.
При дослідженні організацій з огляду на їх складність застосовують моделювання. Серед найвідоміших моделей організації наступні:
організація – трудовий процес (Ф. Тейлор): праця розбивається на найпростіші елементи з метою задати робітнику раціональний режим виконання роботи;
організація – машина (А. Файоль): підприємство – механізм, станок, якому потрібні чіткі правила, функції, координація;
організація – громада (Е. Мейо): «організація в організації»: визнання значної ролі неформальних груп;
організація – це система (Г. Саймон): організація – адаптивна система (термін “система” у буквальному перекладі означає “ціле, що складається з частин”; об’єкт управління розглядається як система, якщо результат його поведінки визначається як продукт взаємодії його частин), що включає матеріальні, людські і соціальні компоненти, зв'язані між собою комунікаційною мережею і загальним прагненням її членів співробітничати один з одним для досягнення загальних цілей. В організації рішення приймаються її членами колективно; при цьому організаційна мета – не максимізація прибутку, а прийняття прийнятних рішень, які можуть означати й конфліктність цілей;
бюрократична модель організації (М. Вебер): організація – адміністративна система, що складається з ряду офіційних осіб, посади і пости яких утворюють ієрархію і які розрізняються формальними правами і обов'язками, що визначають їх дії і відповідальність. Бюрократія у переносному значенні – канцелярщина, зволікання, тяганина, зневажливе ставлення до суті справи під виглядом або заради додержання формальності;
«природна» організація (Т. Парсонс): організація живе власним незакономірним життям, тому менеджмент їй не потрібен;
політична модель організації (М. Кроз’є): організація живе інтересами, конфліктами та переговорами між групами в ній;
організація – атом (Пітерс і Уотерман).
Останню модель розглянемо детальніше. Будь-який розумний підхід до створення і життєдіяльності організації повинен охоплювати і розглядати як взаємозалежні, щонайменше, сім змінних: структуру, стратегію, склад робітників, стиль управління, системи і процедури, сукупність набутих навиків та умінь, сумісні цінності (тобто культуру), а також вже набуті та ті, що розвиваються сильні сторони корпорації (рис. 3).
Рис. 3 – Модель організації «7S»
На рисунку 3 сумісні цінності – залежна змінна, своєрідна система координат “гарне/погане”, “переконаність персоналу в тому, що існування компанії має сенс”. Вона набуває особливого значення в кризовий період. Цінності вищі за цілі, але іноді можуть включати їх.
Структура – каркас організації, опис робіт, принципи підпорядкування, розподілення й інтеграції завдань.
Стратегія – план розподілення ресурсів і досягнення успіхів у конкуренції.
Сума навиків – знання компанії, які забезпечують конкурентні переваги.
Системи – формальні і неформальні процедури і потоки; те, що обслуговуючі системи постачають виробничим.
Стиль – те, що важливе для керівників, особливо в сфері невербальних комунікацій, чому вони віддають пріоритет у своїй роботі, що винагороджують, а що засуджують.
Склад робітників – людський капітал організації (демографічні та професійні характеристики).
Суть схеми 7S, або, як її ще називають, моделі McKinsey, полягає в тому, що вона чітко ув’язує “жорсткі” (стратегія і структура) і “м’які” (сумісні цінності, сума навиків, системи, стиль, склад робітників) змінні, дозволяючи враховувати весь їх комплекс при аналізі управлінських проблем, що робить їх прекрасним діагностичним інструментом для характеристики особистих якостей корпорації.
Модель 7S надає цілісний погляд на розвиток корпорації та має назву “щасливий атом”. Ця модель не стала застиглою схемою, її застосування само по собі розуміє її трансформацію виходячи з індивідуальності організації або національної парадигми менеджменту. Коли компанія збирається перебудувати свою організацію, сім складових змінюються в наступній послідовності: стратегія, сума навиків, сумісні цінності, структура, системи, кадровий склад, стиль. Таким чином, сумісні навики набувають ключового значення в реалізації стратегії в організаційному дизайні.
