3 Разработка проекта повышения конкурентоспособности для зао «ртк»

3.1.Разработка повышения уровня сервиса

Клиенто-ориентированный подход

Роль отдельного клиента, как ключевого фокуса маркетинга, в современной экономике увеличивается. Персонифицированный Клиенто-ориентированный подход становится сегодня одной из ведущих концепций.

Наметилась устойчивая глобальная тенденция к глубокой перестройки отношений между поставщиками продукции и услуг и их потребителями. Ранее доминирующей формой отношений были сравнительно простые отношения "товар - деньги". Потом добавились такие факторы как качество и послепродажное обслуживание. Теперь на первое место выходит весь комплекс отношений между поставщиком и потребителем на протяжении всего жизненного цикла клиента. Более того, можно сказать, что происходит психологизация бизнеса. Ключевым фактором становиться клиент, а ведущей концепцией- клиентоориентированный подход, направленный на установление и развитие таких отношений с каждым конкретным клиентом, которые создают ценность для клиента(все чаще внеэкономической природы) и являются прибыльными для поставщика продуктов и услуг.(таблица 3.1)

Таблица 3.1- Изменение концепции бизнеса

Ключевой фактор	Цель	Концепция организационной деятельности
Объем производства	Увеличение объема сбыта	Массовое производство
Издержки	Минимизация затрат	Бюджетирование, управленческий учет
Качество	Повышение качества товаров и услуг	Тотальное управление качеством
Персонализация клиента	Персонализация и улучшение отношений с клиентом	Управление отношениями с клиентами

Клиент из пассивного потребителя предлагаемых ( или навязываемых продуктов и услуг) превращается в активного игрока, которому принадлежит ведущая роль в отношении с поставщиком. На это влияет ряд факторов(таблице 3.2).

Таблица 3.2- Факторы, влияющие на клиенто- ориентированность

Факторы, влияющие на клиенто-ориентированность	Характеристика
1. Роль клиентской базы для оценки стоимости бизнеса.	Бизнес стоит столько, сколько стоят его клиенты. Соответственно, забота о ценности клиентской базы становится такой же важной задачей, как и забота о рыночной стоимости акций.
2. Насыщенность рынка	Насыщенность, а точнее перенасыщенность рынка с глубокой дифференциацией товаров и услуг по назначению, цене и качеству создают широкую возможность выбора для клиента. Из этого следует парадоксальный вывод, что нужно предлагать все новые услуги, причем затраты на их продвижение будут возрастать.
3. Развитие логистической инфраструктуры рынка	Фактор взаимоудаленности поставщика и потребителя играет на развитие логистической инфраструктуры рынка, обеспечивающей доставку удаленным потребителям.
4. Коммодитизация товаров и услуг (commoditization от англ. – "биржевой товар")	Продукты и услуги все больше напоминают биржевой товар в силу взаимозаменяемости, равенство цены при сравнимом качестве. Рынок становится все более однородным, в котором трудно выделиться чем-то особенным, когда речь идет о более или менее стандартных продуктах и услугах.
5. Информированность клиента	Информированность клиентов о поставщиках, товарах и ценах становится абсолютной. Клиент все в большем числе случаев может сделать объективный выбор, основанный на сравнении по существенным для него критериям.
6. Доступность товаров и услуг	Доступность товаров и услуг возрастает в силу следующих причин: - стремления поставщика приблизиться к клиенту с использованием новых технологий; - развитие логистической инфраструктуры рынка. Фактор взаимоудаленного поставщика и потребителя играет все меньшую роль, позволяя потребителю пользоваться услугами в глобальном масштабе.
7.Прямые отношения "поставщик-потребитель"	Клиент все меньше нуждается в посредниках разного рода (советниках, консультантах, спекулянтах). Они понимают, что имеют право общаться непосредственно с поставщиком, справедливо полагая, что тот должен максимально внимательно отнестись ко всем их вопросам, пожеланиям, требованиям и жалобам.
8. Требования клиента	Особенное значение приобретает развитие и интеграция каналов доступа, поддерживающих взаимодействие с клиентом по самым различным вопросам.
9. Изменчивость предпочтений и поведения клиентов	- необходимо обеспечить стратегическую адаптивность маркетинга, т.е. выявление и отслеживание стратегических факторов внешней среды и поведения клиентов; - следует сосредоточиться на изучении каждого конкретного клиента, что дает возможность построения адекватной модели клиентской базы с помощью анализа реальных фактов; - практический маркетинг использует цепочку "привлечь внимание – зацепить - удержать" - в скорой перспективе эффективность бизнеса невозможна без прозрачности и информационной открытости.
10.Сервис товаров	Подходы развиваемые в сфере услуг, должны применяться к производству и продаже изделий.
11. Тотализация и психологизация отношений с клиентом	Отношения поставщика с потребителем приобретают тотальный характер, охватывая все больше аспектов, зачастую психологического свойства. Следовательно, поставщик должен реально повернуться лицом к клиенту и вступить с ним в прямое взаимодействие, причем только в процессе этого взаимодействия поставщик может рассчитывать на достижение реального понимания своего клиента.
12. Персонализация. Клиент обоснованно претендует на индивидуальный подход.	Поставщики должны развивать новые эффективные технологии работы с клиентом, поскольку только высокая степень технологичности обеспечивает персонализацию отношений и экономическую эффективность.
13. Экономическая эффективность маркетинга.	Центральную роль в успехе бизнеса начинают играть маркетинговые вопросы. Планирование маркетинга должно быть направлено на оптимальное использование стратегических критичных ресурсов: времени, денег и персонала.
14. Рост открытости бизнеса.	Клиента волнуют такие вопросы как репутация поставщика, его доля на рынке, финансовое положение, организация и менеджмент, технологичность и т.д.

Любая социально-экономическая система достигает успеха в своей деятельности, если она находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Развитие – это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности организации (фирмы), ее рост. Как бы успешно она не функционировала, но если ее руководство не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качество и с наименьшими затратами, она через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособной. А это означает ослаблением позиций на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли [31, с. 162].

В результате тщательного анализа всех подсистем организации и структуры инструментов конкурентоспособности были выявлены недостатки в системе менеджмента, отрицательно влияющие на общую конкурентоспособность ЗАО "РТК". Среди недостатков можно выделить: слабо развитую систему маркетинга, в частности руководство организации не проводит регулярный анализ изменений непосредственного окружения организации, и стимулирования сбыта, не осуществляет маркетинговые исследования предпочтений покупателей; низкий уровень конкурентоспособности системы сбыта. Для устранения выявленных недостатков в данной части дипломной работы будет предложен проект построений системы клиентоориентированного сервиса, связанный с совершенствованием системы управления конкурентоспособностью, который позволит сформировать эффективный инструментарий воздействия.

Для этого целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Рисунок 3.1- Управление инновационной политикой

Как правило, на пути развития организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Поэтому без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация.

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития [59, с. 85].

Система целей должна быть направлена на реализацию главной цели - возрастание конкурентной позиции предприятия на потребительском рынке. Задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы. На рисунке 3.2 представлена целевая программа для повышения уровня конкурентоспособности ЗАО "РТК".

Одним из главных требований повышения конкурентоспособности и эффективности менеджмента ЗАО "РТК" является соответствие элементов системы управления поставленным целям. Цель определяет все характеристики менеджмента, является главным фактором методологии, содержит в себе интегрирующий заряд, закладывается в основу стратегической программы развития организации. Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Для ЗАО "РТК" генеральной целью является усиление позиций на рынке Якутии через повышение уровня конкурентоспособности. Для реализации этой цели необходима адекватная система управления конкурентоспособностью.

Имеющаяся система управления конкурентоспособностью не отвечает основным требованиям эффективности и нуждается в изменениях. В связи с целесообразно рассмотреть ее основные элементы.

Первым методом формирования системы клиентоориентированного сервиса, предлагаемых нами, является метод "Mystery Shopping" (MS) или "Тайный покупатель", ACSI, «Неожиданный обзвон».

