Питання 3 вибір та оцінка забезпечуючих умов

Процес вибору та оцінки забезпечуючих умов має визначену логічність, яка трансформується в чотири етапи:

1-й етап - формулювання цілей.

2-й етап - визначення пріоритетів цілей.

3-й етап - перевірка цілей на позитивність.

4-й етап - створення внутрішнього зворотного зв'язку.

Вимоги:

- цілі повинні формулюватися однозначно, конкретно і бути такими, щоб їх можна було виміряти;

- до складу забезпечуючих умов мають включатися тільки реалістичні і досяжні цілі;

- цілі повинні бути незалежними і не переплітатися з іншими подібними цілями.

На першому етапі необхідно визначити стилеві цілі методом забезпечуючих умов у такій послідовності.

1. Визначення забезпечуючих умов для місії. Такими умовами можуть виступати основні конкретні функції управління:

- організація управління - відображає стиль, якого б фірма хотіла дотримуватися в майбутньому;

- організація виробництва - зосереджує зусилля на виробництві продукції і зниженні собівартості;

- маркетинг - визначає стратегію збуту продукції і аналізу зовнішнього середовища;

- фінансове управління - визначає стабільність і ліквідність організації в майбутньому;

Для кожної зазначеної умови необхідно встановити поточний потенціал фірми та майбутній потенціал, що потрібний для досягнення місії.

2. Вибір забезпечуючих умов. Кожна із умов має альтернативні варіанти їх розвитку, тому необхідно провести їх ранжування за бальними оцінками.

3. Формулювання цілей.

Обраний згідно з максимальною оцінкою (встановлений за кількістю існуючих альтернатив) варіант забезпечуючої умови переформульовується у ціль. При цьому необхідно дотримуватись вимог, що пред'являються до формулювання цілей.

4. Виявлення забезпечуючих умов для цілей.

Для кожної з сформульованих цілей визначаються відповідні забезпечуючі умови.

Формулювання цілей вважають завершеним, якщо починають перераховувати не змістовні компоненти цілі, а взаємозамінні шляхи її реалізації, тобто переходять від аналізу цілей до аналізу заходів з їх досягнення.

ПИТАННЯ 4 Завдання етапу реалізації стратегії.

Після вибору стратегії настає етап перетворення її в дії і позитивні результати. Вимоги до менеджерів на етапах розробки і реалізації стратегії істотно відрізняються. Якщо успішне створення стратегії залежить від бачення бізнесу, грамотного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації, підприємницького мистецтва, то реалізація стратегії вимагає вирішення різних управлінських завдань і визначається лідерством, мотивацією і наявністю відповідних навичок. Висловлювання одного з керівників добре ілюструють цю відмінність: "Для нас було достатньо просто вирішити, куди ми хочемо йти. Складним завданням виявилося переорієнтувати організацію на нові пріоритети" [104]. Складність виконання стратегії визначається: великим колом управлінських обов'язків, яким треба приділяти увагу; безліччю альтернативних варіантів дій менеджерів; цілеспрямованістю і наполегливістю при вирішенні конкретних завдань; застережливим розв'язанням можливих конфліктних ситуацій; управлінням силами, що протидіють упровадженню стратегії і т. ін.

Виконання стратегії, як і процес її розробки, це робота не для декількох топ-менеджерів, а для всієї управлінської команди. Реалізація стратегії - це найменш формалізована частина стратегічного управління і найбільш невизначена з погляду кінцевого результату. Але існують певні базові вимоги, що повинні виконуватися будь-якою організацією, яка використовує технологію стратегічного управління [7, 21, 70, 83]:

- встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань, таких як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення забезпечуючих підсистем і т. ін.;

- встановлення відповідності між обраною стратегією і структурою управління організацією, системою мотивації і стимулювання, нормами і правилами поведінки, спільними переконаннями, цінностями і віруваннями і т. ін.;

- вибір і приведення у відповідність зі здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією.

Всі ці завдання виконуються за допомогою змін, що дозволяють організації сприймати зміни в зовнішньому середовищі. Проведення змін в організації створює умови, необхідні для реалізації обраної стратегії. Необхідність і характер стратегічних змін залежать від готовності організації до ефективного здійснення стратегії, тобто від здатності працювати в нових умовах, обумовлених станом галузі, ринку, продукту. Залежно від стану цих факторів, виділяють такі типи змін.

Корінна реорганізація - це глибокі зміни організації, що проводяться тоді, коли організація змінює одну галузь і переходить в іншу. При цьому змінюється її продукт, ринки збуту і місце на ринку. Значні зміни відбуваються в технології, у сфері трудових ресурсів. Найбільші труднощі виникають з реалізацією стратегії.

Радикальні перетворення звичайно пов'язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації.

Причинами подібних перетворень може бути поділ організації або злиття її з іншою аналогічною організацією. В останньому випадку відбувається об'єднання різних культур, поява нових продуктів і нових ринків, що викликає необхідність проведення змін, особливо це стосується структури управління і відповідного коректування організаційної культури.

Помірні зміни - зміни, що найбільш часто зустрічаються і які здійснюються тоді, коли організація виходить з новим продуктом на освоєний чи новий ринок. У цьому випадку зміни пов'язані з маркетингом і організацією виробництва.

Стратегічним змінам підлягають багато сторін діяльності організації, тому якщо ці зміни правильно здійснюються, то вони мають комплексний системний характер і стосуються товарів, сировини, ринків збуту, елементів структури і культури організації.

ПИТАННЯ 5 Система планів розвитку організації.

У великих організаціях, що займаються складним формальним стратегічним плануванням, формою подання стратегії є сукупність взаємозалежних планових документів, у яких відображено прийняті стратегічні рішення.

Головним результатом планової діяльності організації є не сама система планів, а визначення цілей, стратегій, програм, проектів, розподіл ресурсів, що допомагають організації уточнити найбільш прийнятні шляхи дій і бути готовою до майбутніх змін.

Розглянемо систему планів економічної організації, що займається формальним стратегічним плануванням на основі пропозицій (рис. 7.1) [55, 108].

Концептуальна схема системи планів організації видається дещо громіздкою і складною. Але ця складність - об'єктивна необхідність, що відображає основні положення відомого закону кібернетики - закону необхідної різноманітності і швидкодії, відповідно до якого управлінська частина організації повинна мати таку ж або більшу різноманітність і швидкодію програм дій, якою є можлива різноманітність впливів зовнішнього і внутрішнього середовища на управлінську систему. У контексті обговорюваного питання система планів повинна бути приблизно такою ж складною, як сама організація і бізнес-середовище, в якому вона функціонує.

На рис. 7.1 подано чотири групи взаємозалежних планів.

1. Базовий стратегічний план, у якому описано основні напрямки діяльності підприємства на період від 3 до 5 (10) років. Він містить корпоративну стратегію, слугує орієнтиром для всіх інших планів і одночасно є обмеженням при прийнятті рішень щодо основних напрямків (продуктів і послуг) і ринків на рівні СБО. До складу стратегічного плану входять такі розділи: місія і цілі підприємства; результати аналізу стану і перспектив розвитку зовнішнього середовища організації з кожної СБО; результати аналізу стану і прогноз розвитку конкурентного середовища з кожної СБО; результати аналізу внутрішнього середовища організації; цілі і стратегії окремих СБО; цільовий портфель організації в розрізі кожної СБО; плани організаційно-технологічних заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій; ресурси, необхідні для реалізації стратегії організації; фінансово-економічна оцінка стратегічного плану.

2. Тактичні плани розвитку конкретних напрямків бізнесу окремих СБО. Основним змістом цих планів є ділові стратегії, спрямовані на зростання, посилення конкурентоспроможності і ліквідацію окремих безперспективних ділянок бізнесу. Термін дії тактичних планів - від 1 року до 3 (5) років, а звичайна форма подання - бізнес-план.

3. Оперативні плани регламентують поточну діяльність відділів, служб і бюро з реалізації корпоративної і ділової стратегії кожної СБО, до складу якої ці структурні підрозділи входять. Термін дії оперативних планів - від одного місяця до року.

4. Програми і плани-проекти. Стратегічний план підкріплюється певним набором програм і планів-проектів. Прикладами програм можуть слугувати: програма підготовки виробництва; розробки і впровадження нового виду продукту; розробки і впровадження нової інформаційної чи мотиваційної системи; проникнення на нові ринки; перебудови структури управління організації; проведення масштабної рекламної кампанії; модернізації виробництва; перепідготовки кадрів і т. ін. Програми, у свою чергу, можуть підкріплюватися конкретними проектами, що характеризуються вартістю, термінами реалізації і певною інвестиційною привабливістю.

Описана система планів економічної організації має комплексний і взаємозалежний характер. Але при цьому кожна структура (СБО, відділ, служба) може самостійно визначати структуру, зміст і форми планів, а також підходи і методи з їх розробки і реалізації, оскільки усі вони працюють на виконання місії організації і досягнення її цілей.

Певний виняток становлять бізнес-плани окремих СБО. Вони розробляються, як для внутрішнього, так і для зовнішнього користування з метою залучення інвесторів чи стратегічних партнерів. Інвестори можуть висунути певні вимоги до форми викладення ділового матеріалу та його фінансово-економічного обґрунтування. Це можна простежити за структурним складом бізнес-планів у промисловості, будівництві і фінансовому оздоровленні (санації) - табл. 7.1 [55].

Слід зазначити також важливу методологічну особливість формування системи планів у стратегічному плануванні, що полягає в необхідності адаптації планів організації до мінливих зовнішніх умов. Щоб плани можна було вчасно адаптувати до нових умов, вони повинні бути гнучкими і передбачати певні дії на випадок непередбачених обставин. Ці дії звичайно реалізуються через розробку ситуаційних планів. Ситуаційні плани дозволяють керівництву організації одержати відповідь на питання, що відбудеться, якщо зроблені при розробці стратегічного плану припущення і прогнози не збудуться, і визначити, які зміни доведеться здійснити щодо цілей і стратегії своєї поведінки в майбутньому.