Организация уп, основные принципы и цели управления персоналом
У отдела кадров в любой организации есть определенная задача – сделать так, чтобы сотрудники были мотивированы и относились к своей работе в организации честно и добросовестно. В данном разделе наша команда рассмотрит, как именно в Google пытаются этого добиться, как организовано управление персоналом, какова стратегия и направленность отдела кадров.
Отдел кадров в компании Google называют также “People Operations”, который подчеркивает, что управление человеческими ресурсами – это не только комплекс административных функций, но и комплекс решений для создания надежных отношений между работником и работодателем. 4
Команда отдела Управление человеческими ресурсами состоит из HR партнеров, внутренних консультантов, менеджеров среднего звена, отдела, отвечающего за обучение и развитие, а также отдела набора персонала. Они также являются специалистами в построении систем оплаты труда и бонусов, но большинство из членов команды работают в качестве HR- партнеров и внутренних консультантов. 5
Набор персонала в Google является приоритетной и главной частью отдела кадров. Каждый день принимается около 1300 резюме от потенциальных сотрудников, которые должны пройти немалое количество этапов отбора, прежде чем они получат желанную вакансию.
Сотрудники в компании Google работают в маленьких группах, ориентированных на определенный проект, что обеспечивает концентрацию внимания и свободные коммуникации внутри группы. Важно также отметить, то внутри групп не играет никакой роли должность и статус сотрудников. Группы исследователей курируются департаментами или комитетами, которые получаю отчеты из групп, выделяют лучшие идеи и продвигают их на рынок.6
Делая вывод из фактов, приведенных выше, наша команда уверена в том, что стратегией отдела УЧР компании Google является Защитник качества, потому, как у компании имеется налаженная система найма персонала, внутренняя карьера и оценка происходит по качественным показателям.
В то же время, главными компонентам стратегии УЧР являются Дело и Развитие – работа ведется командами, высокие требования к квалификации, внутреннее обучение и карьерный рост.
Основные принципы управления человеческими ресурсами в компании:
Подход к инновациям в Google весьма импровизационный: каждый инженер и сотрудник может предложить свою инновационную идею
Поддержка в момент неудачи: Эрик Шмидт: “Ошибайтесь скорее, тогда вы сможете попробовать еще раз”
Использование специальных алгоритмов при приеме сотрудников на работу: Во-первых, исследование характеристик сотрудников, способности к работе в команде, биография, прошлый опыт и т.д.
Понимание потребностей организации на уровне персонала
Оценивание влияния менеджеров
Прозрачность результатов исследования
Выявление неэффективных работников и предоставление возможности улучшить навыки
Формирование кадрового состава Google
Формирование кадрового состава является для отдела HR Google одним из основных типов занятости, так как именно от него зависит, какие специалисты будут работать, поддерживать и развивать Google. Этому аспекту заслужено уделяется в Google повышенное внимание. Далее будут представлены основные функции, которые осуществляет отдел HR в рамках формирования кадрового состава, в заключение же будут приведены основные проблемы нами выявленные и рекомендации по усовершенствованию ситуации.
Определение потребности фирмы в кадрах
На рынке высоких технологий, где основными конкурентами Google на сегодняшний день являются Microsoft, Yahoo и Apple, идет борьба за умы, в основном за работников IT-сферы. Вследствие этого является вполне логичным, что набор инженеров-разработчиков является приоритетным для Google.
Найм и отбор персонала
В силу того, что Google считается одной из самых успешных и перспективных компаний планеты, конкурс на занятие должности в нем становится очень высоким. В действительности, он составляет примерно 130 претендентов с ежегодным поступление резюме свыше одного миллиона.7
Прием любого работника в команду Google проходит через следующие этапы:
1)Анализ резюме. Google регулярно публикует на своей официальной странице открытые позициями для желающих устроиться на гуглоработу, и позиции для интернов. Кроме того, люди, которые уже работают в Google, могут поручиться за знакомого и послать его резюме через местный гугловский интранет, а не официальный сайт, что существенно повышает шансы на то, что кандидату перезвонят, и он будет приглашен на первичное собеседование. Интересно, что первичный отбор компания иногда проводит и некоторыми инновационными способами. Так, например, в 2004 году на 101 шоссе в Калифорнии появился биллборд с математической загадкой, ответ на которую должен был привести к приглашению на собеседование в Google. Данная стратегия позволяла улучшить отношение сигнал/шум при отборе резюме и с минимальными трудовыми затратами найти потенциальных сотрудников.8
2) Первичное телефонное интервью. Первое телефонное интервью длится приблизительно 15-20 минут. В течение него у кандидата выясняют, чем ему интересен Google, чем бы он хотел в нем заниматься, задают пару несложных технических вопросов, вводят в курс дела (рассказывают, сколько будет интервью, какого плана и когда будет результат), а также проверят знание английского языка). На данной стадии в основном происходит интервью по минимальным требованиям к кандидату.
