Организация труда
С момента основания в 1998 году компания Google значительно выросла, но она по-прежнему поддерживает атмосферу небольшой фирмы. Для создания атмосферы открытого, нестесненного общения в офисе используется open-space - убраны традиционные перегородки, разбивающие рабочее пространство на ячейки. Google предоставляет своим сотрудникам гибкий график работы, возможность работать не из офиса, а из дома или даже из парка, если так необходимо. В компании также отсутствует дресс-код.
Каждый сотрудник должен тратить 80% рабочего времени на выполнение своих должностных обязанностей, а 20% времени может потратить на творческую деятельность – на реализацию собственных идей или других проектов. Этот своеобразный инструмент HR практики уже собрал свои богатые плоды, например Gmail был придуман и начинался именно как такой творческий проект. Основная идея предоставления времени на творческую работу состоит в том, что сотрудники должны оставаться мотивированным и добиваться внедрения инновационных подходов и новизны. Работники, не смотря на некую свободу действий, не забывают вернуться к своим официальным обязанностям.
Главные компоненты миссии Google – дело и развитие, в соответствии с которыми построена организация труда в компании.
Работа осуществляется сотрудниками в командах и нацелена на достижение целей каждого квартала. Командная работа организована на высшем уровне и практически не требует управления со стороны менеджеров. В Google есть философия - «никогда не говори разработчику, что он должен работать», и все относятся к ней серьезно, считая, что все сотрудники мотивированы и нацелены на работу без постоянного контроля и напоминаний.
Относительно параметров измерения структуры степень формализации обязанностей в компании низкая. В компании существуют отделы, такие как Интернет-поиск, Рекламная деятельность, Создание операционных систем и платформ, Предоставление решений для бизнеса, которые в свою очередь включают подотделы, например Gmail, Карты Google и другие. Однако сотрудники редко привязаны к одному отделу или работают только в его рамках. Каждый вносит непосредственный вклад в работу компании, и один и тот же сотрудник может выполнять сразу несколько обязанностей. Разработчики могут переключаться с одной задачи или проекта на другой в любое время, как они хотят.
При такой организации труда большое значение играет широкая специализация труда и профессионализм сотрудников, которые позволяет переключаться с одной задачи на другую. В Google не работают люди, которые умеют делать только одно, даже если делают это очень хорошо. Такая смена проектов помогает постоянному развитию и обучению чему-то новому. С другой стороны, если разработчик предпочитает оставаться в той же команде все время, он может это сделать.
Соотношение групп персонала описывает распределение работников по областям деятельности. Наибольшее количество работников занимаются разработками и написанием алгоритмов в отделах Интернет-поиска, Рекламной деятельности, Создания операционных систем и платформ, Предоставления решений для бизнеса. Также существуют дополнительные службы, такие как финансовый отдел, бухгалтерия, канцелярский отдел и другие.
Социально-психологическое обеспечение при организационных изменениях осуществляет менеджер. Если в команду принимают нового члена, переходящего из другого офиса Google, менеджер представляет его другим сотрудникам и объясняет задачи подразделения.
Однако, несмотря на профессионализм разработчиков и их способность работать автономно без дополнительного контроля, даже опытным менеджерам (особенно переходящим в Google из других компаний) бывает трудно обеспечивать текущий контроль за работой персонала. Это связано с тем, что власть в Google над подчиненными основана не на должности, а на наличии идей и способности убеждать. Решения по карьерному росту и повышению зарплаты зачастую принимаются консенсусом коллег и начальства. Сотрудники не всегда готовы подчиняться менеджерам просто потому, что они начальники. Это кардинальным образом отличает Google от большинства традиционных корпораций с их вертикальным иерархическим стилем управления.
Низкая степень иерархичности
Как ни странно, компания Гугл являет собой во многом образец того, как стоит строить компанию. Например, вероятная проблема низкой иерархии в компании, которая грозит «брожением», отсутствием власти, способной направить сотрудников и проконтролировать их движение, не стоит. Почему? Потому что, согласно Джиму Коллинзу, решением проблемы отсутствия строгой иерархии в компании является культура дисциплины. Культура дисциплины является довольно редким явлением и требует постепенного пошагового формирования штата сотрудников. Принцип такой дисциплины гласит: «когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна бюрократия». Такие люди самомотивированы, они стремятся достичь чего-то великого или участвовать в его создании, и такое стремление позволяет им добиваться исключительных результатов. Также культура дисциплины предполагает дуализм: люди подчиняются правилам организации, но они во многом свободны в своих действиях и решениях и при этом несут ответственность за свою деятельность. Таким образом, команды гугла являются в своем роде самостоятельными саморегулируемыми единицами, а жесткий отбор на этапах собеседований позволяет оставить именно тех людей, склад характера которых отвечает требованиям компании.
Также одним из факторов становления великой компании Джим Коллинз называет использование технологий как акселераторов. Т.е. технологии здесь — не главный фактор развития, а вспомогательный. В том, что для компании Гугл человек является главным активом, мы уже имели возможность убедиться. Но что же позволяет Гугл оставаться инновационной компанией? Они тщательно отбирают технологии.