Пізніше Р. Уотермен змістив акценти у своїй моделі: з культури (сумісних цінностей) – на знання як центральний компонент організації. Ідея полягає в тому, що організація як єдине ціле володіє певними навиками в якійсь області, а забезпечують суму навиків шість інших елементів. У результаті відбувається перехід від процесу організації до стратегічного процесу. Створюється ще один “щасливий атом”, який повинен стати чудовим посібником для з’ясування причин, за якими компанії не вдалось створити бажану здатність або компетенцію. В центрі “атома” – компетенція (здатність), або доведена конкурентна перевага. Останні змінні: комунікація; інформація; мотиви та проблеми; кризові точки; контроль; культура (рис. 4), – являють собою багатоцільову діяльність, яка має назву планування, або стратегія. Шість змінних навколо компетенції можна порівняти з поршнями двигуна.
Далі відбувається з’єднання обох атомів (7S і 7C). Нова модель отримала назву “кільце оновлення” (рис. 5). Його призначення – показати, як процеси організації та планування можуть здійснюватись в унісон, створюючи унікальні вміння, компетенцію і культуру, які разом утворюють силу компанії.
Рис. 4 – Модель організації “7С”
Рис. 5 – “Кільце оновлення” компанії
Незалежно від вибору моделі при аналізі організації, як правило, розглядають її внутрішнє та зовнішнє середовища. В своїй сукупності люди, задачі, цілі, технологія, структура є внутрішнім середовищем організації (рис. 6).
Рис. 6 – Внутрішнє середовище організації
Мета – конкретний кінцевий стан або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Цілі підрозділів повинні бути пов’язані з цілями організації в цілому.
Структура – це логічні взаємостосунки рівнів управління і функціональних підрозділів, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Задача (завдання) – це робота або її частина, яка повинна бути виконана певним способом за певний період. З технічної точки зору задачі наказують не працівнику, а його посаді.
Технологія – будь-який засіб, за допомогою якого елементи, що входять у виробництво, перетворяться на ті, що виходять; вона охоплює машини, механізми та інструменти, навики і знання.
Люди – організація, керівники, підлеглі.
Всі внутрішні організаційні змінні взаємопов’язані. Зміна однієї з них певною мірою впливає на всі інші. Вдосконалення однієї змінної, наприклад, такої, як технологія, не обов’язково означає у подальшому підвищення продуктивності, якщо ці зміни позначаються негативно на іншій змінній, наприклад, людях.
Внутрішні змінні називають соціотехнічними підсистемами, оскільки вони мають соціальний компонент (людей) і технічний компонент (інші внутрішні змінні).
Починаючи з початку розвитку науки про організацію та управління, різні школи менеджменту досліджували переважно внутрішнє організаційне середовище. При цьому недостатньою була увага до чинників, що знаходяться зовні організації. Внесок кожної школи оцінювали з погляду підвищення ефективності досягнення цілей організації. Прерогатива надавалась внутрішнім питанням, оскільки вони були відносно важливішими для ефективності та виживання організації. Проте, сучасним організаціям доводиться пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі й відповідним чином здійснювати зміни всередині себе.
В управлінській думці уявлення про значення зовнішнього середовища і необхідність враховувати сили, зовнішні по відношенню до організації, з’явилося в кінці 50-х рр. Це стало одним із найважливіших внесків системного підходу в науку управління, оскільки підкреслювалася необхідність для керівника розглядати свою організацію як цілісність, що складається з взаємопов’язаних частин, у свою чергу з’єднаних зв’язками із зовнішнім світом.
Ситуаційний підхід дозволив розширити теорію систем за рахунок розробки концепції, згідно якої найбільш відповідний в даній ситуації метод визначається конкретними внутрішніми і зовнішніми факторами, що характеризують організацію і впливають на неї відповідним чином.
Системний і ситуаційний погляди на речі є реакцією на зміни, які в зростаючій мірі впливають на успішність дій організації. Сьогоднішні зміни в зовнішньому світі примусили звернути на зовнішнє середовище ще більшу увагу, ніж будь-коли.