3) Личное интервью. Личное интервью состоит обычно из двух, трех технических интервью, длящихся 45-60 минут, и зачастую они могут также происходить по телефону. Если это интервью по телефону, то за 20 минут до собеседования кандидату обычно отправляют googledocs, который доступен одновременно кандидату и интервьюеру. В этом документе кандидат пишет коды решения, на заданные ему технические вопросы.
Само интервью проходит в достаточно свободной форме — интервьюеру в первую очередь интересно как кандидат думает, а не что он знает. Поэтому во время интервью приветствуется нестандартное мышление и предложения нескольких путей решения проблемы.
Также во время интервью задаются нестандартные вопросы, которые нацелены на то, чтобы выявить, как кандидат ведет себя в нестандартных ситуациях и как быстро находит выход из новых неизведанных проблем.
Исходя из вышеизложенной информации, можно сделать вывод, что на этом этапе отбора используются как интервью по поведенческим компетенциям, так и метод критической ситуации.
4)Оценка кандидата, фидбэк. После интервью интервьюер пишет в относительно свободной форме свое впечатление о кандидате с пометкой, о вопросах, которые он задавал и что на это отвечал кандидат, и посылает свой отзыв рекрутеру. Оценка выставляется по шкале от 1 до 40, где 40 — это «лучше не бывает». Стоит отметить, что эта оценка довольно субъективна, на уровне «кандидат (не) понравился — (не) произвел впечатление — (не) зацепил — (не) приятно удивил.9
5) Оценка кандидатом специальным комитетом. Каждый сотрудник принимается на работу комитетом, в который входят 5-10 представителей компании – как топ-менеджеры, так и будущие коллеги по подразделению. Собеседования по очереди проводят все члены комитета. Все мнения учитываются, как и тот фидбэк, который получил кандидат после первых интервью. Несмотря на длительность всей процедуры положительный результат очевиден, так как; если вы первоначально наняли хороших людей и доверяете их мнению, они выберут себе подобных.10 Кроме того, тот факт, что претендента выбирает группа, а не один человек, позволяет выбрать объективно наиболее подходящего для компании сотрудника. Тип интервью каждый из членов комитета выбирает сам.
6)Личное интервью с руководителем. Если комитетом была одобрена кандидатура претендента, то он проходит интервью со своим непосредственным начальником.
7)Личное интервью с Executive. Анкеты и личные дела всех возможных новых сотрудников предаются одному из Executive на его утверждение.
8) Найм, испытательный срок(2-3 недели). Пройдя такой жесткий отбор, кандидаты чувствуют, что совершили что-то значительное, ”невозможное”, преодолели какое-то препятствие, получив в итоге предложение о работе. Далее они проходят испытательный срок, после успешного прохождения которого, будут зачислены в штат.
Исходя из ниже приведенных этапов отбора, можно сделать вывод, что к кандидату предъявляет такие требования, как: 1) квалификация, знания, опыт; 2) наличие определенных личных качеств (Google ценит, прежде всего, нестандартность мышления, лидерские качества, умение работать в команде и широкий кругозор). Подбор персонала осуществляется с ориентацией на кандидата, а не на вакансию, так как во время интервью в основном смотрят не на соответствие кандидата требованиям, а на его личность, на его перспективность. Кандидата в Google принимают на работу, а должностные обязанности изменяют и корректируют. Google ищет потенциал в сотрудниках, креативность, способность создать что-то свое, новое, а не подгоняет сотрудников под требования.
