13. Стратегический анализ

13.1. Анализ макроокружения

13.2. Анализ непосредственного окружения

13.3. Анализ внутренней среды

13.4. Инструменты стратегического анализа

13.4.1. SWOT-анализ

13.4.2. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

13.4.3. Матрица Мак-Кинси

13.4.4. Оценка привлекательности СЗХ

13.4.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

13.4.6. Анализ и балансировка портфеля продукции

Внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того,

чтобы вскрыть те угрозы и возможности,

которые организация должна учитывать при определении целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

(1) макроокружения («дальнее окружение»);

(2) непосредственного окружения («ближнее окружение»);

(3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя

Анализ глобального окружения (PEST анализ)

Отраслевой анализ

PEST-анализ

 политические факторы (Р):

 состояние экономики (Е):

 социально-культурные особенности (S).

 научно-техническая среда (Т);

Производится

• оценка последствий, силы, значимости и длительности воздействия каждого фактора;

• ранжирование факторов по степени воздействия и значимости;

• общая оценка воздействий с точки зрения нестабильности и изменений (позитивных и негативных).

Отраслевой анализ позволяет

• выявить основные характеристики отрасли, в которой работает компания (размеры рынка, привлекательность отрасли, темпы роста рынка, барьеры входа/выхода);

• определить основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли (например, изменения в предпочтениях покупателей, технологические изменения, маркетинговые инновации, инновации в продуктах и т.д.).

Источники барьеров входа в отрасль

• первоначальные капиталовложения,

• высокий уровень конкуренции,

• приверженность потребителей существующим брендам,

• абсолютное преимущество по издержкам,

• низкие издержки за счет экономии от большого объема производства,

• законодательство (патенты, лицензии).

• необходимость наличия специфических компетенций, углубленная специализация в производстве продукта;

• контроль над каналами распределения;

• использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции (удачное месторасположение, например, юг для сельского хозяйства).

Барьеры выхода из отрасли

• невозможность альтернативного использования оборудования (инвестиции в оборудование),

• высокая степень привязанности к отрасли с точки зрения требуемых специфических компетенций (медицина),

• требования со стороны законодательства в отношении работников предприятия,

• эмоциональное тяготения к отрасли,

• стратегические взаимоотношения между СЗХ,

• экономическая зависимость от отрасли

Анализ непосредственного окружения

1. Конкурентный анализ (5 сил Портера) – определить конкурентную позицию компании на рынке;

2. Ситуационный анализ (SWOT анализ) – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении.

Модель 5 сил Портера

Факторы, определяющие торговую силу покупателя

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене.

Относительная сила поставщика и заказчика

Анализ внутренней среды («срезов» организации)

• кадровый;

• организационный;

• производственный;

• маркетинговый;

• финансовый;

• организационная культура

ВОПРОСЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА

• Хорошо ли работает используемая ныне стратегия?

• Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

• Может ли компания конкурировать по стоимости?

• Насколько сильны конкурентные позиции компании?

• Какие стратегические действия создают лицо компании?

Метод SWOT-анализа

применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину

SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ» Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Поле «СИУ» Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Поле «СЛВ» Использование возможностей для преодоления недостатков	Поле «СЛУ» Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей