2 Исследование конкурентоспособности зао «русская телефонная компания»

2.1. Исследование потребительского рынка сферы услуг в Якутии.

Современное институциональное изменение национальной экономики требует совершенствования системы стратегического управления городом, и в частности потребительским рынком (ПР или РПУ).

Выступая основным источником расширенного воспроизводства населения, рынок потребительских услуг (РПУ) оказывает долговременное и все возрастающее воздействие на преобразование экономики г. Красноярска.

В настоящее время ПР рассматривается с позиции отраслевого подхода как некоторая механическая совокупность отдельных отраслей, в большем приоритете торговли и общественного питания, бытового обслуживания. Управление им строится, как правило, на традиционных подходах, технологиях и методах.

Потребительский рынок как объект управления, по нашему мнению,- это подсистема социально ориентированной экономики, главным активом которой являются социально-трудовые отношения. Интеграционный потенциал ПР формируют: человеческий фактор; субъекты хозяйствования, формирующие и развивающие как материальные товары и услуги ( заказам граждан, а также перевозку грузов и людей, торговые, жилищно-коммунальные, банковские услуги и т.п.), так и нематериальные (социально-культурные), обеспечивающие поддержание и восстановление здоровья, духовное и физическое развитие человека. При этом системообразующими блоками и компонентами ПР выступают и элементы инфраструктуры рынка: финансово-кредитный комплекс, информационно-коммуникационный комплекс и другие.

Таким образом, создается возможность изучать РПУ в целом как открытую систему, ориентируя систему управления на единую цель- формирование человеческого потенциала. Исходя из сформулированного понятия, обосновываются методология и методы управления потребительским рынком для городского населения.

Критический анализ предлагаемых в последнее время концепций и представлений о развитии ПР позволяет делать вывод о том, что концепции не являются "объемными". Проблема институционального обеспечения развития РПУ в них не только не решена, но даже практически по-настоящему и не поставлена. В этой связи ПР необходимо и возможно представлять в качестве объекта экономических исследований и управления[42;43]. С учетом вышеизложенного актуальность темы исследования определяется её направленностью на решение научной проблемы, имеющей важное народно-хозяйственное значение в России, для обеспечения приемлемого качества жизни и уровня человеческого потенциала на основе достижения устойчивого развития сферы услуг.

Управление РПУ для городского населения, как нам представляется, должно базироваться на адекватной методологии и методах, отличных от аналогичных компонентов управления национальной экономикой.

Динамика "пульсирующего" изменения объема платных услуг в 2005 -2011гг. обеспечена влиянием в основном 3 факторов, которые можно объединить в два аспекта влияния:

• Позитивное, которое связано с развитием бизнес-процессов на ПР;

• Негативное влияние, которое связано с государственным регулированием цен и эффектом обязательности платежей.

Объем платных услуг в 2011 году по сравнению с 2005 годом имеет значительные темпы роста, так на 01.01 2005г. этот показатель составил 1,8 млрд. руб., а в 2011 году- 6,0 млрд.руб.

Таблица 2.1- Структура платных услуг населению Якутии, % к итогу:

Вид услуг	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
Оказано услуг – всего:	100	100	100	100	100	100	100
В том числе:
бытовые	2,1	2,6	2,4	1,2	3,6	3,6	3,7
транспортные	24,8	18,2	26,1	15,1	19,9	19,3	19,6
связи	31,0	38,0	33,9	44,3	19,0	19,2	18,3
жилищно-коммунальные	20,7	21,1	19,5	24,7	33,4	33,4	33,7
системы образования	8,9	8,5	7,0	8,0	5,9	5,8	6,0
культуры	1,0	1,6	1,0	0,6	0,7	0,9	0,9
туристские	0,8	1,1	3,1	0,2	1,6	1,5	1,7
физической культуры и спорта	0,3	0,3	0,3	0,3	0,6	0,8	0,8
медицинские	2,9	2,5	2,7	2,3	3,4	3,4	4,2
санитарно-оздоровительные	3,9	2,6	1,1	0,6	1,4	1,2	1,4
правового характера	0,2	0,1	0,1	0,1	0,5	0,4	0,4
другие услуги	3,4	3,4	2,8	2,6	2,4	1,9	2,7

Институциональная функция ПР характеризуется некоторым "дрейфом" предоставления торговых услуг в анализируемом периоде:

• Доля торгующих предприятий в общем объеме ОРТ неуклонно растет – 86,2% в 2008г. (в 2005г.- 73,6%);

• Доля вещевых, продовольственных рынков в общем объеме ОРТ снижается 16,9% в 2008г. (26,5% в 2005г.).

ПР остается привлекательной сферой приложения труда для городского населения. Так, среднесписочная численность на предприятиях ПР имеет положительную тенденцию роста.

Заслуживает внимания ситуация на ПР в части экспорта услуг, так как является новой нишей рыночной экономики Якутии.

Таблица 2.2- Институциональная и инвестиционная характеристика рынка потребительских услуг для населения Якутии.

Показатели	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
1. Число субъектов хозяйствования потребительского рынка, в процентах от общего числа предприятий города	76,0	79,0	81,3	83,6	85,1	87,8	90,8
2. То же в процентах к предыдущему году	102,8	112,7	109,5	112,2	114,2	117,8	121,8
3.Численность работающих в крупных и средних предприятиях сферы услуг, в процентах от общей численности работающих в экономике.	51,0	53,0	-	39,1	41,8	44,1	45,8
4. Темп изменения (цепной) (по стр.3)	75,0	119,6	119,6	123,5	132,0	139,3	144,6
5. Инвестиции в основной капитал организации, оказывающих рыночные услуги, в процентах к пред. году	81,7	93,9	-	79,8	66,6	63,0	77,9
6.Расходы бюджета города на функционирование и развитие рынка потребительских услуг, в процентах к пред. году	80,7	79,6	121,2	125,1	128,3	130,8	132,1
7. Среднемесячная номинальная заработная плата работников крупных и средних организаций экономики города, рублей	5819,1	7174,4	8733,2	10827,7	12471,7	15510,0	18932,4
8. То же рынка потребительских услуг (РПУ), руб.	6167,2	7657,3	-	17467,2	19174,5	22015,7	30238,2
9.Индекс среднемесячной заработной платы РПУ к экономике города	1,06	1,07	-	1,61	1,78	1,92	2,15

Так, в страны дальнего зарубежья предприятиями города было оказано услуг во внешнеэкономической деятельности больше, чем импортировано услуг.

