Практическая работа № 8 Стратегическое планирование деятельности предприятий сферы сервиса.

Цель работы – выполняя это задание, вы познакомитесь с этапами стратегического планирования; научитесь правильно формулировать цели, задачи предприятия и выполнять анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия; сформируйте навыки SWOT-анализа.

Задание – выполните SWOT-анализ предприятия сферы сервиса.

Краткие сведения из теории

Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных менеджерами на различных организационных уровнях управления.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия.

Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными. Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата.

К основным этапам процесса стратегического планирования относятся:

1. формулирование миссии;

2. формулирование целей предприятия;

3. анализ внешней среды;

4. анализ внутренней среды и оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам,

5. анализ стратегических альтернатив;

6. выбор стратегии предприятия;

7. организация выбранной стратегии, т.е. разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии;

8. оценка стратегии.

Рассмотрим содержание каждого этапа.

Миссия является общей целью предприятия и определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цели предприятия формулируются и устанавливаются с учетом его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием, необходимо четко сформулировать желаемый результат.

Внешняя среда включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Один из способов определения окружения состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К таким факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Это такие факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, определяют новые возможности и угрозы для его развития.

Основными задачами анализа окружения являются:

• изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия;

• выявление стратегических ключевых проблем развития спроса на рынке и слабых сигналов будущего спроса;

• определение данных для начала реализации стратегии ограничения или прекращения деятельности центров прибыли.

Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, которые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предстоящий период. Для этого следует реализовать четырехшаговую процедуру:

1) определить объем информации, необходимой для формирования полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке;

2) создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований;

3) выполнить анализ и обобщение полученной информации;

4)выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соответственно потенциальному клиенту.

Классификацию информации целесообразно производить по следующим основным группам:

• экономическая ситуация в данном регионе;

• технико-технологические процессы;

• правовая ситуация;

• политическая ситуация;

• социально-демографическая ситуация.

Эти основные сферы общественного развития в наибольшей степени влияют на успешную деятельность предприятия.

Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следующие функциональные зоны: производство, финансы, управление персоналом, маркетинг, менеджмент предприятия.

Представления о развитии предприятия целесообразно конкретизировать, используя на первом этапе словесное описание по представленным критериям. Для определения эффективности реализации функций управления за основу принимается сформировавшееся представление о среднеотраслевом уровне на аналогичных предприятиях. В результате деятельность предприятия оценивается количественно в баллах. Если соединить оценки ломаной линией, то получится профиль качества реализации основных производственных функций предприятия.

Анализ внутренней среды организации имеет следующее значение для организации:

• информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможнос­ти, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;

• анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи организации;

• указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определен­ные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внутренняя среда организации — совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имею­щиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть.

Ресурсная часть организации — совокупность ресурсов, которыми организация располагает для осуществления своей деятельности.

В состав ресурсной части входят менеджмент как ресурс, определяющий организацию процессов управления (менеджеры и их квалификация, методы и технология управления, информация, необходимая для принятия управленческих решений и т. п.), финансы как ресурс, определяющий возможности в приобретении необходимых ресурсов для своего развития, персонал как трудовой ресурс.

Операционная часть организации — совокупность процессов, связанных с преобразованием исходных ресурсов в готовый товар. В состав операционной части включаются процессы, связанные с анализом состояния целевых рынков, процессы проведения научных исследований и разработки новых товаров (работ, услуг), процессы поставки производственных ресурсов, производства и сбыта продукции.

Подобная структура внутренней среды позволяет выде­лить состав объектов управления, но не дает ответа на вопрос о технологии управления. Для этого может быть использовано иное определение внешней среды. Внутренняя среда - это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет.

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки; патенты, торговые марки и т. п.

Персонал: структура, потенциал, квалификация; коли­чественный состав работников; производительность труда, текучесть кадров; стоимость рабочей силы; интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура; система управления; уровень менеджмента; квалификация; способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций.

Маркетинг: товары, произведенные фирмой; доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюд­жет и его исполнение; маркетинговые планы и программы, нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стиму­лирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платеже­способность; прибыльность и рентабельность (по товарам, ре­гионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заем­ные средства и их соотношение; эффективная система уче­та, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Результаты оценки сильных и слабых сторон организации используют для решения следующих задач:

• понимание предлагаемых решений с точки зрения выявления сильных сторон, учитывая которые впоследствии можно строить собственную стратегию;

• выделение слабых сторон, которые в последующем могут использовать конкуренты в борьбе против предприятия и которые должны в дальнейшем ликвидироваться в рамках новой концепции управления;

• определение стратегического потенциала, который должен эффективно использоваться при формировании новой стратегии;

• квалифицированная оценка собственных средств, которые могут использоваться в процессе деятельности предприятия;

• анализ ситуации, которая проектируется на предприятии относительно рентабельности его деятельности и факторов, ее определяющих;

• познание стратегического потенциала успеха.

При определении конкретной стратегии предприятия необходимо выбрать базовую стратегическую альтернативу его развития.