Організації подібні біологічним організмам. Згідно теорії еволюції Чарльза Дарвіна, види, що збереглися, вижили тому, що змогли еволюціонувати і пристосуватися до змін в своєму середовищі. І організації вимушені пристосовуватися до свого середовища, щоб вижити і зберегти ефективність.
Можна виділити наступні основні елементи зовнішнього середовища для сучасної організації:
клієнти;
постачальники і технологія;
економіка і конкуренти;
соціальні і культурні впливи;
законодавчі та політичні впливи;
суспільні організації та групи;
навколишнє природне середовище.
При цьому в залежності від специфіки кожної організації зовнішні чинники впливу на неї поділяють на прямі та опосередковані чинники. Під їх впливом та шляхом еволюції будь-яка організація постійно змінюється і здатна до саморозвитку.
Організаційний розвиток – тривала поведінкова філософія, ініційована вищим керівництвом організації; система дій, спрямована на зміцнення організаційної структури, стратегій і процесів для підвищення організаційної ефективності.
Характеристики організаційного розвитку наступні:
організаційний розвиток досліджує структури організацій, організаційний дизайн, управління організаційними змінами тощо;
організаційний розвиток неможливий без взаємозв’язку та взаємозалежності між організаційними змінними;
організаційний розвиток спрямований на покращання взаємовідносин між індивідами та організацією, між організацією та навколишнім середовищем, всередині організації між такими основними компонентами, як стратегія, структура і процес;
організаційний розвиток – це безперервний процес, який здійснюється як на коротко-, так і довгостроковій основі.
Організаційний розвиток – це зміна всіх складових організації в напряму більшої відповідності потребам людей, більшої ефективності в плані організаційного навчання та самооновлення. При цьому організаційний розвиток ґрунтується на системній орієнтації, причинно-наслідкових моделях і наборі ключових припущень.
Основні положення концепції організаційного розвитку:
на рівні індивіда:
кожен індивід прагне особистого росту;
робітники володіють енергією та креативними здібностями, які використовуються не в повній мірі;
більшість робітників прагнуть зробити особистий внесок у досягнення цілей організації;
на рівні групи:
групи і команди відіграють вирішальну роль в успіху організації;
групи здійснюють значний вплив на поведінку індивідів;
виконання складних групових ролей вимагає розвитку трудових навиків;
на рівні організації:
зайвий контроль, зловживання політичними прийомами негативно впливають на результати діяльності;
якщо конфлікт спрямований у потрібному напрямку, то він набуває конструктивного характеру;
цілі організації та окремих робітників можуть бути сумісними.
Організація в ході свого розвитку проходить наступні етапи: створення, ріст, зрілість і спад, які прийнято називати «життєвий цикл організації» (рис. 7).
На першому етапі («створення») організація переслідує мету закріплення на ринку та загальної адаптації у зовнішньому середовищі; формулюється
Рис. 7 – Життєвий цикл організації
місія організації. На другому етапі («ріст») організація використовує весь свій інноваційний потенціал; головне завдання – досягти щонайвищих темпів зростання. На третьому етапі («зрілість») організація отримує максимальні прибутки за рахунок використання інерційного потенціалу: набравши ваги на попередніх етапах, організація, як правило, намагається шляхом диверсифікації виробництва, відповідної асортиментної політики, пошуку нових клієнтів тощо протриматись щонайтриваліше. На останньому етапі («спад») організація вимушена проводити політику мінімізації витрат з тим, щоб компенсувати наслідки зменшення доходів; проте не за рахунок якості продукції, що на практиці не завжди виконується. На даному четвертому етапі організація, розвиток якої забезпечується системою стратегічного менеджменту, коректує свій план для його реалізації протягом наступного циклу, починаючи з нового етапу становлення («перезавантаження»). Тобто життєвий цикл організації є замкненим, і форма руху організації – це спіраль.