Из общего количества экспортных услуг значительна доля транспортных услуг, услуг бюро путешествий и туристических агентов; услуг гостиниц; услуг в области исследований и разработок; услуг по реализации программного обеспечения. Из общего количества импортных услуг выше доля услуг путешествий и туристических агентов, услуг в получении лицензии в черной и цветной металлургии, в области проектно-конструкторских работ для строительства; транспортных услуг, услуг в области монтажа оборудования; консультативных услуг.

Так, с 2005-2011гг. Отмечается тенденция повышения уровня потребления населением товаров и услуг, выраженного показателем объема розничного товарооборота (табл. 2.3).

Таблица 2.3- Обеспеченность населения Якутии продуктами потребительского рынка (в процентах к предыдущему году).

Показатели	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
1.Оборот розничной торговли	106,0	107,4	113,2	114,0	119,5	124,3	116,5
2.Оборот общественного питания	120,0	128,2	-	-	103,9	102,8	100,4
3.Оказано платных услуг	104,1	105,0	104,1	103,5	104,4	107,0	102,6
4.Перевозки пассажиров	117,9	99,7	92,9	93,6	104,4	108,9	107,7
5. Пассажирооборот	124,7	113,6	95,2	95,7	98,6	100,2	92,7
6.Телефонные аппараты (домашние)	107,99	108,3	112,1	112,2	113,0	111,5	110,8
7.Оказано бытовых услуг	94,1	107,7	103,5	102,8	109,1	109,1	109,2
8.Число больничных коек	95,6	102,8	98,2	95,6	94,9	93,5	92,8
9.Число экземпляров на 1 000 населения в общедоступных библиотеках	99,9	95,4	99,1	98,0	97,5	96,8	96,6
10.Число посещений музеев	102,4	95,6	87,4	90,4	91,3	91,5	92,1

При недефицитном рынке на характер изменения объема розничного товарооборота в периоде с 2005-2011гг. повлияло изменение роли факторов, формирующих уровень и структуру потребления. Утратили свое влияние факторы: доступ к мировым рынкам потребительских товаров и свободная торговля ими на территории города.

При этом наблюдается снижение оборота розничного товарооборота на душу населении: в 2010г. – 124,3%, 2011г. - 116,5%.

В период 2005-2011гг. отмечается явная возрастающая тенденция. Это распространяется и на бытовые услуги, где наблюдается резкое повышение: в 2005г. (1,5 тыс. Руб. на 1 жителя) , а в 2011г. ( 2,0 тыс. руб. на 1 жителя). При этом 92,5% оказанных услуг предоставляется организациями частной формы собственности.

В структуре платных услуг имеют тенденцию к росту в 2011г. следующие услуги: связи (45,6%); жилищно-коммунальные (25,1%); системы образования (10,0%). При этом следует отметить влияние, как негативных, так и позитивных факторов (табл. 2.5). К негативным факторам целесообразно отнести рост цен, а к позитивным – удовлетворение отложенного спроса (например: связь, медицинские услуги).

Таблица 2.4- Динамика платных услуг населению потребительского рынка Якутии.

Показатели	Годы
	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008
1. Оказано услуг (в фактически действующих ценах), млрд. руб.	14,1	19,2	23,7	28,3	52,7	63,0	72,9
2. Процентов к предыдущему году (в сопоставимых ценах)	104,1	105,0	104,1	103,5	186,2	119,5	115,7
3. На одного жителя (в фактически действующих ценах), тыс. руб.	16,1	21,1	25,9	30,8	35,2	28,4	29,6
4.Оказано бытовых услуг (в фактически действующих ценах),млрд. руб.	1,4	1,8	2,0	2,3	2,1	1,9	2,0
5.Процентов к предыдущему году (в сопоставимых ценах)	94,1	107,7	103,5	102,8	91,3	90,5	105,3
6. На одного жителя (в фактически действующих ценах), тыс. руб.	1,6	1,9	2,2	2,5	2,7	2,9	3,2

Несмотря на конъюнктурный рост цен на товары и услуги ПР, отмечается в анализируемом периоде снижение реальных доходов населения города. Так, индекс цен в 2010г. в целом на товары и услуги составил 107,4%, а в 2011г. 112,0%.

Однако рост доходов розничной торговли не привел к определению последствий резкого снижения последнего (2011г. к 2005г.) (табл.2.5).

Таблица 2.5- Динамика общих затрат населения Якутии на товары и услуги потребительского рынка.

Показатели	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
1. Оборот розничной торговли, в процентах к предыдущему году	106,0	107,4	113,2	114,0	119,5	124,3	116,5
2.Индекс среднемесячной номинальной начисленной заработной платы, в процентах к предыдущему году (ИЗП)	135,7	123,2	121,7	123,9	122,5	131,9	120,8
3.Индекс потребительских цен, в процентах к предыдущему году (ИПЦ)	117,0	130,5	109,4	110,4	110,2	107,4	112,0
4. отношение ИПЦ к ИЗП	86,2	105,9	89,9	89,1	90,0	81,4	92,7
5. Средний размер назначенных пенсий с учетом компенсационных выплат,руб.	1569	1873,2	2160	2689,9	3044,2	3949,0	4896,0

Для ПР городского населения в период с 2005-2011гг. в целом можно отметить следующие характерные моменты:

1. действующая тенденция роста предложения товарных услуг;

2. колебание стоимости платных услуг населению (рост динамики в целом и рост на одного жителя), которое предположительно могло произойти под влиянием следующих факторов:

- федеральный и городской бюджет не могут оплатить стандарт

платных услуг (транспорт, медицина, образование и др.);

- изменение структуры потребностей населения города

(отложенный спрос по услугам связи, покупка недвижимости и

др.);

- импортозависимость товарных, бытовых услуг при низкой платежеспособности населения.

Устойчивое развитие рынка потребительских услуг для городского населения в современных условиях осуществимо в наиболее полной мере с позиции новой, предлагаемой нами управленческой парадигмы, глубоко ориентированной на создание человеческого потенциала, который имеет принципиально новые ценностные установки[42].

Рынок мобильной связи РС(Я) развивается очень высокими темпами. По мнению аналитиков, это вызвано общим социально-экономическим подъемом региона, а также государственной политикой, направленной на развитие информационных технологий. Кроме того, активному развитию рынка телекоммуникаций способствует большой приток в отрасль частных инвестиций. В настоящее время на рынке мобильной связи РС(Я) действуют 3 оператора;

- ЗАО «Русская Телефонная Компания» (МТС) (ММВБ: MTSI, РТС: MTSS , NYSE: MBT) - крупнейший оператор сотовой связи GSM и UMTS в России и странах СНГ, обслуживающий более 200 (август 2012) миллионов абонентов. Также МТС на данный момент является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной Европе.

- "МегаФон" - российская телекоммуникационная компания и торговая марка, один из трёх крупнейших общероссийских операторов сотовой связи стандартов GSM и UMTS в России. Действует во всех 97 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также на территории Абхазии и Южной Осетии.

- Билайн (также: Beeline) - торговая марка российской компании "Вымпел-Коммуникации", под которой она оказывает услуги сотовой и фиксированной связи, а также предоставляет доступ в Интернет, Wi-Fi, ТВ. "Билайн" - самый дорогой бренд России по версии Interbrand. Бренд "Билайн" - один из двух российских брендов (наряду с "МТС"), вошедших в список 100 крупнейших мировых торговых марок, составленный в апреле 2009 года британской газетой Financial Times, заняв в нём 72-е место. В рейтинге европейских брендов, в 2009 году занял 39-е место (Рейтинг был составлен Европейским институтом брендов (European Brand Institute)).

Под одним товарным знаком "Билайн" работают ОАО "ВымпелКом", ООО СЦС "Совинтел", ЗАО "Инвестэлектросвязь", ЗАО "Кортек" и другие лица Группы компаний "ВымпелКом".

За последний год рост числа подключений в Якутии составил более 200%. Проникновение сотовой связи в Якутии оценивается в 14,7%. На начало 2011 года в крае сотовой связью было охвачено чуть больше половины населения. Ресурс для количественного роста на начало года был хорошим. Три федеральных оператора сотовой связи ("Билайн", "МТС", "МегаФон") продолжили наращивать свои абонентские базы". Завоевывать потребителя компании начали новыми тарифными предложениями. Например, "Билайн" представил более понятные и удобные потребителю безлимытные доступные тарифы. Новую линейку предложений составила компания "МТС". "МегаФон" вывел ТП "". Благодаря своему невысокому ценовому предложению на протяжении всего года эти тарифы лидеры продаж данных операторов в Якутии. Также компании активно увеличивали предложения по дополнительным сервисам: GPRS-Internet, GPRS-WAP, MMS, SMS. По оценке сотовых операторов, наиболее востребованной в Якутии допуслугой остается Internet. По данным "Русской Телефонной Компании" 72% население подлючены к услуге безлимитного интернета. Как следствие, "МТС" ввел эксклюзивный спецпакет для Интернеты —Бит, Мини Бит и Супер Бит. Кроме того, в этом году операторы впервые предложили абонентам самостоятельно формировать свои тарифные планы. С 2009г. компания "МТС" применяет принцип конструктора: появилась "Пицца опций" — набор услуг, снижающих затраты абонента. "Комбинируя эти услуги, абонент фактически может создать собственный тариф, оптимизируя затраты на наиболее часто совершаемые звонки, смс либо интернет". Подобное предложение есть и у других операторов. "Принцип "Построй свое общение" позволяет абонентам самостоятельно изменять условия тарифа и за символическую абонентскую плату (4-8 руб. в сутки) выбирать различные услуги". Благодаря комплексному и гибкому подходу компании обеспечили рост рынка примерно в 30-40%, доведя тем самым якутский рынок сотовой связи до насыщения.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ЗАО "Русская телефонная компания"

Закрытое Акционерное Общество "Русская Телефонная Компания" создана как дочерняя структура ОАО "МТС" для управления сетью эксклюзивных салонов сотовой связи МТС, и отвечающей за управление и развитие монобрендовой розничной сети сотового оператора. "Русская Телефонная Компания" (РТК) была создано в конце 2004 года. На 100% принадлежит ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС), осуществляет управление розничным бизнесом МТС. Под управлением РТК находится 3 тыс. салонов монобрендовой розницы МТС, в том числе магазины "МТС Ритейл", недавно приобретенные точки продаж "Эльдорадо", а также франчайзинговые партнерские салоны. К концу 2012 года планируется увеличить число салонов до 3,5 тыс. В Якутске на данный момент работают 6 салонов офиса продаж, самыми проходимыми офисами являются находящиеся по ул.Ойунского 3, ул.Ленина10, ул.Пояркова 15. Группа товаров - сотовые телефоны, аксессуары к ним. Компания имеет разветвлённую розничную сеть по всей России, действует множество филиалов, в том числе в Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Самаре, Воронеже, Екатеринбурге, Новосибирске и Хабаровске. Место нахождения филиала в г.Якутске: ул.Ленина 10. Веб-сайт: www.sakha.mts.ru.

ЗАО "РТК" – оператор услуг фиксированной связи, занимающий лидирующее положение на телекоммуникационном рынке Дальнего Востока. ЗАО "РТК" имеет лицензии на оказание услуг местной и внутризоновой телефонной связи, услуг связи по передаче данных, телематических услуг связи и услуг связи по предоставлению в пользование каналов связи на всей территории Дальнего Востока. Компания присутствует во всех экономически развитых регионах Сибири. Клиентами ЗАО "РТК" являются федеральные сетевые компании розничной торговли и структуры, имеющие филиальные сети с обширной географией, предприятия малого и среднего бизнеса, заинтересованные в комплексном решении телекоммуникационных задач, а также крупные предприятия и банки, потребляющие большие объемы сетевых ресурсов и предъявляющие высокие требования надежности, технологиям и уровню обслуживания. Собственная инфраструктура компании позволяет оказывать комплексные телекоммуникационные услуги и реализовывать уникальные решения по организации распределенных сетей передачи данных и голоса любой степени сложности, географического охвата и защищенности.

Компании группы владеют лицензиями на предоставление услуг местной телефонной связи в 22 регионах РФ, междугородной и международной телефонной связи, услуг связи по передаче данных, телематических услуг связи и услуг связи по предоставлению в пользование каналов связи на всей территории РФ. Инфраструктура Группы компаний присутствует во всех регионах РФ: наземная магистральная междугородная сеть охватывает более 70 регионов страны и имеет общую протяженность более 75 тыс. километров, а в 13 регионах введены в эксплуатацию более 40 узлов доступа магистральных линии спутниковой связи. На ее базе функционируют сети IP/MPLS, МГ/МН, ЦОДов, ЦОВ, связанные со всеми участниками телекоммуникационного рынка.

Компании группы оказывают услуги связи более чем в 30 000 населенных пунктах, при этом техническая возможность оказания услуг связи присутствует во всех населённых пунктах РФ (в том числе в удалённых и труднодоступных населённых пунктах с использованием технологии VSAT). Общая численность сотрудников группы компаний – около 3000 человек. Предлагаемая продукция и услуги: аппаратура первичного мультиплексирования, аппаратура ЦВОЛТ PDH и SDH технологий, оборудование для реализации технологии VoIP, аппаратура передачи через пассивную оптическую сеть GEPON, Ethernet коммутаторы, модули передачи потоков Ethernet через Е1, управляемые ТВ разветвители.

Основной целью ЗАО "РТК" является удовлетворение потребностей населения, органов государственной власти и управления, обороны, безопасности и правопорядка, других хозяйствующих субъектов и юридических лиц в услугах связи, а также получение прибыли. Согласно ст.3 Федерального Закона "Об акционерных обществах" [45] Закрытое акционерное общество - акционерное общество, акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определенного круга лиц (в противоположность открытому). Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом. Число акционеров закрытого общества не должно превышать пятидесяти. В случае, если число акционеров закрытого общества превысит установленный предел, указанное общество в течение одного года должно преобразоваться в открытое. Если число его акционеров не уменьшится до установленного настоящим пунктом предела, общество подлежит ликвидации в судебном порядке. Акционеры закрытого общества пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения третьему лицу пропорционально количеству акций, принадлежащих каждому из них, если уставом общества не предусмотрен иной порядок осуществления данного права. Уставом закрытого общества может быть предусмотрено преимущественное право приобретения обществом акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

Руководство деятельностью филиала осуществляет директор, назначаемый Генеральным директором ЗАО "РТК", он действует по доверенности, выданной предприятием, распоряжается средствами филиала в пределах предоставленных ему прав, совершает сделки в рамках филиала, издает приказы и указания, принимает и увольняет работников филиала в соответствии со штатным расписанием, применяет к ним поощрения и взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и действующим трудовым законодательством РФ, а также совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач акционерного общества. Проверка финансово- хозяйственной и правовой деятельности филиала осуществляется ревизионной комиссией Общества. Филиал учитывает результаты своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством РФ. Главный бухгалтер филиала подчиняется непосредственно директору филиала и находится в оперативном подчинении у главного бухгалтера Общества.

Основной целью деятельности ЗАО "Русская телефонная компания" повышение уровня конкурентоспособности организации на рынке товаров в г.Якутске.Для этого организация разработала систему целей и задач, которые можно разделить на три группы: внеорганизационные, внутриорг Внеорганизационными целями ЗАО "Русская телефонная компания" являются завоевание прочных позиций на рынке соответствующих товаров, и охват новых сегментов рынка сбыта, в частности среди задач можно выделить следующие: проведение исследований потребностей у населения с использованием маркетинговых технологий, постоянное соответствие ассортимента спросу, проведение мероприятий по созданию устойчивого имиджа организации у покупателей, реализация гибкой ценовой политики и т.д. анизационные и управленческие цели.

Рис.2.1. Организационная структура управления ЗАО "РТК"

Внутриорганизационной целью является расширение масштабов деятельности путем предоставления новых услуг, разработки новых схем взаимодействия с поставщиками и покупателями, открытие новых магазинов.

Целевой портрет организации представлен на рисунке 2.2. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – целевой портрет.

Рис.2.2. Целевой портрет ЗАО "РТК"

Управленческой целью ЗАО "Русская телефонная компания" является создание эффективной системы, способствующей достижению поставленных целей, путем согласования действий между подразделениями, распределения и делегирования полномочий, контроля за деятельностью.

Как и любая организация ЗАО "Русская телефонная компания" имеет свою систему ценностей и целей создания. На рисунке 2.2. представлен целевой портрет данной организации. Как видно генеральной целью ЗАО "Русская телефонная компания" является развитие конкурентоспособности организации, за счет разнообразных экономических, социальных, хозяйственных и коммерческих целей. Выполнение задач по достижению поставленных перед организацией целей, должно в конечном итоге привести к достижению генеральной цели, т.е. к высокому уровню конкурентоспособности ЗАО "Русская телефонная компания".

В рыночных условиях на деятельность организации огромное влияние оказывают факторы внешней и внутренней среды, а также степень использования потенциала организации. Эффективность использования разнообразных ресурсов организации непосредственно сказывается на результатах ее деятельности. Для анализа стратегии развития организации необходимо провести анализ как внутренней, так и внешней среды.

Жизненный цикл организации – концепция, в основе которой лежит попытка описать финансовый результат, стратегию с момента выхода организации на рынок и вплоть до ее летального исхода. Жизненный цикл" организации проходит в несколько стадий (рис. 2.3). На примере "жизненного цикла" можно рассмотреть данную организацию ЗАО "РТК".

А – Становление (зарождение) – высокие творческие возможности;

Б – Эффективное развитие – формирование миссии, неформальные коммуникации и структура;

В - Максимальная эффективность деятельности – формализация правил, стабильная структура, упор на эффективность;

Г - Деградация (спад) – более сложная структура, децентрализация, диверсифицированные рынки;

Д - Летальный исход – высокая текучесть кадров, возрастающие конфликты.

Рис. 2.3"Жизненный цикл" ЗАО "РТК"

Для анализа внутренней среды организации необходимо проанализировать управленческий срез, производственный срез, финансовый и кадровый срезы.

Управленческий срез представляет собой анализ структуры, анализ культуры, анализ стиля руководства, расчет показателей управленческой эффективности. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Ныне существующая организационная структура ЗАО "РТК" была рассмотрена выше, на рисунке 2.1 .

Говоря о структуре организации, нельзя забывать о её культуре. Культура организации – это пути выполнения работ и характер отношения к людям в организации

Она выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и т. д.

Одной из составляющих внутренней среды организации являете организационный срез, где рассматривается культура и структура организации. Диагностика структуры организации осуществляется на основе социологических методов. Поэтому сотрудникам ЗАО "РТК" было предложено ответить на вопросы анкеты. Результаты опроса и анализа полученных данных представлены в сводной таблице 2.6.

Таблица 2.6- Анкета по определению проблем структурного характера.

Вопросы анкеты	Количество положительных ответов
Заметны ли Вам плохое моральное состояние и слабая мотивация?	37
Кажутся ли Вам решения не последовательными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями?	29
Понимают ли сотрудники, чего от них хотят и каким образом может быть определен их вклад?	17
Могут ли являться определенные работники объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов?	22
Есть ли сотрудники, имеющие слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим?	39
Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недостаточно качественным?	41
Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии)? Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих структурных подразделениях организации из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности?	15
Перегружены ли сотрудники, которые принимают решения, из-за того, что они не способны передать другим часть своих полномочий?	24
Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас?	28
Имеют ли место заметные конфликты и недостаточность координации?	14
Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов?	11
Были ли упущены возможности координации деятельности определенных групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи?	27
Участвуют ли сотрудники, выполняющие производственную работу, в планировании?	13
Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особенно в административной сфере?	41
Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много "вождей" по сравнению с числом "индейцев"?	24
Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата?	35
Считаете ли Вы, что организация не реагирует новаторски на изменение обстоятельств?	5
Есть ли у Вас специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям?	43
Является ли поддержка вышестоящими органами нововведений и планирования изменений достаточной?	23
Имеет ли место недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)?	14

В исследуемой организации имеется неплохая система мотивации, достаточно четкая иерархия разделения функций и полномочий, что способствует снижению числа конфликтов в организации, число управляющих адекватно числу подчиненных. Выбранная структура управления соответствует основным целям и масштабу деятельности организации, это обеспечивает протекание эффективных коммуникационных процессов, что позволяет организации результативно функционировать и динамично развиваться. Однако имеется ряд недостатков, к которым можно отнести низкий уровень исследований, в области маркетинга и инноваций.

Говоря о структуре организации, нельзя забывать о её культуре. Каждая организация имеет свою собственную культуру. Для определения доминирующую культуру ЗАО "РТК" сотрудникам данной организации было предложено заполнить анкету, составленную доктором Роджером Харрисоном и включающую 15 групп из четырех альтернативных формулировок. Кроме этого, целью настоящего исследования является решение проблемы совершенствования организационной структуры как фактора, координирующего всю деятельность подсистем предприятия и регулирующего трудовые, маркетинговые и другие организационные процессы на основе оценки деятельности работников (в опросе задействованы 50 сотрудников фирмы). Результаты представлены в таблице2.7.

Таблица 2.7- Анкета по определению типа организационной культуры:

Характеристики	Оценка по 5-б
1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.	38 41 23 11
2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.	36 41 33 44
3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы.	26 32 15 13
4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.	5 47 41 39
5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.	23 34 45 26
6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие,	33 19 25 40
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.	23 41 21 27
8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.
9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.	32 48 21 15
10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.	47 25 14 18
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам.	41 34 21 18
12. КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.	28 19 36 39
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.	49 46 35 17
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.	43 37 26 29
15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Комплекс потенциальных опасностей и помощи.	24 31 11 7

Очевидно, что в данной организации преобладает культура роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Вовлеченность и приспособляемость оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. В данном случае можно говорить о низком уровне инноваций в процессе производства и сервиса, креативности, низкое реагирование на изменяющиеся желания и потребности клиентов. Индексы по группам приспособляемость и миссия влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. В данной организации наблюдается периодический рост продаж и доли рынка. Для того чтобы оценить влияние эффективности системы управления на деятельность ЗАО "РТК" необходимо проанализировать и провести расчет показателей эффективности управления коммерческой деятельностью на предприятии. Экспертным путем оценим эффективность созданной системы управления в ЗАО "РТК" табл.2.8.

Таблица 2.8- Расчет показателей эффективности управления на "РТК"

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка Сохранение организации как целостности	0,7 0,7 0,6
Качество функционирования	1.Соотношение централизации и децентрализации. Рост гибкости организационной формы. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. Надежность и безопасность информации. Своевременность информации. Наличие необходимой информации. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,6 0,6 0,7 0,8 0,6 0,7 0,6 0,6 0,7
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,6 0,5 0,4 0,7 0,8 0,6 0,6 0,7
Изменение в качестве рабочей силы	1.Гибкость в системе продвижения по службе. Полномочия работников и их ответственность. Степень удовлетворения, выполняемой работы. Повышение квалификации	0,6 0,6 0,8 0,6
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.Способность СТЭП факторного анализа. Наличие обоснованных целей. Степень интеграционной поддержки.	0,7 0,7 0,3
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	17,1

Проведенный анализ эффективности управления позволяет сделать вывод, что у компании удовлетворительные показатели управленческой эффективности, однако в ее деятельности еще остались слабые места, ликвидировать которые поможет разработка стратегии диверсификации.

Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

Финансовый срез отражает анализ эффективности финансовой деятельности. Для определения финансового состояния ЗАО "РТК" необходимо провести анализ основных показателей, отражающих результаты финансовой деятельности данной организации. Анализ проводится путем сравнения данных за прошлый и отчетный период.

Для проведения анализа финансового среза ЗАО "РТК" произведем расчет основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Анализируемая торговая организация занимается реализацией населению широкого ассортимента бытовой техники. Показатели финансово-хозяйственной деятельности состояние фирмы представлены в таблице 2.9

Таблица 2.9- Анализ основных показателей деятельности предприятия за отчётный период

Показатели	Ед. изм.	Прошлый год (2010г.)	Отчётный год (2011г.)	Откл.	Темпы роста
Товарооборот без НДС	тыс. руб.	24791	33521	8730	135,21
Торговая площадь	м2	250	270	20	108,00
Товарооборот на 1 м2 торговой площади	тыс. руб./м2	99,16	124,15	24,99	125,20
Численность работников	чел.	36	38	2	105,56
в т.ч. торгово-оперативный персонал	чел.	11	11	0	100,0
Производительность труда 1 работника (стр. 1/ 4)
общая	тыс.руб./чел	688,64	882,13	193,49	128,1
- торгово-оперативного персонала	тыс.руб./чел	2253,73	3047,36	793,63	135,21
Фонд з/ платы
сумма	тыс. руб.	258	428	170	165,89
уровень	%	1,04	1,28	0,24	-
Среднемесячная з./плата 1 работника	тыс. руб.	86	135,16	49,16	157,16
Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	2055,5	4431	2375,5	215,57
Фондоотдача на 1 руб. осн. фондов	тыс. руб.	12,06	7,57	- 4,49	62,77
Фондоемкость, на 1 руб. товара	тыс. руб.	0,083	0,132	0,05	159,04
Фондовооруженность	т.руб./чел	57,1	116,61	59,51	204,22
Фондорентабельность на 1 руб. осн. фондов		0,074	0,06	-0,014	81,08
Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс. руб.	3455	3606	151	104,37
Время обращения оборотных средств	дни	50	39	- 11	78,0
Скорость обращения оборотных средств	обороты	7	9	2	128,57
Валовая прибыль
сумма	тыс. руб	2603	5952	3349	228,66
Уровень	%	10,5	17,76	7,26	-
Издержки обращения
сумма	тыс. руб	2124	5509	3385	259,37
уровень	%	8,57	16,43	7,86	-
Прибыль (убыток) от продаж
сумма	тыс. руб	479	443	- 36	92,48
уровень	%	1,93	1,32	- 0,61	-
% к получению	тыс. руб.	-	-	-	-
% к уплате	тыс. руб.	-	-	-	-
Прочие операционные доходы	тыс. руб	-	-	-	-
Прочие операционные расходы	тыс. руб	-	181	181	-
Внереализационные доходы	тыс. руб	477	196	-281	41,09
Внереализационные расходы	тыс. руб	708	53	-655	7,48
Прибыль (убыток) до налогообложения
сумма	тыс. руб	248	405	157	163,31
уровень	%	1,00	1,21	0,21	-
Налог на прибыль и иные аналогичные платежи
сумма	тыс. руб	95	138	43	145,26
уровень	%	0,38	0,41	0,03	-
Прибыль (убыток) от обычной деятельности
сумма	тыс. руб	153	267	114	174,51
уровень	%	0,62	0,8	0,18	-
Чрезвычайные доходы	тыс. руб.	-	-	-	-
29. Чрезвычайные расходы	тыс. руб.	-	-	-	-
30.Чистая прибыль (убыток)
сумма	тыс. руб.	153	267	114	174,51
уровень	%	0,62	0,8	0,18	-

Основным результативным показателем хозяйственной деятельности организации является товарооборот, который увеличился в анализируемом году на 35,21% и составил 33521 тыс.руб.

Эффективным является использование торговых площадей. Так при росте торговой площади на 20 м² (8 %) с 250 до 270 м² , доля влияния средней нагрузки на 1м² торговой площади увеличилась на 125,20%, с 99,16 до 124,15 тыс. руб.

Положительным моментом является рост производительности труда 1 работника на 28,10%. Данный момент сопровождался увеличением среднесписочной численности работников с 36 до 38 человек.

В анализируемом периоде произошло увеличение фонда заработной платы на 165,89%, с 258 до 428 тыс. руб. Этот факт повлиял на увеличение среднемесячной зарплаты 1 работника на 157,16%.

Отрицательными моментами в деятельности организации является сокращение коэффициента фондоотдачи. В 2011г. организация получила с 1 руб. основных фондов 7,57 руб. прибыли, в то время как в 2010 г. – 12,06 руб. увеличение коэффициента фондоемкости на 59,04%,так же является негативным моментом.

Среднегодовая стоимость оборотных средств в анализируемом периоде увеличилась с 3455 до 3606 тыс.руб. , что составило 4,37%. По данным таблицы можно сделать вывод, что оборотные средства использовались эффективнее, об этом говорит сокращения время обращения оборотных средств с 50 до 39 дней и увеличение скорости обращения с 7 до 9 оборотов.

В период с 2010 по 2011г.г. валовая прибыль организации увеличилась с 2603 до 5952 тыс.руб., что составило 228,66%. Однако при этом наблюдался рост издержек обращения на 259,37%. Это повлияло на сокращение прибыли от продаж с 479 до 443 тыс.руб.

Так как организация в анализируемом периоде не имела чрезвычайных доходов и расходов, то чистая прибыль соответствует прибыли от обычной деятельности.

Как видно по данным таблицы в 2011 году организация осуществляла более эффективную торговую деятельность. Об этом свидетельствует рост таких показателей: товарооборот, чистая прибыль по итогам года, производительность труда работников, рентабельность торговой деятельности. Однако в результате анализа были выявлены отрицательные моменты в деятельности организации, к ним можно отнести: снижение фондоотдачи, увеличение фондоемкости, рост издержек обращения.

Для более полного отражения результатов финансовой деятельности организации произведем расчет показателей, используя метод "5*5". В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа целесообразно включить следующие показатели:

• ресурсы — торговая площадь, среднесписочная численность работников;

• затраты — общая сумма издержек обращения;

• результаты — прибыль, розничный товарооборот.

Таким образом, в модель будут включены 5 показателей (табл.2.10), что позволяет построить матрицу 5*5. Показатели рационально расположить по обратной схеме.

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности магазина будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности: темп роста прибыли > темпа роста розничного товарооборота > темпа роста издержек обращения > темпа роста торговой площади > темпа роста среднесписочной численности. Но на данном предприятии наблюдается другая тенденция Для заполнения матрицы необходимо рассчитать основные элементы (табл. 2.11, 2.12, 2.13, 2.14, 2.15).

Таблица 2.10- Показатели хозяйственной деятельности ЗАО "РТК"

Показатели	Условное обозначение	2010 г.	2011 г.	Откл. (+/-)	Темп роста %
Чистая прибыль, тыс. руб. Розничный товарооборот, тыс. руб. Издержки обращения, тыс. руб. Торговая площадь, м2 . Среднесписочная численность работников, чел.	ЧП РТО ИО S Ч	153 24791 22188 250 36	267 33521 27569 270 38	114 8730 5381 20 2	174,51 135,20 124,25 104,00 105,56

Элементами матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. Матрица 5*5 представлена (на рисунке 1 Приложение А)

Таблица 2.11- Данные по показателю прибыли в матрицу включены следующие данные

Формула	2010 год	2011 год	Индекс (темп роста)
П : П	1	1	1
П : РТО	153 / 24791 = 0,006	267/33521=0,008	0,008/0,006=1,333
П : ИО	153 / 22188 = 0,007	267/27569=0,010	0,010/0,007=1,429
П : S	153 / 250 = 0,612	267/270= 0,989	0,989/0,612=1,616
П : Ч	153 / 36 = 4,250	267/38=7,026	7,026/4,250=1,653

Таблица 2.12- Данные по показателю розничного товарооборота в матрицу включены следующие данные

Формула	2010год	2011 год	Индекс (темп роста)
РТО : П	24791/153=162,033	33521/267=125,547	125,547/162,033=0,773
РТО : РТО	1	1	1
РТО : ИО	24791/22188=1,117	33521/27569=1,216	1,216/1,1171=1,089
РТО : S	24791/250=99,164	33521/270=124,152	124,152/99,164=1,252
РТО : Ч	24791/36=688,639	33521/38=882,132	882,132/688,639=1,281

Таблица 2.13- Данные по показателю издержек обращения в матрицу включены следующие данные

Формула	2010 год	2011 год	Индекс (темп роста)
ИО : П	22188/153=145,020	27569/267=103,255	103,255/145,020=0,712
ИО : РТО	22188/24791=0,895	27569/33521=0,822	0,822/0,895=0,918
ИО: ИО	1	1	1
ИО : S	22188/250=88,752	27569/270=102,107	102,107/88,752=1,150
ИО : Ч	22188/36=616,333	27569/38=725,500	725,5/616,333=1,177

Таблица 2.14- Данные по показателю торговой площади в матрицу включены следующие данные

Формула	2010 год	2011 год	Индекс (темп роста)
S:П	250/153=1,634	270/267=1,011	1,634/1,011=0,619
S: РТО	250/24791=0,1	270/33521=0,008	0,008/0,1=0,08
S: ИО	250/22188=0,011	270/27569=0,01	0,01/0,011=0,909
S : S	1	1	1
S:Ч	250/36=6,944	270/38=7,105	7,105/6,944=1,023

Таблица 2.15- Данные по показателю среднесписочной численности работников в матрицу включены следующие данные

Формула	2010 год	2011год	Индекс (темп роста)
Ч : П	36/153=0,235	38/267=0,142	0,235/0,142=1,655
Ч : РТО	36/24791=0,001	38/33521=0,001	0,001/0,001=1
Ч: ИО	36/22188=0,002	38/27569=0,001	0,002/0,001=0,5
Ч: S	36/250=0,144	38/270=0,141	0,.144/0,141=0,979
Ч: Ч	1	1	1

По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности торговой фирмы:

Кэ = (0,773 + 0,712 + 0,619 + 1,655 + 1,333 + 0,918 + 0,08 + 1+ 1,42+ +1,089+0,909+0,5+1,616+1,252+1,105+0,979+1,653+1,28+1,177 + 1,023) /20 = 1,055

Значение К_Э =1,055 показывает, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом эффективность хозяйственной деятельности ЗАО "РТК" возросла на 0,055 %.

Для эффективного комплексного анализа всех использованных методов нужно провести SWOT-анализ, в которой в экспертных оценках сил, слабостей, возможностей и угроз представлены для оценки факторы, которые были выбраны как наиболее значимые из всех проведенных методов анализа. Обобщим полученные данные в таблице 2.18, используя функциональное разделение.

Таблица 2.16- Составляющие внутренней среды организации

Компоненты внутренней среды	Факторы	Влияние факторов внутренней среды на деятельность предприятия
А	Б	В
Кадровый срез	* развиты экономические методы мотивации труда персонал * низкая степень социальной мотивации * наличие социального пакета * не эффективная система вознаграждений * продвижение кандидатов изнутри * высокая компетентность руководства * осуществление переподготовки кадров	Организация имеет не плохую систему мотивации труда, но она заключается в основном в использовании экономических методов, но при этом не достаточно развиты другие методы, что снижает общую эффективность мотивации. Наличие в организации социального пакета, ведет к обеспечению соц. гарантий работников. Продвижение кандидатов из нутрии способствует повышению эффективности выполнения работ и является методом стимулирования. Высокая компетентность руковдства обеспечивает эффективный менеджмент в организации.
Менеджмент	* эффективность управления организацией * наличие инновационных способностей у высшего руководства * эффективная система управления организацией * создание адекватной культуры организации * делегирование полномочий * ориентация на будущее *сложившиеся нормы и ценности *строгая иерархия подчинения *отсутствие четких целей планирования	Наличие инновационных способностей у руководства организации определяет инновационность самой организации. Это свидетельствует о возможности внедрения разнообразных проектов для поддержания конкурентоспособности организации. Умение рационально делегировать полномочия обеспечивает эффективность выполнения поставленных задач. Ориентация на будущее позволяет строить стратегические планы. Но при этом в организации отсутствуют четкие цели планирования
Маркетинговый срез	* низкий уровень маркетингового обеспечения * значительные расходы на рекламу * проведение рекламных компаний (не постоянно) * низкая доля расходов на маркетинг в бюджете организации * гибкая ценовая политика * низкий уровень мероприятий по исследованию рынка *отсутствие взаимодействия с внешними экспертами в области маркетинга *не эффективность развития имиджа организации * не учитывается ЖЦ продукта	Низкий уровень маркетингового обеспечения может привести к потери положения на рынке, потери конкурентных преимуществ. Низкий уровень исследования рынка, способен дезориентировать организацию при выборе целевой группы клиентов. Отсутствие взаимодействия с внешними экспертами не дает возможности получения дополнительной информации, что может привести к потери потенциальных возможностей. Проведение рекламных мероприятий способствует поддержанию спроса на услуги организации и создание имиджа организации, но данные действия для большего эффекта должны носить систематический характер
Финансовый срез	* система бухгалтерской и статистической отчетности * обеспечение ликвидности организации * финансирование разработок из собственных средств *возможность привлечения инвесторов * вовлечение большого числа средств в материальные запасы * увеличение рентабельности собственного капитала * увеличение издержек * рост чистой прибыли * очень редкое проведение аудиторских проверок *отсутствие долгосрочных финансовых обязательств	Система бухгалтерской и статистической отчетности на предприятии обеспечивает возможность отслеживания изменений по показателям финансово-хозяйственной деятельности. Отсутствие долгосрочных финансовых обязательств, позволяет привлекать реальных инвесторов. Наличие финансовых средств в организации может служить источником финансирования разработок и внедрения проектов без привлечения внешних источников финансирования. вовлечении большого числа средств в материальные запасы снижает общую ликвидность активов предприятия. Очень редкое проведение аудиторских проверок, ведет к невозможности оперативно выявлять различные недостатки и нарушения.
Производственный срез	* отсутствие инновационных разработок * снижение длительности производственного цикла * увеличение скорости обращения оборотных средств * полнота информационной базы нормирования производственного процесса * соответствующее техническое состояние оборудования	Отсутствие инновационных разработок может привести к потери занимаемого положения на рынке. Полнота информационной базы нормирования производственного процесса позволяет эффективно организовывать производственный процесс. Соответствующее техническое состояние оборудования позволяет производить высококачественную продукцию.
Сбыт и сервисное обслуживание	* высокий уровень обслуживания * поддержание высокого уровня репутации у покупателей *составление прогнозов продаж *развитие этики общения с клиентами * использование новейших систем при обслуживании клиентов	Высокий уровень обслуживания позволяет удерживать имеющихся клиентов и привлекать новых, что несомненно положительно отражается на покупательском спросе. Это так же влияет на поддержание высокого уровня репутации у клиентов и положительно сказывается на имидже организации.