Так, М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури выделяют четыре основные базовые стратегии:

• стратегию ограниченного роста,

• стратегию роста,

• стратегию сокращения

• комбинированную стратегию, состоящую из совокупности предыдущих.

Здесь учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением.

Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка.

Стратегия сокращения имеет три разновидности:

1) ликвидация - прекращение деятельности предприятия и полная распродажа материальных запасов и активов организации;

2) отсечение лишнего - уменьшение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода;

3) сокращение и переориентация - сокращение части деятельности предприятия и переориентирование высвободившихся ресурсов на другие виды производства.

При комбинированной стратегии используют две или три базовые стратегии применительно к различным направлениям бизнеса. Такая стратегия характерна для крупных диверсифицированных корпораций, активно действующих в нескольких отраслях.

Оптимальный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повышает долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для действенного стратегического выбора высший менеджмент компании должен иметь четкую концепцию развития предприятия.

На выбор стратегической альтернативы влияет ряд факторов.

1. Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия.

2. Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать рискованных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среде.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стратегии и предпочитают не рисковать.

4. Время. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к банкротству предприятия.

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными компонентами стратегического планирования. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана в виде тактического плана.

Методические рекомендации

1. Откройте новый документ WORD, перенесите и заполните форму отчета.

2. Сохраните документ ОТЧЕТ ПР 8.

3. Откройте новый документ Excel и сохраните его в папке ОТЧЕТЫ под названием SWOT-анализ.

4. Составьте устно краткую характеристику организации сферы сервиса. Пример см. здесь.

5. Выполнение SWOT-анализа, для этого:

4.1. В документе SWOT-анализ на листе 1 Excel расположите таблицу 8.1. и заполните ее. Пример заполнения см. здесь.

Таблица 8.1 - Анализ внутренней среды организации …..

Переменные среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство услуги
Маркетинг
… и т.д.

Для оценки своего предприятия Вы можете воспользоваться следующим списком параметров.

4.2. Далее на листе 2 Excel расположите таблицу 8.2. и заполните ее. Пример заполнения см. здесь.

Таблица 8.2 - Анализ внешней среды организации …..

Факторы внешней среды	Возможности	Угрозы
Потребитель
Поставщик сырья
… и т.д.

Для оценки внешней среды предприятия Вы можете воспользоваться следующим списком параметров. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

4.3. На листе 3 документа Excel расположите SWOT-матрицу, выбрав для ее заполнения по два наиболее значимому фактору. Форма SWOT-матрицы представлена в таблице 8.3.

4.4. Сформулируйте альтернативные стратегии для каждого поля. Пример см. здесь.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

• поле "СИВ" (сила и возможности);

• поле "СИУ" (сила и угрозы);

• поле "СЛВ" (слабость и возможности);

• поле "СЛУ" (слабость и угрозы).

Далее на каждом из данных полей студент должен найти парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На основе анализа находящихся в поле "СИВ" следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Таблица 8.3 - SWOT-матрица организации …..

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле "СИВ" 1.1. 1.2. 2.1. 2.2.	Поле "СИУ" 1.1. 1.2. 2.1. 2.2.
Слабые стороны 1. 2.	Поле "СЛВ" 1.1. 1.2. 2.1. 2.2.	Поле "СЛУ" 1.1. 1.2. 2.1. 2.2.

Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Пример проведения SWOT-анализа для компании Ювента Трейдинг см. здесь.

4.5. Выберите базовую стратегию для организации. Составьте ее описание на листе 4 документа Excel. Ниже перечислите действия по ее достижению, которые и будут являться мероприятиями стратегического плана организации. Пример см. здесь.

6. Сформулируйте выводы по работе.

7. Оцените собственный процесс решения вами поставленной задачи. Заполните таблицу по рефлексии.

Текущий контроль – правильно выполненный SWOT-анализ и проведение зачета по материалу модуля 2.1. через выполнение контрольного теста.

Практическая работа № 9

Составление бизнес-плана и его корректировка.

Цель работы – выполняя это задание, вы познакомитесь с технологией составления одного из важного раздела годового плана в организации; сформируйте навыки принятия коллективного решения.

Задание – анализ бизнес-плана организации на основе выполненного прогноза.

Исходные данные – составленный бизнес-план организации.

Приложение 1

Пример оформления отчета практической работы

НАЗВАНИЕ МОДУЛЯ М 1.1. Прогнозирование в рыночной экономике

ВИДРАБОТЫ Практическая работа № 1

НАЗВАНИЕ РАБОТЫ Система показателей и прогнозов социального развития и уровня жизни населения.

ЦЕЛЬ РАБОТЫ Изучение основных видов и выполнение анализа основных показателей по прогнозам социального развития и уровня жизни населения РФ; формирование навыков работы с электронной базой данных.

ЗАДАНИЕ 1. Изучите электронный сборник Федеральной службы государственной статистики.

2. Составьте кластер по классификации показателей социального развития и уровня жизни населения РФ.

ФОРМА ОТЧЕТНОСТИ

ВЫВОДЫ ПО РАБОТЕ

МОЯ РЕФЛЕКСИЯ

Хочу	Знаю	Умею	Могу

ДАТА ВЫПОЛНЕНИЯ ОТЧЕТА