Выбор источников пополнения кадрами
Google использует для пополнения своего кадрового состава как внутренние, так и внешние источники набора, хотя большее распространение в организации получил все-таки именно второй тип. К источникам внешнего отбора в Google относятся:
1)Внутренняя база кандидатов. Из-за того, что на сегодняшний день наблюдается жесткая конкуренция на рынке труда технических специалистов, Google выработал программу повторного просмотра кандидатов, которые были отсеяны в прошлом. Google меняется, в нем появляется больше продуктов и больше программ. Возможно, те люди, которые не подходили ему в прошлом, подойду сейчас.
2)Университеты-партнеры. Компания распространяет своих рекрутеров среди университетов с целью привлечения наиболее перспективных студентов в свой штат. Если ранее в Google практиковалось посылать свои рекрутёров только в элитные университеты, такие как : Stanford, Carnegie Mellon и MIT, то на сегодняшний день Google расширяет свой охват и проводит промоушен своих позиций уже среди студентов менее престижных университетов, таких как: the University of Victoria и Emory University.
3)Проведение конкурсов. Google спонсирует и организует множество различных программ и конкурсов по всему миру. Так, к 2012 году сумма стипендий, выплаченных Google, стала составлять 8,8 миллионов долларов, а общая количество стипендиатов 2 100 человек.11 Среди самых известных конкурсов Google можно отметить такие конкурсы, как: Google Code Jam (участники в возрасте от 13 лет ) , Google Science Fair (13-18) , SketchUp Model Your Town Competition (от 13 лет ), YouTube Space Lab (14-18 лет) и Doodle 4 Google (5-18 лет). Стоит отметить, что все эти программы нацелены на выявление талантливых и амбициозных людей, которые могли бы стать будущим кадровым резервом Google. Кроме того, молодые люди, которые уже до поступления в университет, получали стипендию Google, будут к нему более лояльно относиться, чем к другим компаниям и с большей вероятности пройдут там сначала стажировку, а потом и устроятся на работу.
4)Стажировки. Стажировки очень распространены в Google. Например, в Цюрихе на 600 сотрудников приходится около 50 интернов, а Googleplex ежегодно приезжает около 500 интернов. Стажировка кандидата в Google-это хороший шанс узнать и изучить возможного сотрудника в деле. Кроме того, стажировка-это инструмент повышения лояльности кандидата к фирме. Это все в Google знают и используют.
5)Общедоступная реклама. Google широко использует рекрутинговые сайты практически во всех странах мира. В России – это, к примеру, Headhunter и Superjob. Кроме того, на официальном сайте постоянно осуществляется реклама новых вакансий.
6)Самопроявившиеся кандидаты. Из вышеприведенных источников отбора, использующихся у Google, можно сделать вывод, что Google нанимает персонал по широкому конкурсу с целью поиска наилучших кандидатов при полном охвате рынка труда.
7)Адаптация новых сотрудников. В рамках адаптации новых сотрудников , Google принимает целый ряд действий. Во-первых, команду и новичка знакомят друг друга перед началом первого рабочего дня, причем некоторых из коллег новичок уже знает с собеседования. Во-вторых, новичок никогда не работает один в помещение. Даже при приеме на высокие должности новый сотрудник первые недели работы должен проработать со своими коллегами. Это делается для того, чтобы новичок быстрее влился в коллектив и прочувствовал специфику работу в Google. В-третьих, согласно основному принципу работы в Google каждый работник посвящает 20% своего рабочего времени непрофильной деятельности, что также повышает адаптивность, так как происходит межкомандное взаимодействие и сотрудник не только получает возможность понять работу всей компании в целом, но так же и завести новый знакомых. В-четвертых, Google - это место, где любой желающий найдет себе клуб или группу по интересам, так как их в Google свыше 100. С помощью данных групп и мероприятий, которые они организовываю, сотрудники адаптируются намного быстрее. В-пятых, само офисное пространство организовано в Google так, что это стимулирует общение различных людей и постоянные межкомандные коммуникации. Более подробно офисное пространство описано в пункте Организация труда.
Увольнения и сокращения
Причины, по которым увольняют из Google не доступны для широкого пользования, поэтому нами не была проанализирована данная информация. Что же касается увольнения по собственному желанию, то тут, мы видим как раз одну из главных проблему Google: утечка мозгов внутри компании наблюдается высокая порядка 20% , многие талантливые сотрудники покидают Google, прежде всего движимые желанием основать собственное дело.12
Взаимосвязь основных компонентов рыночной стратегии компании. Проблемы
Проанализировав способ формирования кадрового состава под призмой соответствия основным компонентам стратегии компании, можно сделать вывод, что Google достаточно успешно и правильно проводит формирование кадрового состава в соответствии со своим компонентам миссии дело и развитие. Так, к примеру, Google уделяет повышенное внимание к квалификации при отборе, при найме предпочтение отдает тем, кто имеет опят работы в данной сфере бизнеса. Данные характеристики полностью соответствуют компоненту рыночной стратегии дело.
Так же Google ориентируется на регулярный приток новых работников, при найме со стороны использует конкурс. Кроме того, Google уделяет повышенное внимание требованиям к общему образованию и разностороннему опыту работы, что соответствует компоненту рыночной стратегии развитие.
Далее представлены некоторые пункты, которые мы посчитали нужным рассмотреть и проанализировать в рамках формирования кадрового состава.
Проблема телефонного интервью
Одним из вопросов, возникающим при рассмотрении способ подбора персонала, становится эффективность проводимого в Гугл телефонного интервью. Оное, предположительно, служит для сокращения временных затрат и призвано избавить кандидата на должность от необходимости приезжать в офис. Этот подход, безусловно оправдан в случае дистанционного найма, когда кандидат находится либо в другом городе, либо в другой стране.
Суть телефонного интервью заключается в решение задач по нарастающей сложности и записывании решения, т.е. кода, в специально-созданный гугл-документ, который параллельно проверяет инженер компании.
« В Google всё происходит на порядок сложнее. Как минимум это из-за того, что кроме процесса обдумывания задачи и озвучивания решений, Вам параллельно приходится ещё и печатать код в Google Doc, на который в это же время смотрит инженер, висящий на другом конце телефонной линии13» Пользователь портала Хабрхабр: Vadikus
Нельзя сказать, чтобы собеседование по телефону было провальным способом интервьюирования с точки зрения наиболее эффективного способа узнать как можно больше о кандидате. Более того, как видно из самой структуры данного интервью, рекрутер стремится получить как можно больше информации о собеседнике путем моделирования сложных и неоднозначных ситуации как, например, одновременный набор кода и его пояснение.
И все же нельзя сказать, чтобы данный способ был достаточно эффективен точки зрения уменьшения времени, расходуемого на собеседование, поскольку оно требует не менее серьезной подготовки, чем собеседование в офисе, а также требует использования дополнительных технических средств, как телефон и гарнитура к нему. Что в итоге приводит к той же задержке, которая могла бы возникнуть при личном интервью непосредственно в офисе. Кроме того, следующим этапом собеседования является как раз личная встреча.
Именно поэтому мы склоняемся к мнению, что имело бы смысл удалить из структуры собеседования прохождение телефонного интервью и совместить этот этап с собеседованием, проходящим в офисе.
Однако такое решение также вызывает ряд вопросов.
Первый: не нарушится ли некоторая преемственность между старшими сотрудниками и сотрудниками новыми, прошедшими собеседование без телефонного интервью? Дело в том, что сотрудники компании скорее гордятся тем, что смогли пройти все этапы и попасть в данную компанию. Об этом свидетельствует ролик о телефонном интервью, который снят непосредственно в Гугл: http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=w887NIa_V9w
Для них, нынешних членов большой семьи Гугл, прохождение уникального и сложного многоступенчатого интервью является знаковым моментом, своеобразным испытанием, по окончании которого их труды вознаграждаются – они получают долгожданную работу. И это, стоит сказать, также способствует укреплению корпоративного духа, поскольку все сотрудники чувствуют себя лучшими и знают, что им предстоит работать с людьми не менее профессиональными.
Ключевой же вопрос заставляет задуматься над смыслом телефонного интервью: действительно ли это способ проведения собеседований замедляет процесс найма и вредит ему? Поскольку тщательный отбор сотрудников - людей профессиональных, самостоятельных и ответственных, является главным приоритетом формирования кадрового состава, телефонное интервью как раз способствует осуществлению набора так называемой «команды мечты» благодаря многоступенчатой проверке кандидата. Таким образом, несмотря на наличие минусов у данного способ интервьюирования, он несомненно имеет свои плюсы для развития компании Гугл и для формирования ее кадрового состава.