В целом программа MS позволяет оптимально и наиболее объективно выявить и проанализировать как сильные, так и слабые места работы с клиентами. Технология MS является современной формой контроля качества сервиса и позволяет в ходе проведения десяти основных этапов регулярно получать количественные и качественные характеристики процессов на предприятии: Определение целей исследования (Этап 1), Разработка критериев оценки (Этап 2), Определение выборки (Этап 3), Подбор "таинственных покупателей" (Этап 4), Тренинг "таинственных покупателей" (Этап 5), Процедуры оценки (Этап 6), Контроль качества (Этап 7), Анализ информации (Этап 8), Использование информации (Этап 9), Мониторинг изменений (Этап 10). Условие успешности исследования и управления элементами сервиса – повторение этапов с 1 по 9. Комплексное сочетание исследований MS с принятием решений в области сервиса эффективны лишь при регулярном выполнении. Периодичность – от одного раза в месяц до одного раза в квартал. У каждого "тайного покупателя" присутствует определенный Чек - лист, по которому он определяет процентное соотношение качественного обслуживания клиентов.(Приложение 6)Во-вторых, в целях внедрения клиентоориентированного сервиса в деятельность ЗАО "Русская телефонная компания" мы разработали тренинг "Клиенториентированный сервис". Тренинг ориентирован на подготовку сотрудников, обслуживающих клиентов в аспектах предоставления сервиса высокого уровня. Программа тренинга представляет собой комплексную программу практических занятий и гарантирует формирование конкретных навыков, необходимых в работе участников. Используемые методики позволяют учитывать персональные запросы и потребности участников. Обучение проводится с использованием видеоаппаратуры, что позволяет детально анализировать модели поведения участников.

Техническое задание на составление программы корпоративного тренинга:

ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ и ПРОДУКТА
Название Компании	ЗАО "Русская телефонная компания"
Тематика предполагаемого мероприятия	"Клиенториентированный сервис"
Сроки проведения	Январь-февраль 2012 года
ОПИСАНИЕ ГРУППЫ
Предполагаемый состав участников мероприятия	Персонал ЗАО "Русская телефонная компания"
Количество участников	20
Возраст	25-35 лет
Пол	Женский, мужской
Должности	Специалисты ОП, Менеджеры ОП
Образование	Средне специальное, Высшее
Можно ли назвать группу, участвующую в мероприятии – сплоченным коллективом?	да
Проходили ли сотрудники тренинги/семинары ранее и какие	да
Проводите ли вы плановые обучения или разовые тренинги	нет
СОДЕРЖАНИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Цели и задачи данного мероприятия	- Постановка системы сервиса в компании – качественное обслуживание в кратчайшие сроки, мобильность персонала в зависимости от потребностей клиента - Сохранение и повышение конкурентоспособности предприятия на рынке - Повышение уровня клиенториентированности персонала и повышение лояльности клиентов. - Сохранение и привлечение клиентов. - Проведение профилактики эмоционального выгорания специалистов, задействованных в работе с клиентами.
Ожидаемые результаты от мероприятия	- Сокращение количества претензий - Существенное улучшение имиджа компании в глазах клиентов по результатам маркетинговых исследований - Увеличение объема продаж
Основные проблемы в работе сотрудников	- Низкое качество обслуживания. - Недостаток знаний по руководству торговым персоналом у заведующих секциями, понимания целей и задач, поставленных перед руководителями. - Отсутствие ответственности за результаты работы у руководителей. - Отсутствие интереса к работе, мотивации менеджеров, продавцов-консультантов. - Отсутствие слаженной системы планирования и бюджетирования работы. - Не отлажена работа службы сервиса – текучка персонала, отсутствует обучение персонала.
Определите темы, которые наиболее актуальны для Вашей Компании в настоящий момент:	При помощи каких механизмов можно решить существующие проблемы.
Можете ли Вы обозначить сложности в процессе коммуникации в Компании. Что (гипотетически) может являться причиной	Возможно, отсутствие механизмов.
Что уже предпринималось, чтобы решить данную задачу	Ничего
Есть ли в Компании какие-либо корпоративные нормы, правила, корпоративная политика, оформленная в форме документа (стандарты, положение и т.д.)	Есть
ПРОГРАММА ТРЕНИНГА
Модуль №1 Имидж персонала и конкурентоспособность компании	- Имидж и профессиональные задачи специалиста по работе с клиентами. - Эффект первого впечатления. - Визуально - кинестетический имидж. - Вербальный имидж: культура общения. - Технологии формирования благоприятного имиджа специалиста.
Модуль №2 Эффективные коммуникации с клиентом	- Эффект второго впечатления - Факторы, способствующие эффективной коммуникации - Искусство профессионального слушания. - Умение задавать вопросы. - Профилактика конфликтных привычек - Приемы, определяющие успех взаимоотношений
Модуль №3 Продвижение услуг	- Приемы установления и поддержания контакта с клиентом - Выявление основных и дополнительных потребностей клиента - Представление характеристик, преимуществ и выгод услуг - Навыки убедительной аргументации в работе с сомнениями и возражениями клиента - Мотивация клиента на принятие решения
Модуль №4 Мастерство разрешения конфликтов	- Механизмы возникновения конфликта - "Трудные люди" и основные принципы общения с ними. - Деструктивные стратегии поведения в конфликтных ситуациях - Методы разрешения конфликтов: "амортизация", психологическое "айкидо" и др.
Модуль №5 Профилактика эмоционального выгорания персонала	- Эмоциональное выгорание и "стресс" - Симптомы стресса и стадии его развития. - Источники "внутреннего" стресса - Методы управления стрессом: на ментальном, эмоционально-поведенческом, физическом уровне. - Практика психологической саморегуляции

Форма проведения: 30% теории 70% практики: упражнения, деловые кейсы, методические блоки, творческие задачи, тесты, дискуссии, работа в малых группах. Основной упор в тренинге сделан на проигрывании и разборе профессиональных кейсов - решения сложных ситуаций из рабочей практики участников. Во время программы участники:

- Познакомятся с принципами формирования культуры, ориентированной на клиента, и системы работы с клиентами;

- Познакомятся с основными концепциями продаж, качественного обслуживания клиентов, формирования сервиса, ориентированного на брэнд;

- Познакомятся с возможностями современных технологий, добавляющих ценность в построение отношений с клиентами;

- Узнают, как можно создать такую базу данных по работе с клиентами, которая станет базой знаний организации;

- Получат навыки формирования ценностей, принципов и правил по работе с клиентами.

Продолжительность тренинга: 6 дней по 5 акад. часов

Проведение тренинга возможно для любого количества сотрудников. Приводим примерный расчет стоимости тренинга для 20 сотрудников.

1. Вариант

Сотрудники (20 человек) едут на тренинг самостоятельно.

Стоимость участия в семинаре 2 000руб. на человека.

Итого 2 000руб. * 20 чел. = 40 000 руб.

Проезд туда-обратно ежедневно для 20 человек

Итого 16 руб. *2* 20 чел. * 6 дней = 3840 руб.

Питание для 20 человек.

Итого 250руб. * 20 чел. * 6 дней = 30 000 руб.

Всего расходы на обучение для 20 чел. = 78 750 руб.

Расход на одного участника 78 750руб. / 20 чел. = 3938 руб. на человека.

2. Вариант

Бизнес-тренер выезжает в компанию для проведения тренинга.

Стоимость проведения одного дня корпоративного обучения (в среднем по Якутску цены колеблются от 5 000 до 15 000 руб., поэтому возьмем для расчета минимум 5 000руб. за один тренинг-день)

Итого 5 000руб. * 6 дня = 30000 руб.

Проезд туда- обратно ежедневно на 20 человек

Итого 16*2*20*6= 3840 руб.

Питание для 20 человек.

Итого 250руб. * 20 чел. * 6 дней = 30 000 руб.

Всего расходы на обучение составят около 63 840 руб,на каждого сотрудника 3192 руб., что на 20% меньше по сравнению с первым вариантом. В случае если количество участников будет 25 или даже 30 человек, то расходы на одного участника составят:

Исследования, проведенные нами в январе-феврале 2012 гг., подтвердили, что качественный сервис не только поддерживает потребительскую лояльность (позитивное отношение клиента к производителю услуги, при котором формируются долговременные связи между ними), но и восстанавливает ее. На наш взгляд, хорошее обслуживание способно восстановить лояльность бренду, доверие и готовность к повторной покупке у клиентов. Основными показателями, отражающими потребительскую лояльность ЗАО "РТК", являются:

- доля клиентов, знающих бренд ЗАО "РТК";

- доля клиентов, пользовавшихся услугами ЗАО "РТК";

- доля клиентов, готовых повторно приобрести услуги ЗАО "РТК";

- доля клиентов, готовых рекомендовать ЗАО "РТК" знакомым.

При анализе функциональных областей организации было выявлено, что маркетинговый срез самая слабая сторона организации. Руководство ЗАО "РТК" не развивает имидж организации, хотя имидж организации может выступать как сильный инструмент стратегической конкурентоспособности организации. В результате SWOT-анализа было выявлено, что в организации слабо развиты маркетинговые исследования.

Поэтому вторым методом формирования системы клиентоориентированного сервиса, предлагаемых нами, является метод введение в штатное расписание должности маркетолога.

3.2.Оценка эффективности мероприятий по повышению уровня сервиса

Оценка эффективности – это результативность, оценивается ссотношением между затратами различных ресурсов и получаемом при этом эффектом. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Эффективность ЗАО "Русская телефонная компания" имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям (Рисунок 3.3).

Применительно к предложенному проекту эффективности мероприятий будет давать ответ на следующий вопрос: в какой степени предприятие готово реализовать предложенный проект и все связанные с ним изменения и нововведения?

Методика оценки эффективности организации строиться на системном и целевом подходах. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, поскольку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в инновационных процессах, жизненных циклах элементов системы организации, и связанных с ними потоками инновационных стратегических изменений.

Для реализации проекта по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью необходимо провести анализ необходимых ресурсов для его реализации, оценить стоимость проекта. Для этого рассмотрим следующие направления оценки проекта: правовое, организационное, кадровое и финансовое.

Совершенствование системы управления конкурентоспособностью будет связано с разработкой системы приказов и соответствующих документов, выделением свободных денежных средств на реализацию изменений, перераспределением функций и полномочий, закреплением задач и обязанностей за каждым исполнителем. Привлечение нового сотрудника потребует разработки должностных инструкций и мероприятий по адаптации. В должностной инструкции определяются основные функциональные обязанности нового сотрудника. Среди них главными являются: осуществление разработки мер по производству продукции (товара) и оказанию услуг, которые находят наибольший спрос и рынок сбыта; изучение рынка аналогичных товаров и услуг и тенденций его развития; прогнозирование объем продажи и формирует потребительский спрос на товары и услуги, выявление наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара и. т.д.[34, с. 102].

В организационной сфере произойдет изменение организационной структуры ЗАО "РТК". Специалист по маркетингу будет находиться в прямом подчинении у заместителя директора по коммерческим вопросам.

Привлечение нового сотрудника будет связано с предоставлением ему соответствующего рабочего места, отвечающего условиям эргономики, информационного и научного технического обеспечения. Совершенствование системы управления конкурентоспособностью потребует повышение среднего уровня заработной платы в связи с усложнением функций и их возрастающей трудоемкостью. В связи с этим целесообразно рассчитать стоимость данного проекта.

Основные статьи расходов, связанных с внедрением проекта по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью, представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Смета затрат на реализацию проекта

Статьи расходов	Сумма (тыс.руб.)
Повышение заработных плат сотрудников(50 сотрудн.)	85,6
Модернизация оборудования	50
Привлечение маркетолога
Оснащение рабочего места	27
Приобретение вычислительной техники	58
Программное обеспечение	7
Заработная плата маркетолога (за год)	84
Отчисления в фонды	30
Работа с кадровыми агентствами	10
Непредвиденные расходы	22,4
Итого	474

Как видно из таблицы стоимость проекта составит порядка 474 тыс. рублей. Основными статьями расходов при реализации проекта станут оснащение рабочего места, покупка оборудования и программного обеспечения, выплата заработной платы нового сотрудника, а так же увеличение заработных плат уже имеющихся сотрудников и частичная модернизация оборудования.

При оценке ресурсного обеспечения проектов, необходимо провести оценку специфических ресурсов: временных, информационных, человеческих. Состав и стоимость необходимых ресурсов представлена в таблицы 3.4.

Таблица 3.4 - Ресурсное обеспечение предлагаемых проектов

№ п/п	Виды ресурсов	Проект 1
		Необходимые ресурсы	Стоимость данного ресурса (руб.)
1	Материальные	смета отражена в табл. 3.2	474
2	Информационные	Правовая, финансовая, статистическая
3	Человеческие	маркетолог
4	Временные	24 недели
	Сумма		474

Внедрения проекта по совершенствованию системы конкурентоспособности потребует создание системы приказов на предприятии, изменения организационной структуры, установление информационных связей между маркетологом и заместителем директора по коммерческим вопросам, поиска адекватного рабочего места, закупку необходимого оборудования и программного обеспечения, повышения забортных плат и создания системы мотивации персонала, изменение механизма и процесса управления конкурентоспособностью. Стоимость данных мероприятии составит 474 тыс.рублей и будет реализована в течении 24 недель.

Для реализации проектов будут задействован персонал ЗАО "РТК", на каждого будут возложены определенные функции и обязанности. Данные о персонале, задействованном в реализации проектов, и их основные функции представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5- Проектная команда

Должность	Функции, обязанности
1	2
Директор	Разработка концепции проекта и мероприятий по проведению изменений, контроль за реализацией проекта, корректировка проводимых мероприятий. Сотрудничество с кадровыми службами и утверждение нового работника.
Гл. бухгалтер	Поиск свободных денежных средств для проведения инновационных проектов
Зам. директора по коммерческим вопросам	Реализация решений высшего руководства по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью, принятие новых методов управления и организационной культуры и доведение их до нижестоящих членов организации
Зам. директора по хозяйственной части	Организация нового рабочего места, покупка и модернизация оборудования. Реализация решений высшего руководства
Менеджер торгового зала	Реализация решений высшего руководства по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью, принятие новых методов управления и организационной культуры и доведение их до нижестоящих членов организации
Юрисконсультант	Разработка должностной инструкции, изменение штатного расписания и составление личного дела
Программист	Информационное обеспечение проекта и настройка технического оснащения

Одной из основополагающих задач управления проектом является организация его финансирования, что подразумевает обеспечение его инвестиционными ресурсами.

Формы и источники финансирования во многом определяют эффективность проекта и должны учитываться при их разработке. Различные формы долгосрочного и среднесрочного кредитования являются выгодными только на первоначальной стадии реализации инвестиционного проекта, позволяя покрыть нехватку финансовых средств в этот период времени. Однако привлечение финансовых средств за счет кредитов может значительно снизить эффективность инвестиционного проекта в первые годы его использования. Поэтому уже на предпроектной стадии разработки проекта необходимо определить влияние объемов и форм кредитования на производственные затраты, финансовую устойчивость и платежеспособность предприятия. В результате проведенного анализа предлагаемого к внедрению в организации проекта были произведены расчеты финансовой составляющей проекта, вследствие выяснилось, что собственных средств, которыми обладает организация вполне достаточно для реализации его в жизнь. Следовательно, это уже соответственно повышает эффективность инвестиционного проекта в первое время его внедрения и использования .

Финансирование проектов может осуществляться двумя способами:

самофинансирование;

использование заемных и привлекаемых средств.

Так как предполагается внедрение проекта, связанного с совершенствованием системы управлением конкурентоспособностью стоимостью 474 тыс.руб., то финансирование буде осуществляться за счет привлечение кредита в размере 250 тыс. руб.

Рассмотрим риски, которые возникают при реализации проектов, и возможные способы защиты от них. Место управления проектными рисками могут и должны стать средством эффективной реализации проекта на всех уровнях управления.

В ходе прединвестиционного анализа и проектирования были выявлены риски и определены меры их предупреждения, представленные в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Виды рисков и их значимость для проекта

Виды рисков	Вероятность возникновения риска (Pi)	Степень влияния риска (Ci)	Ранг риска (Ri)	Интегральная оценка (I)(1*2*3)
Проект 1
Неэффективное использование денежных средств	0,3	6	1	1,8
Неэффективность проекта	0,3	5	3	4,5
Неокупаемость	0,5	6	2	6
Возникновение бизнес-риска, т.е. способность предприятия поддержать уровень дохода на вложенный капитал.	0,3	2	5	3
Инвестиционный риск	0,5	4	4	8

В процессе оценке рисков для проектов используются три показателя:

1. Вероятность возникновения риска - это вероятность того, что в результате реализации проекта произойдут потери для предпринимательской фирмы, т.е. вероятность нежелательного исхода (шкала: 0-1);

2. Степень влияния риска – сила возможных потерь для предпринимательской фирмы в результате наступления рискового события (шкала: 1-10).

3. Ранг риска – значимость данного риска для деятельности предпринимательской фирмы (шкала: 1-5).

Как видно из расчетов представленных в таблице 3.4 основными рисками для ЗАО "РТК" при реализации данного проекта будут инвестиционный риск и риск неокупаемости проекта.

Это связанно с тем, что разрабатываемый проект масштабный и затрагивает все сферы управленческой деятельности организации и требует привлечения кредитных средств в организацию.

В процессе управления проектными рисками, после ранжирования и определения их значимости для предприятия целесообразно разработать комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (табл.3.7).

Таблица 3.7– Мероприятия по устранению рисков, связанных с реализацией предлагаемых проектов

Виды рисков	Способы защиты от рисков
Неэффективное использование денежных средств	Полное составление и описание денежной сметы, т.е. подробный расчет денежных средств. С возможным возникновением, принятие равноценных товаров или услуг заменителей.
Неэффективность проекта	Расчет всех затрат, и финансовой эффективности для предотвращения неэффективности проекта. Рассмотрение надобности дополнительной штатной единицы и его услуг необходимости создания Интернет сайта
Неокупаемость	Параллельная разработка дополнительных проектов, в результате неэффективности проекта, возможна переориентация на другой проект, наиболее эффективно справляющийся с проблемами организации. Найм временного работника
Возникновение бизнес-риска,	Поддержание коммерческой и хозяйственной деятельности компании, что бы она ни оказалась менее успешной, чем была ранее или чем ожидалась.
Инвестиционный риск	Страхование риска, снижения капитальных затрат и риска проекта за счет оптимизации структуры инвестиций и налогового планирования

Как видно из таблицы 3.7 при реализации первого проекта, связанного с созданием системы маркетинга на предприятии, руководству предстоит осуществить мероприятия связанные со снижением инвестиционного риска путем страхования риска, либо снижением капитальных затрат.

Реализация второго проекта, связанного с расширением масштабов продаж путем создания клиентоориентированного сервиса, потребует от руководства ЗАО "РТК" осуществление мероприятий по изучению и расчету дополнительных показателей эффективности реализации проекта.

Для того чтобы обосновать целесообразность внедрения разработанного проекта необходимо провести анализ эффективности и жизнеспособности. Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов анализа эффективности вариантов проекта. Как говорилось в первой части данной дипломной работы существует несколько видов эффективности. Поэтому целесообразно рассмотреть экономическую, социальную эффективности и эффективности системы управления организации.

Для расчета экономической эффективности необходимо спрогнозировать денежные потоки по инвестиционной, операционной и финансовой деятельности предприятия. В связи с этим, для определения эффективности проекта, необходимо рассчитать основную сумму денежных потоков по годам по основным направлениям деятельности предприятия. Расчет будет осуществляться на пять лет. В таблицах (3.6, 3.7 и 3.8,) представлены денежные потоки по инвестиционной, операционной и финансовой деятельности соответственно.

Таблица 3.8 - Расчет суммы денежных средств инвестиционной деятельности организации

Показатель	Значение показателей по годам
		Года					Ликвидация
		1	2	3	4	5
1. Земля	О	-	-	-	-	-		-
	П	-	-	-	-	-		-
2. Здания, сооружения	О	-	-	-	-	-		-
	П	-	-	-	-	-		-
3. Машины, оборудование, устройства	О	142	-	-	-	-		142
	П	-	-	-	-	-		-
4. Нематериальные активы	О	-	-	-	-	-		-
	П	-	-	-	-	-		-
Итого: 1+2+3+4	О	142	-	-	-	-		142
	П	-	-	-	-	-		-
5.Прирост оборотного капитала	О	-	-	-	-	-		-
	П	-	-	-	-	-		-
6. Всего инвестиций 4+5	О	142	-	-	-	-		142
	П	-	-	-	-	-		-

Таблица 3.9- Операционная деятельность организации (тыс.руб)

Показатели	Значение показателей по годам
	1	2	3	4	5
1. Выручка	670	771	887	1020	1173
2. Внереализационные доходы	5	5	6	7	8
3. Переменные затраты	54	62	71	82	94
4.Постоянные затраты	199,6	199,6	199,6	199,6	199,6
5. Амортизация зданий	0	0	0	0	0
6. Амортизация оборудования	28,4	28,4	28,4	28,4	28,4
7. Проценты по кредитам, включаемые в себестоимость	50	25	0	0	0
8. Прибыль до вычета налогов 1+2-3-4-5-6-7	343	462	594	717	859
9. Налоги и сборы	120	162	208	251	301
10. Чистый доход 8-9+7	273	325	386	466	558
11. Амортизация 5+6	28,4	28,4	28,4	28,4	28,4
12. Чистый приток от операций 10+11	302	354	414	495	587

Таблица 3.10- Расчет суммы денежных средств по финансовой деятельности предприятия

Показатель	Значение показателей по годам
	1	2	3	4	5
Собственный капитал	224
Краткосрочные кредиты
Долгосрочные кредиты	250
Выплата процентов по кредитам	50	25
Погашение задолженности по основным суммам кредита	125	125
Помещение средств на депозитные вклады
Снятие средств с депозитных вкладов
Получение процентов по депозитным вкладам
Выплата дивидендов
Сальдо финансовой деятельности (1+2+3-4-5-6+7+8-9)	299	-150	0	0	0

В таблице 3.8 представлены расчеты основных показателей деятельности предприятия, в относительной сумме при внедрении проекта. Выручка будет увеличиваться в среднем на 15% ежегодно и в общей сложности за 5 лет возрастет на 4520 тыс.рублей.

Так как ЗАО "РТК" будет использовать привлеченный капитал при реализации проекта, то в таблице 3.10 представлены расчеты, связанные с финансовой деятельностью организации.

Для расчета эффективности проекта необходимо рассчитать следующие показатели: чистая приведенная стоимость (NPV), индекс рентабельности инвестиций (PI), внутренняя норма доходности (IRR), срок окупаемости инвестиций (РР) и модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR).

Исходные данные по предложенному проекту представлены в таблице 3.11. Ставка дисконта рассчитывается, как сумма таких показателей: инфляция (текущая), степень риска проекта, стоимость упущенной выгоды (в данном случае, процент по депозитному размещению). Так как уровень инфляции по заявлению Правительства РФ в 2009 году составит 10 %, рискованность проекта по классификации равна 0%, а банковский процент равен 20%, ставка дисконта равна 30%.

Таблица 3.11- Исходные данные для расчета эффективности проекта

Показатели	Потоки денежных средств по годам (тыс. руб.)
	0	1	2	3	4	5
Денежные потоки	-474	459	200	414	495	587
Ставка дисконта %	30

В таблице 3.12 представлены полученные расходы по основным показателям оценки эффективности предложенных проектов для ЗАО "РТК".

Таблица 3.12 – Расчет показателей эффективности проекта

Показатель	Формула расчета	Значение
Чистая приведенная стоимость (NPV)		487,05
Индекс рентабельности инвестиций (PI)		2,03
Внутренняя норма доходности (IRR)		70,24
Модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR)		3681
Срок окупаемости инвестиций (PP)		1,10

Чистая приведенная стоимость отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Он основан на сопоставлении величины инвестиционных затрат и общей суммы скорректированных во времени будущих денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Результатом такого сопоставления является положительная или отрицательная величина (чистый приток или чистый отток денежных средств), которая показывает, удовлетворяет или нет проект принятой норме дисконта. В результате расчета чистая приведенная стоимость составила 487,05 тыс. рублей. Значение является положительным, поэтому можно сделать вывод, что данный проект следует принимать для реализации.

Индекс рентабельности инвестиций характеризует уровень доходов на единицу затрат, т.е. эффективность финансовых вложений в разрабатываемый проект. При расчете данный показатель составил 2,03, т.е. инвесторы получат 2,03 рубля с каждого рубля затрат, инвестированных в проект.

Внутренняя норма доходности определяет план-минимум, который должен быть достигнут при реализации проекта и допустимый уровень расходов. Под внутренней нормой доходности понимают значение ставки дисконтирования, при котором чистая современная стоимость инвестиционного проекта равна нулю. Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так как IRRr (ставки дисконтирования), то проекты обеспечивают положительную чистую приведенную стоимость и доходность.

Поскольку значение MIRR превосходит значение стоимости капитала, проекты следует принять. Наибольшую модифицированную внутреннюю норму доходности имеет второй проект, связанный с расширением масштабов продаж путем создания собственного Интернет сайта.

Срок окупаемости инвестиций показывает срок, в течении которого инвестор вернет вложенные средства. В результате расчета был получен показатель равный 1,1 года.

Исходя из выше проведенных расчетов экономической, можно говорить о том, что проект связанный с совершенствованием системы управления конкурентоспособностью целесообразен к внедрению.

Эффективность, как социальная категория, отражает выполнение предприятием определенных социальных функций и характеризуется степенью удовлетворения потребностей населения и качеством торгового обслуживания.

Подробное социально-экономическое обоснование эффективности от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью представлено в таблице 3.11. Данные получены в результате расчета средних темпов роста показателей, определенных с использованием метода аналогий и экспертных оценок, и предполагаемых изменений после проведения мероприятий по внедрению разработанной стратегии.

Таблица 3.13- Оценка эффективности проекта

Эффектив-ность	Показатель	Значение
Экономическая	Товарооборот	Увеличение товарооборота врезультате внедрения проекта в первый год на 2% и общий рост на 37% за счет улучшения организации торгового обслуживания, своевременного реагирования на изменения в предпочтениях покупателей, повышения культуры обслуживания
	Валовая прибыль	Увеличение валовой прибыли на 3% за счет увеличения объемов реализации и снижения в них доли себестоимости
	Издержки обращения	Снижение затрат на 10-15% за счет снижения коммерческих расходов организации, связанных с совершенствованием системы управления конкурентоспособностью
	Прибыль от продаж	Увеличение прибыли от продаж на 35% за счет снижения темпов роста издержек обращения в результате рационального распределения всех видов ресурсов и контроля за их использованием
	Рентабельность продаж	Увеличение рентабельности продаж на 8-10% за счет превалирования прироста прибыли над приростом издержек
	Фондоотдача	Увеличение фондоотдачи на 7-10% в результате улучшения использования основных фондов
	Производительность труда	Увеличение производительности труда на 8-12% за счет увеличения товарооборота в результате совершенствования системы мотивации персонала и проведения мероприятий по вовлечению персонала в инновационный процесс
	Фонд оплаты труда	Увеличение на 35% за счет повышения зарплаты в результате повышения трудоемкости основных функций и принятием на работу нового сотрудника
	Средняя з/п работника	Увеличение зарплаты на 34 % в результате увеличения объема и сложности труда
Социальная	Социально-психологический климат	Улучшение климата за счет разработки системы мотивации на основе анализа потребностей и контроля по результатам труда , налаживанию межличностных коммуникаций
	Текучесть кадров	Снижение текучести за счет повышения заинтересованности в работе, разработки системы стимулирования, вовлечение персонала в процесс управления
	Уровень трудовой дисциплины	Повышение уровня трудовой дисциплины за счет установления контроля над результатами труда, четкой отчетности нарушений, прогулов
	Надежность работы персонала	Повышение надежности за счет создания системы дополнительного стимулирования, автоматизации рабочих мест
	Культура обслуживания	Повышение культуры обслуживания за счет повышения квалификации кадров
	Потребности персонала	Удовлтворение потребностей персонала за счет адекватных средст стимулирования и вознаграждения

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что совершенствование системы управления конкурентоспособностью организации является достаточно результативным мероприятием и имеет место быть рассмотренным для внедрения.

Предлагаемые к разработке и внедрению проекты окажут влияние на эффективность системы управления. Влияние предлагаемых проектов на общую эффективность деятельности и менеджмента определяется экспертным путем при помощи оценки 27 критериев оценки эффективности. При оценке используется шкала оценок от 0 до 1, где 1 – наивысшая оценка. Результаты анализа представлены в таблице 3.14.

Таблица 3.14- Расчет показателей эффективности управления на предприятии ЗАО "РТК"

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		до	после
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3.Сохранение организации как целостности	0,7 0,7 0,6	0,9 0,8 0,8
Качество функционирования	1.Соотношение централизации и децентрализации. 2.Рост гибкости организационной формы. 3.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4.Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5.Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6.Надежность и безопасность информации. 7.Своевременность информации. 8.Наличие необходимой информации. 9.Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,6 0,6 0,7 0,8 0,6 0,7 0,6 0,6 0,7	0,9 0,8 0,9 0,9 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,6 0,5 0,4 0,7 0,8 0,6 0,6 0,7	0,7 0,8 0,5 0,8 0,8 0,8 0,9 0,8
Изменение в качестве рабочей силы	1.Гибкость в системе продвижения по службе. 2.Полномочия работников и их ответственность. 3.Степень удовлетворения, выполняемой работы. 4.Повышение квалификации	0,6 0,6 0,8 0,6	0,8 0,9 0,8 0,9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.Способность СТЭП факторного анализа. 2.Наличие обоснованных целей. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,7 0,7 0,3	0,9 1 0,7
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	17,1	22,1

Таблица 3.15- Социально- экономическая эффективность ЗАО "РТК"

Показатель	Способ расчета	Значения
1	2	3
1.Показатели экономической эффективности
1.Валовая прибыль	Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости	Увеличение ВП на 50% за счет увеличения объемов реализации и снижении в них доли себестоимости
2.Себестоимость	Часть стоимости, включающая затраты на потребленные средства производства и оплату труда	Снижение себестоимости на 6-7% за счет снижения закупочных цен в результате заключения договоров с более выгодными условиями
3.Объем товарной продукции	Стоимость реализованной продукции за определенный период времени	Увеличение товарооборота на 40-50% за счет улучшения организации торгового обслуживания и усиления маркетинговых мероприятий
4.Затраты на 1 руб.товарной продукции	Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции	Снижение затрат на 1 руб.товарной продукции за счет снижения закупочных цен
5.Прибыль от продаж	Валовая прибыль за вычетом издержек обращения	Увеличение ПП на 50% за счет снижения темпов роста издержек обращения в результате рационального распределения всех видов ресурсов и контроля за их использованием
6.Рентабельность продаж	Отношение прибыли от продаж с стоимости реализованной товарной продукции	Увеличение ФО на 10% в результате улучшения использования основных фондов
2.Показатели качества, результативности и сложности труда
1.Производительность труда	Отношение объема реализованной продукции к общей численности	Увеличение ПТ на 7% за счет увеличения объема товарооборота в результате системы материального стимулирования, повышения квалификации сотрудников, совершенствования системы снабжения и улучшения условий труда
2.Фонд оплаты труда	Общий фонд основной и дополнительной зарплаты, включаемый в себестоимость	Увеличение ФОТ на 55 за счет увеличения численности работников (маркетолог) и повышения зарплаты в результате увеличения основных результатов деятельности организации и квалифицированном выполнении своих обязанностей
3.Средняя заработная плата 1 работника	Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала	Увеличение среднемесячной зарплаты на 10-15% в результате увеличения объема и сложности труда
4.Соотношение темпов производительности труда и зарплаты	Отношение прироста ПТ к приросту средней зарплаты	Увеличение, свидетельствующее о том, что зарплата растет медленнее производительности труда
5.Качество труда	Отношение количества жалоб к общей численности персонала	Снижение показателя свидетельствует о повышении качества труда за счет повышения качества обслуживания в результате улучшения условий труда
3.Показатели социальной эффективности
1.Текучесть персонала	Отношение числа уволенных работников к общей численности	Снижение текучести за счет повышения заинтересованности в работе, разработки системы стимулирования, налаживание межличностных коммуникаций, вовлечение персонала в процесс управления
2.Уровень трудовой дисциплины	Отношение случаев нарушения трудовой дисциплины к общей численности	Повышения уровня трудовой дисциплины за счет установления контроля над результатами труда, четкой фиксации в оперативной отчетности нарушений, не исполнительности структурных подразделений
3.Надежность работы персонала	Экспертная оценка надежности руководством фирмы по 10- бальной шкале	Повышение надежности на 3-4 балла за счет создания системы дополнительного стимулирования, автоматизации рабочих мест
4.Социально-психологический климат в коллективе	Устанавливается на основе корректных социологических и психологических исследований с помощью специалистов	Улучшение климата за счет разработки системы мотивации на основе анализа потребностей и контроля по результатам труда, разработки системы оценки и аттестации персонала, налаживанию межличностных коммуникаций

Как показывает анализ эффективности системы управления, в результате внедрения проекта эффективность управления значительно возрастет по сравнению с первоначальным состоянием. Это в свою очередь положительно повлияет на эффективность работы всей организации и ее уровень конкурентоспособности возрастет.

ЗАКЛЮЧНИЕ

Проведенное исследование позволяет нам сделать вывод о том, что конкурентоспособность предприятия есть потенциал предприятия как системы, определяемый в конкретный момент времени. Именно наличие конкурентных преимуществ определяет степень конкурентоспособности предприятия. Проведенный анализ деятельности ЗАО "Русская телефонная компания" позволил сделать следующие выводы. Фирма наращивает объемы продаж, работает прибыльно, однако наблюдается негативная тенденция снижения основных показателей рентабельности в 2011 году. Положительными моментами в деятельности организации можно считать достаточную материально-техническую базу, достаточно крепкие связи с поставщиками продукции. Задачей в области финансов в настоящее время является наращивание массы прибыли с целью улучшения финансовой независимости и устойчивости предприятия.

В проектной главе дипломного проекта рассмотрены важнейшие направления деятельности ЗАО "Русская телефонная компания" и ее конкурентов, дана оценка конкурентоспособности предлагаемых услуг и эффективности деятельности. Проведённое исследование конкурентоспособности ЗАО "Русская телефонная компания" позволяет сделать следующие выводы. Выявлено, что при средней привлекательности рынка, ЗАО "Русская телефонная компания"" обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. Общая оценка деятельности фирмы показала, что она полностью находится в зоне стабильности. Это в большей степени связано с тем, что фирма действует на рынке монополистической конкуренции и имеет средний уровень рентабельность продаж, что соответствует торговой наценке фирмы. Такое положение не может быть постоянным. Следует в любой момент ждать появления серьёзных конкурентов. Тогда надо суметь не потерять свои позиции на рынке. Во многом это будет зависеть от реализации комплекса маркетинговых мероприятий по следующим направлениям:

1. Потребители. Со многими фирма сотрудничает на протяжении всего своего существования. Кроме этого необходимо привлекать новых потребителей.

2. Услуги. Исходя из сложившихся положений услуг на рынке следует придерживаться определённой для каждой группы политики. Для "Дойных коров" - стратегия "поддержания", для "Восходящих звёзд" - стратегия интенсивного продвижения.

3. Ценообразование. Устанавливая цены ниже конкурентных, ЗАО "Русская телефонная компания", тем не менее, может за счет более низких издержек обеспечить себе такой же, как у конкурентов, уровень рентабельности продаж (или чуть выше). Стратегии прочного внедрения и преимущественной цены целесообразно применять для услуг ЗАО "Русская телефонная компания", так как спрос на услуги эластичен и при увеличении цены потребители могут переключаться на конкурирующие услуги, низкие цены не привлекательны для конкурентов и издержки реализации позволяют установить низкие цены надолго.

4. Продвижение услуг. Особое место здесь уделяется рекламе, в разработке которой необходимо учесть специфику деятельности фирмы и выбор средств рекламы (газеты, радио, наружная реклама). Плюс стимулирование сотрудников, чёткое разграничение их сфер обслуживания, усиление контроля Основными проблемами деятельности ЗАО "Русская телефонная компания" являются: низкий уровень исследований, отсутствие системы стимулирования торгового персонала, недостаточно эффективная стратегия маркетинга, слабоориетированная на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, неэффективная ценовая политика, отсутствие гибких систем скидок услуг. В связи с этим, можно порекомендовать следующие направления повышения конкурентоспособности на предприятии:

1. Расширение отдела маркетинга (объединение отдела закупа и маркетолога).

2. Стимулирование сбыта. Выбор средств стимулирования зависит от поставленных целей. Все средства для реализации можно объединить в три большие группы:

- ценовое стимулирование (льготные купоны, дающие право на скидку);

- предложения в натуральной форме (премии, образцы товара);

- активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи).

3. Разработка рекламной компании. В настоящее время проводимые рекламные мероприятия пассивны, ощущается нехватка рекламы. Необходимо предоставлять покупателям всю информацию и характеристиках реализуемой продукции (ассортимент, цена, качество и т.д.). В качестве средства распространения рекламы следует выбрать прессу (газеты "Шанс", "Все обо всем"), а также телевидение (бегущая строка на каналах ТВК, REN-TV, Афонтово, СТС-Прима).

4. Разработка системы стимулирования работников организации, ориентированной на реализацию сбытовой стратегии предприятия. Основу этой системы должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться долговременными интересами организации. Система стимулирования должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов организации, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы.

5. Разработка системы клиентоориентированного сервиса может в определенной степени способствовать развитию предприятия в условиях конкурентного рынка, освоению эффективных рычагов управления маркетинговой деятельностью хозяйствующего субъекта, что в конечном итоге позволит повысить уровень бизнес-показателей в ЗАО "РТК".

Подводя итог, можно сказать, что методы конкурентной борьбы, которые могут обеспечить ЗАО "Русская телефонная компания" значительные конкурентные преимущества состоят из:

- наличия характеристик продажи и обслуживания, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты;

- возможности предоставить покупателю комплексное послепродажное обслуживание.

- возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;

- возможности завоевать новые рынки сбыта;

- необходимости удержания завоеванных рыночных позиций.

Таким образом, ЗАО "Русская телефонная компания" может повысить свою конкурентоспособность и улучшить свою систему сбыта в краткосрочном периоде – за счет внедрения системы скидок розничным потребителям, а в долгосрочном периоде – за счет проведения рекламной кампании. Осуществление маркетинговой стратегии ЗАО "Русская телефонная компания" должно быть связано с созданием новых мощностей по реализации услуг, ориентированных на приоритет обслуживания розничного покупателя, расширение численности всех групп покупателей и максимальное удовлетворение их запросов в пределах целевой финансовой выгодности. Правильно выбранная стратегия во многом обеспечивает достижение целей ЗАО "Русская телефонная компания" и его рыночный успех и конкурентоспособность в целом. Таким образом, для развития своей деятельности ЗАО "Русская телефонная компания" необходимо ориентироваться на клиентоориентированный сервис. Проведенные исследования уровня конкурентоспособности ЗАО "РТК" дают заключение о возможностях ее увеличения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации. – М.: Филинъ, 1997. – 80 с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации: в 3 ч. – М.: Юрайт-М, 2008.-462 с.

3. Об индивидуальных предпринимателях: федер. закон от 31 декабря 1998 № 193-ФЗ// Рос. газ . – 1999.- 6 янв.

4. Россия в цифрах. 2008: стат. сб. / Госкомстат России. – М.: Статистика России, 2008. - 523 с.

5. Россия в цифрах. 2008: стат. сб. / Госкомстат России. – М.: Статистика России, 2008. - 431 с.

6. Красноярск в цифрах: стат. сб. / Госкомстат, Красноярский краевой комитет гос. статистики.- Красноярск, 2008. – 80 с.

7. Социально-экономическое положение г. Красноярска: стат. сб. / Госкомстат, Красноярский краевой комитет гос. статистики.- Красноярск, 2008. – 155с.

8. Социальная сфера России: стат. сб. / Госкомстат России. – М.: Статистика России, 2008. – 305 с.

9. Абрамов Н. А. Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений: словарь/ Н. А. Абрамов. – М.: Русские словари, 1999. – 340 с.

10. Аллегри Т. Транспортно-складские работы: Пер. с англ. Ю. К. Трубина. – М.: Машиностроение, 1989. — 518 с.

11. Андреева О.Д. Технология бизнеса: учеб. пособие / О. Д.Андреева. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 224 с.

12. Ансоф И. Стратегическое управление: пер. с англ. / под ред. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2000. – 519 с.

13. Баринов В. А. Развитие организации в конкурентной среде / В. А. Баринов, А. В. Синельников // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6. - С. 25-27.

14. Большой экономический словарь: словарь / под ред. А.Б. Борисова. - 2-е изд., перераб. – М.: Переплет, 2005. - 860 с.

15. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд., перераб. – М.: Гардарика, 2002. - 528 с.

16. Виханский О.С. Менеджмент: Человек. Стратегия. Организация: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарика, 1995. – 415 с.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов / О. С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

18. Вольчик В.В. Эффективность рыночного процесса и эволюция институтов / В. В. Вольчик // Известия вузов Северо-Кавказский регион. – 2002. - № 4. – С. 12-16.

19. Гаджинский А. М. Логистика. 6-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К^о", 2003. — 407 с.

20. Гвишиани Д.М. Организация и управление: учеб. пособие / Д. М. Гвишиани. - М.: ИНФРА-М, 1998. – 208 с.

21. Генкин Б.М. О показателях эффективности и принципиальных схемах мотивации эффективной работы / Б. М. Генкин, М. И. Козлова // Вестник инжэкона. - 2004. - № 4 (5). – С. 3-9.

22. Глазкова С. У истоков менеджмента: эффективность / С. Глазков – Минск: Строительство и недвижимость, 2004. – 326 с.

23. Даль. В. Толковый словарь живого великорусского языка: словарь / В. Даль.- М.: Диамант, 1999. – 688 с.

24. Забелин П. В. Основы стратегического управления: учеб. пособие / П. В. Забелин, А. И. Наумов - М.: ИНФРА-М, 1997. – 195 с.

25. Зулькарнаев И. У. метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий / И. У. Зулькарнаев, Л. Р. Ильясова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - № 4. – С. 17 -27.

26. Игольников Г. Н. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства / Г. Н. Игольников, Е. А. Патрушев // Российский экономический журнал. – 1995. - № 11. – С. 108-111.

