16. Конкурентоспроможність продукту.

Конкурентоспроможність продукту є важливим економічним явищем та метою будь-якого успішного підприємства.

Проблема створення товарів, які стануть конкурентоспроможними досі залишається центральною для виробників.

Конкурентоспроможність передбачає економічну та фінансову стабільність на підприємстві, адаптування продукту до змін в зовнішньому середовищі, відображає позицію даного продукту відносно конкурентів.Під терміном "конкурентоспроможність" слід розуміти не лише виробничу ефективність, але й здатність пристосування до різних економічних умов на ринку. Важливо вміти забезпечити конкурентоспроможність товару ще на етапі його проектування. Орієнтування на споживача, якість, економічна ефективність - це саме ті характеристики, які допоможуть створити конкурентоспроможний продукт. Прагнення до конкурентоспроможності та її досягнення на підприємстві відіграють велике значення в поліпшенні основних показників: фінансового стану підприємства, виробничої діяльності, прибутку, вигідному положенні товару на ринку.При розробці товару виробник повинен враховувати певні критерії, які впливають на його подальше формування. Майбутній продукт повинен бути якісний, економічно ефективний та конкурентоспроможний в першу чергу для споживача. Життєвий цикл потенційного продукту бере початок на етапі зародження ідеї, розробки та дослідження. Саме на даному етапі закладається своєрідний фундамент його конкурентоспроможності. Загалом весь процес до найменшої дрібнички є важливим, адже припустивши найменшої помилки можуть слідувати негативні наслідки на послідуючих етапах життєвого циклу продукту

Враховуючи сказане вище можна виділити декілька принципів, які сприятимуть підвищенню конкурентоспроможності товару: намагання створити ексклюзивний товар; враховування незадоволених споживчих потреб; створення стратегії розвитку товару; пріоритет споживчих інтересів ; цільова орієнтація на певний сегмент ринку; переваги даного товару над аналогами (ціна, якість); запровадження новітніх технологій; використання найдосконаліших методів прогнозу, аналізу, моделювання, економічної ефективності та оцінки конкурентоспроможності.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (рис. 2.4)

17. Конкурентоспроможність підприємства.Фактори та показники. Методи оцінки конкурентн. Сили підприємства.

Конкурентоспроможність організації – відносне поняття, оскільки воно може бути визначене лише на підставі порівнянь окремої організації з конкурентами по галузі. Таким чином, поняття «абсолютна конкурентоспроможність» не існує.

Остаточну оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства можна дістати тільки в результаті порівняння його параметрів з відповідними параметрами підприємства-конкурента.

Аналіз конкурентоспроможності підприємства — це аналіз, в якому внутрішні характеристики порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих, підприємств-конкурентів.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внут­рішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати доволі тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення. Зрештою остаточне визначення рівня наявного виробничо-збутового потенціалу можливе тільки в порівнянні з підприємствами-конкурентами. Результати аналізу дають змогу визначити напрямки його розвитку або доцільність подальшої підтримки.

Ключові фактори конкурентоспроможності (КФУ або конкурентні переваги) організації — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

М. Портер розрізняє кілька рівнів конкурентних переваг:

«Переваги низького рівня» базуються на доступності сировини, дешевій робочий силі, великих масштабах виробництва;

«Переваги більш високого рівня» визначаються репутацією фірми, ефективними зв’язками з клієнтами, інвестиційною привабливістю тощо;

«Переваги найбільш високого порядку» становлять власні патенти та ліцензії, висока кваліфікація персоналу, ефективні системи управління (зокрема застосування системи стратегічного управління) тощо.

Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінювання потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є характеристики «портфеля продук­ції» з його різноманітними техніко-економічними показниками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДПКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.

М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами [73]:фінансові цілі;ставлення до ризику;цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; переважні типи вищих керівників та стиль їхнього управління; чіткість уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що змен­шують свободу вибору рішень і поведінки.

А. Роу зі співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація організації та її економічна політика; рівень якості продукту; організація збуту та реалізації продукції; маркетингові можливості; виробничий потенціал, забезпеченість енергією та сировиною; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; географічна локалізація системи виробництва та збуту; рівень витрат на виробництво; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми.

Наведені показники демонструють, що різні автори роблять акценти або на джерела конкурентних переваг (М. Портер), або на більш чітких показниках, що розраховуються для порівняння конкурентів (А. Роу).

Однак зіставлення об’єктів аналізу під час оцінювання рівня конкурентоспроможності дає змогу зосередити увагу на більш або менш глибокому проникненні у функціональні підсистеми конкурента.

Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, проте це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств.

Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.