Действительно. Отличительной особенностью компании Гугл является тот факт, что все его продукты тестируются сначала в пределах самой компании. Так, каждый сотрудник имеет возможность повлиять на ход разработки нового продукта, внося свои предложения и замечания в ходе пользования продуктом. Этот путь также позволяет отсеять и откровенно провальные идеи, оставляя только лучшее.
Оценка текущих результатов труда, качества и степени исполнения функций осуществляется на регулярных отчетных собраниях в командах по проектам, которые проходят 3 раза в неделю. На таких собраниях коллективно обсуждается что сделано, что не сделано и что могло бы быть сделано.
Кроме того, существуют еженедельные встречи, известные как TGIF (Thank God, It’s Friday!), непосредственно с основателями Google. В первые 30 минут обсуждаются новости и запуск продуктов прошлой недели, существующие демо-версии предстоящих проектов, а также отмечаются успех и победы. Вторая 30-минутная часть посвящена вопросам, которые может задать любой сотрудник непосредственно Лерри Пейдж или Сергею Брину.
Однако, несмотря на продуманные HR-инструменты, организация работы менеджеров четко не определена: они собирают отчеты с команд 3 раза в неделю, на собраниях внутри рабочих групп, но у них нет четкой структуры, как оценивать и что делать с данными в отчетах. Возможно, продуманная технология оценивания работы помогала бы заранее предусмотреть, какие проекты «выстрелят», а какие не будут иметь успех. Но с другой стороны, такая проблема типична для организаций, направленных на инновации и развитие, потому что только в атмосфере, где каждый сотрудник может продвигать и опробовать любую свою идею без боязни, что ее забракуют на ранней стадии, реально создание новых инновационных проектов.
Существует также и проблема организации труда. Ее суть заключается в том, что функции менеджеров команд недостаточно четко определены. К их рутинным обязанностям относятся сбор отчетов с членов команд, проведение собраний 3 паза в неделю. Однако и четкой системы оценки этих отчётов, ни понимания, как собственно нужно оценивать работу членов команды, нет. Это в свою очередь порождает «анархию» внутри группы, поскольку для ее членов авторитетны только те, кто смыслит в вопросе разработки и может не только найти красивое решение поставленной руководством задачи, но и донести свои идеи группе.
Отдельным случаем этой проблемы является найм сотрудников извне. Так у новых членов семьи гугл возникают сложности с адаптацией внутри коллектива и с привыканием к специфичной корпоративной культуре компании Гугл.
Для решения вопроса о функциях менеджеров групп в первую очередь необходимо прописать должностные инструкции для этой категории сотрудников Гугл. Более того, решением данной проблемы может являться воспитание кадрового резерва внутри самой компании. Поскольку сами разработчики заинтересованы в том, чтобы ими управлял человек, разбирающийся в программировании, можно организовать выдвижение кандидатов на эту роль внутри группы и проводить голосование или совместное совещание по выбору менеджера группы. Для этого также можно протестировать факт наличия и силу лидерских качеств у членов команды и на основе результатов тестирования также осуществлять выбор менеджеров. Подобная практика широко распространена и существуют открытые вакансии IT- компаниях, например, Senior Java Developer, на которое можно взять человека со стороны. Однако по причинам, описанным выше компании Гугл лучше воспитывать свои кадры, нежели нанимать людей извне, что также касается и проблемы текучести кадров в организации.
В Google используются все прогрессивные формы организации труда:
Ротация работника – участие разработчиков в проектах по различным направлениям;
Расширение труда;
Обогащение труда – каждый сотрудник может тратить 20% своего времени на те задачи и проекты, которые ему интересны;
Создание автономных рабочих групп – работа над проектами осуществляется в самоуправляющихся командах, которые не требуют дополнительного контроля со стороны менеджера.
Непоколебимая приверженность инновациям основана на том, что любой сотрудник может открыто высказывать свои идеи и личное мнение. Также Google призывает сотрудников к научной деятельности и публикациям как в традиционных научных центрах, а также через отраслевые форумы, профессиональные журналы. Для того чтобы подать научную работу на конференцию или в журнал нужно за несколько дней до подачи заявки предоставить свою статью на рассмотрение в Google, чтобы показать, что случайно не раскрыты секреты или ноу-хау компании.
Google уверен, что все сотрудники упорно и старательно работают очень много времени, так как это им интересно и они могут реализовать свои идеи, поэтому Google со своей стороны старается сделать так, чтобы разработчики не перегорели на работе или не отвлекались на ненужные дела. В офисе организованы комнаты отдыха, где любой может расслабиться в массажном кресле, отвлечься, поиграв в настольный футбол, или просто отдохнуть. Кроме того, существуют «консьерж-услуги», которые помогают с повседневными задачами, чтобы сохранить драгоценное время. Эти услуги включают мойку машины, химчистку, замену моторного масла, стрижку и другое.
Google заботится о здоровье и физическом состоянии своих работников, поэтому в офисе организован фитнес-клуб, где есть различные групповые занятия – от танцев до единоборств. Еда, как основной фактор, влияющий на здоровье, приготавливается в Google кафе специально нанятым шеф-поваром.