27. Карасев А. Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы корпоративного управления опережающим развитием предприятия / А.Б. Карасев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 6. - С. 3-11.

28. Киселев В. А. С чего начинается эффективное управление предприятием? / В.А.Киселев // Управление персоналом. - 2003. - №5. - С. 42-44.

29. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учеб. пособие / М. И. Кныш. – Спб.: Питер, 2000. – 284 с.

30. Коротков Э. М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / Э.М. Коротков, Ю.Я. Еленева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001.- №6.- С 22 – 30.

31. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: учеб. пособие/ Э. М. Коротков. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Дека, 2004. - 896 с.

32. Кретов И. И., Садченко К. В. Логистика во внешнеторговой деятельности — М.: Дело и Сервис, 2003. — 191 с.

33. Кравченко К.А. Как повысить экономическую эффективность компании за счет изменения управленческой структуры / К.А.Кравченко // Управление персоналом.- 2005.- №1-2. - С. 54-57.

34. Краткий словарь менеджера: словарь / под ред. В. П. Грошева. – М.:, Словари.- 1991. – 72 с.

35. Маркетинг: учебник / под ред. А. И. Кредисова. – Киев: Украина, 1995. – 399 с.

36. Маркетинг: словарь / Г. Л. Азоев, П. С. Завьялов, Л. Ш. Лозовский и др. – М.: Экономика, 2000. – 362 с.

37. Международный маркетинг: учеб. пособие / под ред. Н. И. Перцовского. - М.: Высшая школа, 2001. – 239 с.

38. Менар К. Экономика организаций: учеб. пособие / К. Менар. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 358 с.

39. Мескон М. Х. Основы менеджмента: учебник для вузов: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 1996. - 702 с.

40. Методика оценки и анализа конкурентоспособности ситем управления на предприятиях: метод. указания / Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т; сост. А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева - Красноярск, 2002. – 62 с.

41. Николаева Т. И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли / Т. И. Николаева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - № 4. – С. 97-102.

42. Ожегов С. И. Толковый словарь русского языка: словарь / С. И. Ожегов. - М.: Азбуковник, 1999. – 944 с.

43. Портер М. Э. Конкуренция : пер. с англ. / Э.М.Портер. – М.: Вильямс, 2003 . – 496 с.

44. Пью Д. Краткое изложение работ признанных авторитетов в теории и практике менеджмента: учеб. пособие / Д. Пью, Д. Хиксон. - М.: Дело. – 1996. - 532 с.

45. Рыночная экономика: словарь / под ред. Г. Я. Кипермана. – М.: Республика, 1993. – 524 с.

46. Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, и др. - М.: Дело, 1993. – 434 с.

47. Сидоров В.В. Концепция управления эффективностью бизнеса/ В. В. Сидоров. – М.: Газовая промышленность. – 2005.– 79 с.

48. Советский энциклопедический словарь / под ред. А. М. Прохорова. – М.: Советская энциклопедия, 1986. – 1600 с.

49. Современный экономический словарь: словарь / под ред. Б.А. Райзберга. – М.: Словари, 2000. – 568 с.

50. Титюхин Н., Черноусов Е. Экспедитор может стать логистической компанией // Логинфо. — 2002. — № 12. — С. 25—35.

51. Чаплина А.Н. Разработка и обоснование стратегии развития организации: учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.–экон. ин-т. - Красноярск, 1999. – 193 с.

52. Чаплина А.Н. Система управления коммерческой деятельностью: учебное пособие / А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова; Краснояр. гос. торг.–экон. ин-т. - Красноярск, 2000. – 106 с.

53. Чаплина А.Н. Теоретические основы построения организационной структуры управления торгового предприятия: учебно- методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова; Краснояр. гос. торг.–экон. ин-т. - Красноярск, 2000. – 86 с.

54. Чаплина А.Н. Управление персоналом в современных организациях. Кадровая политика: учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.–экон. ин-т. - Красноярск, 1999. – 209 с.

55. . Чаплина А.Н. Управление проектом: учебно- методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина. И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.–экон. ин-т. - Красноярск, 2000. – 220 с.

56. Чаплина А.Н. Факторы обновления в Российской экономике: учебное пособие / А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.–экон. ин-т. - Красноярск,1999. – 86 с.

57. Чаплина А.Н. Организационно-экономические инструменты реализации стратегии развития организаций рынка потребительских услуг: монография / А.Н. Чаплина, Е.А. Герасимова, И. А. Войцеховская, А.В. Пушкарева; Краснояр. гос. торг.–экон. ин-т. – Красноярск, 2004. – 341 с.

58. Чаплина А.Н. Менеджмент: вопросы и ответы: учебное пособие/ А.Н. Чаплина, С.В. Здрестова; Краснояр. гос. торг.–экон. ин-т. – Красноярск, 2001. – 173 с.

59. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: пер. с англ. / Дж. Шелдрейк. – СПб: Питер, 2002. - 609 с.

60. Шолохов А.И. Управление человеческими ресурсами.// Власть, 1999. - № 4. – С.46-54

61. Янкина И.А. Финансовое обеспечение коммерческой деятельности: учебно-методическое пособие / И.А. Янкина; Краснояр. гос. торг.–экон. ин-т. – Красноярск, 2002. – 162 с.

62. Янг С. Системное управление организацией. - М.: Сов. Радио, 1972.-С.416-420.

Приложение А

Бухгалтерский баланс ЗАО "РТК" на 01.01.2008 года, тыс.руб.

Наименование статьи		На отчетную дату
АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	584
	Нематериальные активы	48726
	Основные средства	11042
	Незавершенное строительство
	Доходные вложения в материальные ценности
	Долгосрочные финансовые вложения
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы
	ИТОГО по разделу I	60352
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	3534
	в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	1425
	животные на выращивание и откорме
	затраты в незавершенном производстве
	готовая продукция и товары для перепродажи
	товары отгруженные
	расходы будущих периодов	2109
	прочие запасы и затраты
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	2137
	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	8458
	в том числе покупатели и заказчики	578
	задолженность дочерних и зависимых обществ	7880
	Краткосрочные финансовые вложения
	Денежные средства	817
	Прочие оборотные активы
	ИТОГО по разделу II	14946
	БАЛАНС	75298
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
	Уставный капитал	83
	Добавочный капитал	57802
	Резервный капитал
	в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством
	резервы, образованные в соответствии с учредительными документами
	Фонд социальной сферы	3284
	Нераспределенная прибыль прошлых лет
	Непокрытый убыток прошлых лет
	Нераспределенная прибыль отчетного года
	Непокрытый убыток отчетного года
	ИТОГО по разделу III	61169
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Займы и кредиты
	в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
	займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
	Прочие долгосрочные обязательства
	ИТОГО по разделу IV	0
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Займы и кредиты
	Кредиторская задолженность	14129
	Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
	Доходы будущих периодов
	Резервы предстоящих расходов
	Прочие краткосрочные обязательства
	ИТОГО по разделу V	14129
	БАЛАНС	75298

Бухгалтерский баланс на 01.01.2009 года, тыс.руб.

Наименование статьи		На отчетную дату
АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	296
	Основные средства	51909
	Незавершенное строительство	25063
	Доходные вложения в материальные ценности
	Долгосрочные финансовые вложения
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы
	ИТОГО по разделу I	77268
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	18574
	в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	5042
	животные на выращивание и откорме
	затраты в незавершенном производстве
	готовая продукция и товары для перепродажи
	товары отгруженные
	расходы будущих периодов	13532
	прочие запасы и затраты
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	11347
	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	34711
	в том числе покупатели и заказчики	2453
	задолженность дочерних и зависимых обществ	32258
	Краткосрочные финансовые вложения
	Денежные средства	17750
	Прочие оборотные активы
	ИТОГО по разделу II	82382
	БАЛАНС	159650
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
	Уставный капитал	83
	Добавочный капитал	57802
	Резервный капитал
	в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством
	резервы, образованные в соответствии с учредительными документами
	Фонд социальной сферы	8049
	Нераспределенная прибыль прошлых лет
	Непокрытый убыток прошлых лет
	Нераспределенная прибыль отчетного года	29084
	Непокрытый убыток отчетного года
	ИТОГО по разделу III	95018
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Займы и кредиты
	в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
	займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
	Прочие долгосрочные обязательства
	ИТОГО по разделу IV	0
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Займы и кредиты
	Кредиторская задолженность	64631
	Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
	Доходы будущих периодов
	Резервы предстоящих расходов
	Прочие краткосрочные обязательства
	ИТОГО по разделу V	64631
	БАЛАНС	159650

Бухгалтерский баланс на 01.01.2010 года, тыс.руб.