Возможно, единственное, о чем стоит подумать при проведении телефонного интервью – это техническая сторона вопроса, поскольку использование телефона может оказаться не самым удобным способ коммуникации и здесь на замену придут другие средства связи такие как, например, программа бесплатных разговоров Скайп. Также стоит уделить внимание способу контроля кода, представляющего собой решение задаваемых задач, т.к. использование для его записи неспециализированного редактора Google Doc неоправданно осложняет процесс решения поставленных задач из-за необходимости, во-первых, следить за малейшими опечатками, появление которых может нарушить ход работы всей программы из-за отсутствия компиляторного, позволяющего ее проверить; во-вторых, из-за необходимости также следить за отступами, которые не предусматривает программа Гугл Документ при написании кода, что требует дополнительных затрат энергии и внимания от кандидата детали, вероятность встретить которые в реальной жизни мала.
Также стоит упомянуть вопрос времени. Как ни странно, среди многочисленных статей и описаний опыта прохождения телефонного интервью в Гугл нет негативных отзывов о задержках, несмотря на то, что общее время рассмотрения кандидатов занималось порядка двух месяцев. Более того, авторы постов, заметок и статей скорее благодарны компании за возможность мобильного прохождения этой важной части собеседования:
«В моём случае от первого phone screen до получения предложения о работе прошло около двух с половиной месяцев, но следует учесть, что <…> я сам попросил такой график, так что можно, наверное, пройти этот путь и быстрее.»14
«<…..> в итоге телефонное интервью состоялось только в прошлый понедельник, т.е. примерно через 2.5 месяца после подачи аппликейшена. Впрочем, большая часть задержек была по моей просьбе, поэтому гугл я упрекнуть не могу» Хeno-by 15
Оценка кандидатов, ассесмент-центр
Здесь имеет смысл перейти к вопросу правильной оценки человека на собеседовании. По характеру отношения к подбору персонала можно предположить, что главной ориентацией является ориентация на человека, его качества и способности, однако характер проводимых интервью в компании Гугл делает акцент именно на проверке его технических знаний. При этом, по факту Гугл проверяет кандидата со всех сторон, кроме одной, как ни странно, одной из самых важных — способности взаимодействовать в группе. Несмотря на то, что в программе проведения собеседований указано групповое интервью в команде инженеров, оно, тем не менее, часто опускается при принятии на работу, поскольку собеседование ограничивается набором мини-собеседований по 45 минут с разными специалистами.
Так, при анализе системы принятия на работу кандидатов возникает следующий немаловажный вопрос: являются ли существующие в Гугл методы оценки людей при приеме на работу достаточными? И, если нет, то как еще можно проверить и оценить кандидатов?
Отбор в компанию Гугл происходит путем использования всех основных методов оценки кандидата, т.е. происходит оценка резюме, интервью, анализ документов и рекомендаций, а также дается письменное задание. Среди оставшихся методов, которые еще можно внедрить, фигурируют ассемент-центр и тестирование.
Тестирование (будь то опросник Кеттела, MMPI или цветовой опросник Люшера) акцентирует свое внимание на изучении отдельных психологических черт человека, при том, что сам человек – это сложный комплекс психологических качеств, которые безусловно влияют на деятельность индивида, но не определяют его поведение полностью. Поэтому комбинация одних тех же оцениваемых в тестах качеств в зависимости от самого человека может приводить к разным типам поведения и реакциям. Также при применении тестов имеет место быть погрешность измерения качеств, поскольку они являются, во-первых, качественными переменными, а во-вторых, могут быть замаскированы сознательно или бессознательно человеком в ответ на то, что от него ждет интервьюер.