На следующем этапе изучаются сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы. Для этого выделяются позиции, из представленных выше таблиц, и используется метод экспертных оценок. Для этого из расчета количества анализируемых позиций, была создана экспертная комиссия. Комиссии было предложено оценить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы по пяти бальной шкале. Результаты исследований по этим четырем принципам представлены в таблицах (1,2,3,4 приложения 2).

Из данных таблиц(1,2,3,4 приложения 2) видно, что основными сильными сторонами организации являются: высокая компетентность руководства, гибкая ценовая политика, отлаженная система менеджмента; слабые стороны: не эффективное развитие имиджа организации, низкий уровень маркетинговых исследований, увеличение издержек; возможности: увеличение реализации, освоение новых рынков повышение конкурентоспособности организации; угрозы: отток клиентов, появление новых конкурентов, рост крупных торговых организаций. Данные факторы станут основополагающими при создании матрицы SWOT (рис.2.16), позволяющий установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования организации.

Для того, что бы слабые стороны организации можно было подкорректировать и преобразовать их в сильные стороны эффективнее всего использовать стратегию усиления позиций на рынке.

В результате проведенных исследований было выявлено, что руководству ЗАО "Русская телефонная компания" необходимо предпринять меры по улучшению финансового положения, снижению издержек, проведению маркетинговых исследований, для реализации этих целей необходимо использовать стратегию усиления позиций на рынке, относящуюся базисной стратегии концентрированного роста.

Таблица 2.17- SWOT- анализ ЗАО «РТК»

	Возможности:	Угрозы:
	Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5–10 % доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.	1. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п. 2. Большое число конкурентов. 3. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль. 4. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами. 5. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. 6. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи. 7. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Лидер рынка. Компания ЗАО «МобильныеТелеСистемы» определенно является лидером рынка сотовой связи РС(Я). Абонентская база этого оператора составляет 60681600 тысячи абонентов (доля рынка 56%). Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам: А). Качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории РС(Я) т.е. полностью реализована мобильность). Б). Географический. (Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Во многих населенных пунктах РС(Я), МТС является лишь одной доступной сотовой связью и у потребителей просто нет выбора). Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги. Имидж марки. МТС можно назвать в какой-то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь. Слоган компании – «Будущее зависит от тебя».	Внедрение новых услуг и технологий позволит увеличить прибыль; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа – информацию оценках и дополнительных условиях. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше-чем у конкурентов. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.	недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры; плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки; неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов; высокий уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

В ЗАО "РТК" главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор.

Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. С помощью проведения оценки персонала в ЗАО "РТК" решаются определенные задачи.

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

- установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

- удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

На практике в ЗАО "РТК" не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий. На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 2.19).

Таблица 2.18- Методы управления персоналом, используемые руководством ЗАО "РТК"

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность.

Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам.

Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов. Набор кадров – один из ключевых моментов работы ЗАО "РТК", т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа финансово – хозяйственной деятельности ЗАО "РТК" можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 2.19).

Таблица 2.19 Преимущества и недостатки системы управления персоналом ЗАО "РТК"

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом организации. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности фирмы.

При ведении бухгалтерского учета всеми подразделениями ЗАО "РТК" используется единый рабочий план счетов, обязательный к применению всеми работниками бухгалтерской службы. В процессе работы необходимо руководствоваться рабочим планом счетов и инструкцией к его применению. Счета бухгалтерского учета тесно связаны с бухгалтерским балансом, т. к. открываются на основании статей баланса. В соответствии с делениями баланса на актив и пассив различают следующие виды счетов: Активные – предназначены для учета имущества ("Основные средства", "Материалы", "Касса", "Расчетный счет") Пассивные – предназначены для учета источников формирования имущества ("Уставный капитал", "Добавочный капитал", "Кредиты банка") Активно-пассивные – предназначены для учета имущества и источников одновременно (прибыли и убытки).

К основным средствам относятся активы ЗАО "РТК" при единовременном соблюдении специальных условий:

- используются в производстве, при выполнении работ, оказании услуг, либо управленческих нужд предприятия;

- имеют срок использования в течение длительного времени, то есть срок полезного использования продолжительностью более 12 месяцев или обычного операционного цикла, если он больше 12 месяцев;

- последующая перепродажа их организацией не предполагается;

- могут принести организации экономическую выгоду (доход) в будущем.

Совмещение целей производится путем последовательной декомпозиции цели верхнего уровня и построения дерева целей. По каждой цели выбираем показатель, которым будет определяться достижение цели. По каждому показателю устанавливаем его критериальное значение, которое будет определять успешность достижения цели. Цель ЗАО РТК: обеспечение финансовой успешности компании. Показатель - чистая прибыль Критерий - рост на 25%. Определяем, за счет чего мы этой цели достигаем:

За счет роста выручки.

За счет снижения затрат и т. д.

На основании приведенных данных построим дерево целей ЗАО "РТК" (Приложение 3).