Наименование статьи		На отчетную дату
АКТИВ
	I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Нематериальные активы	296
	Основные средства	62559
	Незавершенное строительство	22306
	Доходные вложения в материальные ценности
	Долгосрочные финансовые вложения
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы
	ИТОГО по разделу I	85161
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
	Запасы	6552
	в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	4077
	животные на выращивание и откорме
	затраты в незавершенном производстве
	готовая продукция и товары для перепродажи
	товары отгруженные
	расходы будущих периодов
	прочие запасы и затраты	2475
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	1153
	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	13043
	в том числе покупатели и заказчики	3885
	задолженность дочерних и зависимых обществ	9158
	Краткосрочные финансовые вложения
	Денежные средства	8079
	Прочие оборотные активы
	ИТОГО по разделу II	28827
	БАЛАНС	113988
	ПАССИВ
	III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
	Уставный капитал	83
	Добавочный капитал	57802
	Резервный капитал
	в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством
	резервы, образованные в соответствии с учредительными документами
	Фонд социальной сферы
	Нераспределенная прибыль прошлых лет	12839
	Непокрытый убыток прошлых лет
	Нераспределенная прибыль отчетного года	6358
	Непокрытый убыток отчетного года
	ИТОГО по разделу III	77082
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Займы и кредиты
	в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
	займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты
	Прочие долгосрочные обязательства
	ИТОГО по разделу IV	0
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
	Займы и кредиты
	Кредиторская задолженность	26183
	Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов
	Доходы будущих периодов
	Резервы предстоящих расходов
	Прочие краткосрочные обязательства	10722
	ИТОГО по разделу V	36905
	БАЛАНС	113988

Анализ состава и размещения активов предприятия тыс. руб.

№	Показатели	Базисный период		Отчетный период		Изменение удельных весов, %	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
		Сумма	В % к стоимости имущества	Сумма	В % к стоимости имущества
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 2.4 2.5	Внеоборотные активы Всего В том числе: Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Долгосрочные финансовые вложения Прочие внеоборотные активы Оборотные активы Всего В том числе: Запасы Дебиторская задолженность всего Из нее: Платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты Платежи по которой ожидаются в течении 12 месяцев после отчетной даты Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные средства	1332,99 9,84 100,86 - 1222,29 - 8852,04 4649,01 3782,36 - 3782,36 13,42 106,01 5,22	13,1 0,1 0,99 - 12,0 - 86,9 45,7 37,1 - 37,1 0,13 1,04 0,05	1639,69 2,41 226,45 322,54 1088,29 - 9254,18 6674,98 2057,99 - 2057,99 13,01 166,63 55,94	15,05 0,02 2,08 2,96 9,99 - 84,95 61,27 18,89 - 18,89 0,12 1,53 0,51	1,95 -0,08 1,09 2,96 -2,01 - -1,95 15,57 -18,21 - -18,21 -0,01 0,49 0,46	306,7 -7,43 125,59 322,54 -134 - 402,14 2025,97 -1724,37 - -1724,37 -0,41 60,62 50,72	123 24 225 - 89 - 105 144 54 - 54 97 157 1072

Классификация оборотных активов по категориям риска тыс. руб.

степень риска	группа оборотных (текущих) активов	Абсолютное значение			Доля группы в общем объеме оборотных активов			Изменения
		Базисный период	Отчетный период	Базисный период		Отчетный период	абсолютных значений		в структуре оборотных средств
Минимальная Малая Средняя Высокая	Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) предприятий с нормальным финансовым положением + запасы сырья и материалов (исключая залежалые) +ГП и товары, пользующиеся спросом Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев) + затраты в незавершенном производстве + расходы будущих периодов + прочие оборотные активы Дебиторская задолженность предприятий в течение 12 месяцев, находящихся в тяжелом финансовом положении + ГП и товары, не пользующиеся спросом + залежалые запасы	119,43 7987,27 392,36 -	179,64 8279,43 498,42 -	1,35 90,2 4,43 -		1,94 89,5 5,39 -	60,21 292,16 106,06		0,59 -0,7 0,96 -

Динамика источников средств предприятия тыс. руб.

№	Показатели	Базисный период		Отчетный период			Изменение удельных весов, %		Абсолютное отклонение		Относительное отклонение
		Сумма	В % к стоимости имущества		Сумма	В % к стоимости имущества
1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 2 2.1 2.2 2.3 2.4	Собственный капитал и резервы Всего В том числе: уставной капитал добавочный капитал резервный капитал фонды накопления и социальной сферы целевое финансирование и поступления нераспределенная прибыль прошлых лет нераспределенная прибыль отчетного года расчеты по дивидендам доходы будущих периодов фонды потребления резервы предстоящих расходов и платежей Заемный капитал Всего В том числе: долгосрочные пассивы краткосрочные кредиты и заемные средства кредиторская задолженность прочие пассивы	4229,99 8,5 0,38 600 1986,47 2259,29 5955,04 820,0 4956 178,89	41,53 0,08 0,003 5,89 19,5 22,18 58,47 8,05 48,66 1,76		5545,13 8,5 0,38 1000 3621,12 915,13 5348,74 723,12 4624,94 0,53	50,9 0,08 0,003 9,18 33,24 8,4 49,1 6,64 42,45 0,005		9,37 0 0 3,29 14,19 -13,8 -9,37 -1,41 -6,21 -1,76		1315,14 0 0 400 1634,65 -1344,16 -606,3 -96,88 -331,06 -178,36		131,1 100 100 166,7 182,3 40,5 89,8 88,2 93,3 0,3

Ликвидность баланса предприятия (абсолютные показатели) тыс. руб.

Группа активов	Начало анализируемого периода	Конец анализируемого периода	Группа пассивов	Начало анализируемого периода	Конец анализируемого периода	Платежный излишек или недостаток
						начало периода	конец периода
1	2	3	4	5	6	7	8
Наиболее ликвидные активы – А1 Быстрореализуемые активы –А2 Медленнореализуемые активы –А3 Труднореализуемые активы – А4	119,43 3787,58 5453,38 110,7	179,64 2113,93 7418,63 551,4	Наиболее срочные пассивы – П1 Краткосрочные пассивы –П2 Долгосрочные пассивы – П3 постоянные пассивы – П4	5134,89 820 0 4229,99	4625,47 723,12 0 5545,13	-5015,46 +2956,58 +5453,38 +4119,29	-4445,83 +1390,81 +7418,63 +4993,73

Динамика платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия

№	Показатели	На начало предыдущего периода	На начало анализируемого периода	На конец анализируемого периода	Изменения
					за предыдущий период		за изучаемый период
					абсолютные	темп роста, %	абсолютные	темп роста, %
	А	1	2	3	4	5	6	7
1 1.1 2 3 4 5 6 7 8	Величина функционирующего капитала в % к средствам предприятия Коэффициент абсолютной ликвидности Промежуточный коэффициент покрытия Общий коэффициент покрытия Коэффициент обеспеченности собственными средствами Коэффициент автономномии средств предприятия Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала Коэффициент маневренности (мобильности, гибкости) собственных средств	2329,72 52,52 0,0006 0,55 1,99 53,32 0,54 0,85 0,97	2897 28,44 0,0201 0,66 1,42 32,73 0,42 1,41 0,68	3905,4 35,85 0,0336 0,30 1,67 73,02 0,51 0,96 0,7	567,28 -24,08 0,0195 0,11 -0,57 -20,59 -0,12 0,56 -0,29	124 54 3350 1200 71 61 78 166 70	1008,4 7,41 0,0135 -0,36 0,25 40,29 0,9 -0,45 0,02	135 126 167 45 118 223 121 68 103

Классификатор уровней финансовых показателей

Наименование показателя	Критерий разбиения по уровням:
	очень низкий	Низкий	средний	высокий	очень высокий
Х1	x1<0.15	0.15< x1<0.25	0.25<x1<0.45	0.45<x1<0.65	0.65< x1
Х2	х2<0	0<x2<0.09	0.09<x2<0.3	0.3<x2<0.45	0.45<x2
Х3	х3<0.55	0.55< x3<0.75	0.75<x3<0.95	0.95< x3<1.4	1.4<x3
Х4	х3<0.025	0.025< x4<0.09	0.09<x4<0.3	0.3< x4<0.55	0.55<x4
Х5	х5<0.1	0.1< x5<0.2	0.2<x5<0.35	0.35< x5<0.65	0.65<x5
Х6	х6<0	0 < x6<0.01	0.01 < x6<0.08	0.08 < x6<0.3	0.3<x6