Поэтому более перспективным нам видится внедрение ассесмент-центра. Данный метод позволил бы решить проблемы оценки поведения и реакций человека при работе в группе (основной метод взаимодействия в компании Гугл). Также в Гугл имеет место быть довольно плотное расписание собеседований, т.к. в московском офисе ежедневно проводится по 5 собеседований с несколькими кандидатами, каждый специалист, оценивающий кандидата, пишет отчет, после чего проводится собрание, на котором интервьюеры высказывают свое мнение и принимают решение о найме. Это является своего рода проблемой, т.к. возникает перегруженность работой рекрутеров, а также тратится значительная часть временных ресурсов. Ассемент-центр позволит решить эту проблему путем одновременной оценки сразу нескольких кандидатов. К плюсам метода ассемент –центра также можно отнести и его комплексность, т.к. это позволяет учесть и исправить проблему оценки качеств человека, проявляемых при работе в команде.
Однако у метода ассесмент-цента имеется ряд недостатков, затрудняющих его введение. Первая – стоимость. Проведение и организация ассесмент-центра значительно дороже простого интервьюирования кандидатов. Вторая проблема – это проблема дополнительного обучения специалистов компании для проведения ассесмент-центра. Тем не менее, мы считаем, что недостатки ассесмент-центра преодолимы и не являются критическими.
Проблема тестов
Что касается оценки технических знаний кандидата. Она осуществляется на основе тестов и решений задач. С одной стороны — это действительно эффективный способ оценить знания кандидата, однако с другой стороны — этот способ может терять свою эффективность, т. к. сейчас в сети Интернет можно найти многочисленные руководства по прохождению собеседования в Гугл, примеры задач и тестов, список тем, которые нужно подготовить, что позволяет избежать неожиданных ситуаций при прохождению интервью. Так, существует необходимость постоянного обновления базы данных тестов и задач, разработка новых технических вопросов и заданий, чтобы кандидаты не могли «набить руку» при прорешивании вопросов прошлых собеседований.
Можно сказать, конечно, что заинтересованный в работе в компании Гугл человек, не будет обременен подготовкой к собеседованию, проведенной в ключе постоянного решения примеров тестов и задач, однако нередко бывают ситуации, в которых требуется скорейшее принятие кандидата на работу. Так, между звонком о вопросе готовности кандидата к собеседованию и самим собеседованием может пройти всего несколько дней, подготовка в течение которых не сможет оказать существенного влияния на успешность прохождения собеседования. Поэтому одни кандидаты могут иметь серьезное преимущество перед другими кандидатами, которое фактически может быть не обосновано их способностями и знаниями.
Проблема удержания кадров
Фактором, являющимся чуть ли не самым главным из многих в процессе становления великой компании, становится способность не только найти, но и удержать нужных компании людей. Здесь Гугл сталкивается с определёнными трудностями. Ежегодно около 15-20% сотрудников покидают Гугл. И главной особенностью тут является тот факт, что они оставляют эту компанию не только ради конкурентов (что естественно для данной отрасли в силу специфики разработки и дефицита высокопрофессиональных кадров), сколько ради поисков чего-то большего. Под большим понимается открытие собственного дела и развитие своих собственных идей.
Вспоминая о специфике подбора кадров в рассматриваемой компании, можно понять, почему подобная текучка кадров имеет место быть. Изначально в команду Гугл попадают люди организованные, самомотивированные и глубоко заинтересованные в своем деле, неудивительно, что именно такие кадры идеально подходят на роль предпринимателей, готовых развивать свою идею.
В качестве косвенного решения проблемы Гугл предоставляет своим сотрудникам возможность тратить 20% от времени на развитие собственных проектов. И ошибкой тут становится ограничение этих проектов интересами самой компании, что не позволяет сотрудникам полностью реализовать все свои задумки и амбиции.
Выходом из данной ситуации, как нам кажется, может стать организация своего венчурного фонда внутри Гугл. Данный фонд будет независим от интересов компании (насколько это вообще возможно), а его задачей станет отбор наиболее перспективных бизнес-идей сотрудников, их спонсирование и управление некоторой долей дела в обмен на свою помощь.
Так, Гугл сможет, во-первых, держать под контролем изменения рынка и станет аккумулятором новых идей своих же высокопрофессиональных сотрудников. Во-вторых, создание подобного фонда, забота о своих сотрудниках, предоставление им свободы в выборе дела будущего являет собой фактор, который должен усилить корпоративный дух сотрудников и повысить их лояльность к компании Гугл.
В создании подобного фонда можно и нужно ориентироваться на Semler Company, в которой поощряется создание сотрудниками их собственных компаний, подкрепляющееся предоставлением последним оборудования Semco в лизинг по выгодным ставкам. Естественно, Semco делает закупки у своих бывших работников, но те абсолютно свободны и могут сотрудничать с другими компаниями, даже с конкурентами Semco.
Влияние внешнего отбора на настроения сотрудников
Также в Гугл встречаются и другие примеры поведения рекрутеров, демотивирующие сотрудников. В случае с рассматриваемой компанией Гугл – это преобладание внешнего набора над внутренним:
«Мне кажется, что желание команды взять себе интерна важнее телефонных интервью. Я знаю про один случай, когда команда буквально «выписала» себе интерна. Просто этот человек как часть своего PhD написал какую-то систему, которую пользовали в Гугле. И они решили этого человека взять на стажировку. Я не знаю, проходил ли он интервью, но я сильно уверена, что его знание этой системы были для Гугла намного важнее, чем способность ответить на вопрос про string rotation, что для него было очень большим плюсом.»
«Еще один интерн прошел интервью с не очень хорошим результатом. Но у него были отличные знания в одной отдельно взятой области, поэтому его с руками оторвала команда, которая этой областью занимается (насколько я поняла, найти хорошего специалиста в этой области было для них довольно проблематично)» Наталья: http://habrahabr.ru/post/102482/
Подобные примеры иллюстрируют существование некоторого расхождением между заявленным способом многоступенчатого отбора кадров, перечнем требований к кандидатам и фактическим приёмом на работу. Выходит, что таки проблема поиска хорошего специалиста в отдельной области существует и сталкивается с необходимостью отбирать специалистов широкого профиля.
Подобные тенденции довольно опасны. Во-первых, люди, работающие в Гугл долгое время видят, что для компании не всегда важны их опыт, многопрофильность знаний и приверженность Гуглу, и это в свою очередь подрывает авторитет компании в глазах гуглера. Во-вторых, подобный набор кадров является демотивирующим фактором в силу того, что гуглер больше не может быть уверен в своих перспективах карьерного роста, ведь в любой момент Гугл может нанять человека извне и даже не требовать от него всего того, что прошел на собеседовании уже работающий в компании человек.
Найти выход довольно сложно, т.к. с одной стороны специалисты, которые могут переквалифицироваться в силу обширности своих знаний, нужны компании согласно ее стадии жизненного цикла и стратегии. С другой стороны - в силу специфики рынка IT-услуг неизменным остается и спрос на узкопрофильных специалистов. В данном случае, пожалуй, стоит сохранить гармонию между стратегией и стилем отбора кандидатов, и поработать с тем, что можно было бы изменить при необходимости найти специалиста узкого профиля для какого-нибудь проекта.
Решениями могли бы стать:
найм на контрактной основе на год с возможностью расширения круга своих знаний и необходимостью заслужить переход в штат компании на постоянную основу.
участие гуглеров в принятии решения о найме человека, обладающего каким-то важным, но специфичным знанием, и последующая оценка его работы, по результатам которой ему может быть предложено место в компании (данный способ отсылает нас к примеру Semler Corporation, где он используется для найма людей на руководящие должности)
Так гуглеры будут видеть, что несмотря на необходимость взять временно в штат сотрудника, не способного пройти полностью интервью, хоть и вынуждает компанию нанять данного кандидата, но при этом Гугл все равно остается верен своим принципам и в дальнейшем так или иначе потребует от этого человека соответствия неким стандартам.
Стоит также сказать, что согласно Дж. Коллинзу подобная ситуация может сыграть на руку компании Гугл, т.к. над работниками компании нависнет угроза остаться не у дел, что явится для них дополнительным стимулом повысить свои показатели в работе, улучшить свою эффективность. Но, несмотря на это, все же ни в коем случае не стоит пренебрегать сотрудником его опытом и знаниями и организовать в таком случае не стихийную конкуренцию из-за снисходительного набора, а целенаправленно немного накалить атмосферу как это было, например, в компании Semco. Там суть метода заключается в том, что человек при отсутствии желания пользоваться услугами своего коллеги волен найти себе исполнителя на стороне, при этом риск конкуренции позволяет держать всех сотрудников в тонусе.